Человек решающий
Деннис БаккиОсновные идеи
- Большинство руководителей не принимают участия в повседневной деятельности компании, но прерогатива принятия решений почти полностью принадлежит им.
- Те, кто непосредственно сталкивается с проблемой, обычно знают о ней больше других, а это важная предпосылка для правильного решения.
- Многие компании смотрят на своих сотрудников как на детей, не способных действовать разумно. В таких условиях люди относятся к работе формально.
- Развивайте у своих подчиненных “культуру принятия решений”, и у них появятся соответствующие навыки.
- Делегируя полномочия по принятию решений, вы способствуете раскрытию творческого потенциала подчиненных.
- Сотрудники любого уровня способны принимать решения относительно того, что касается их служебных обязанностей.
- Принятие решений следует поручать тем, кто хорошо знаком с соответствующей проблемой, обладает необходимым опытом, знаниями и рассудительностью.
- Прежде чем принять решение, ответственные сотрудники должны посоветоваться и со старшими коллегами, и с подчиненными, имеющими опыт в нужной сфере.
- Нельзя забывать о том, какой вклад внесли в решение проблемы советчики.
- “Культура принятия решений” мотивирует сотрудников, способствует повышению их профессионального уровня и создает благоприятную рабочую среду.
Актуальность
Из краткого содержания этой книги вы узнаете: 1) Что такое “культура принятия решений”; 2) Каковы ее основные принципы; 3) Как развить ее в своей организации.
Об авторе
Предприниматель Деннис Бакки – один из основателей энергетического гиганта AES, организации, для которой корпоративная ответственность и забота о сотрудниках имеют первостепенное значение. Позднее Бакки стал соучредителем Imagine Schools – сети некоммерческих чартерных школ, где лучшие методики обучения применяются индивидуально, в соответствии с потребностями каждого из студентов. В этой книге Бакки объясняет, что все сотрудники фирмы могут принимать важные производственные решения, и подчеркивает, что персонал обязательно нужно наделять более широкими полномочиями. Обращаясь к жанру притчи, автор проповедует философию уважительного отношения к внутреннему потенциалу человека. Конечно, притчи нельзя безоговорочно принимать на веру, и все же рекомендуем читателям этот увлекательный сборник советов по развитию “культуры принятия решений”. Бакки убедительно доказывает, что делегировать полномочия персоналу не только правильно, но и выгодно.
Процесс принятия решений в организации
Чтобы понять, что представляет собой та или иная организация, присмотритесь к тому, как в ней принимаются решения. В большинстве компаний все сколько-нибудь важные решения принимает высшее руководство. Обычно это говорит о том, что руководители не доверяют своим подчиненным.
Эффективнее всего люди учатся, принимая важные решения. Именно поэтому Гарвардская школа бизнеса первой в мире стала использовать анализ кейсов как основной метод обучения. Слушатели гарвардской программы MBA разбирают более 500 кейсов, каждый раз принимая серьезные решения. Эта методика применяется сегодня во всем мире для обучения и повышения квалификации руководителей коммерческих предприятий.
Между тем, едва заняв руководящую должность, большинство управленцев оставляют право принимать решения только за собой, по крайней мере важные решения. Они рассчитывают, что подчиненные будут послушно выполнять их распоряжения; в лучшем случае руководитель поинтересуется их мнением, прежде чем сказать свое последнее слово. Неудивительно, что в таких условиях сотрудники работают не в полную силу. Страдает при таком подходе и их профессиональное и личностное развитие.
Переход к культуре принятия решений
Соображения выгоды, здравого смысла и гуманности в равной мере требуют, чтобы все было устроено иначе. Вы можете внедрить в своей компании специальные инновационные программы по передаче сотрудникам разных уровней более широких полномочий, связанных с принятием важных решений. Главное при этом – следовать простому правилу: “Относитесь к людям как к людям, а не как к машинам”.
Проиллюстрировать этот тезис и продемонстрировать возможности его практического применения можно с помощью притчи. Эта вымышленная история показывает, как именно функционирует культура принятия решений, как внедрить ее в организации, и объясняет, в чем состоит выгода такого подхода. Согласно результатам исследований, распределение ответственности за принятие решений по разным уровням организации дает хорошие финансовые результаты. Наделение сотрудников полномочиями очень выгодно для бизнеса: все могут принимать разумные, продуманные решения.
История о взрыве оборудования на заводе MedTec
Том Андерсон и Джим Трэверс, новые совладельцы компании MedTec, известного производителя медицинского оборудования, не на шутку встревожились: на их предприятии взорвалась важная установка. К счастью, оператор установки, сотрудник по имени Энтон, не пострадал. Заметив, что с оборудованием творится неладное, он вышел из помещения, чтобы спросить у старшего смены разрешения отключить машину. В этот момент раздался взрыв. То, что Энтон покинул помещение, вероятно, спасло ему жизнь. Но если бы он просто выключил установку, она бы, скорее всего, и не взорвалась. К сожалению, у Энтона не было полномочий принимать подобные решения.
Заручившись согласием Джима, Том решил изменить порядок принятия подобных решений. При этом ему пришлось полностью перевернуть существовавшую в MedTec “культуру контроля” – не только на производстве, но и во всей фирме. Новые правила принятия решений он обнародовал на общем собрании сотрудников. Том объяснил, что считает неправильной сложившуюся процедуру принятия решений, которая исходит из того, что большинство работников не умеют мыслить самостоятельно. “У нас работают взрослые люди, а мы относимся к ним как к детям, – сказал он сотрудникам. – Причем даже не как к послушным детям. Мы воспринимаем их как детей, которым нельзя доверять”.
Том объяснил подчиненным, что под их с Джимом руководством компания MedTec будет работать по-новому. Он подчеркнул, что каждый сотрудник их фирмы – личность, обладающая уникальными способностями к обучению, к новаторскому мышлению и преодолению трудностей. Том объяснил, что они с Джимом считают правильным доверять сотрудникам и позволять им принимать важные производственные решения самостоятельно.
“Это не отвлеченные идеи, – говорил Том. – Мы хотим положить их в основу нашей работы в MedTec”. Затем он изложил подчиненным свою главную мысль: “Мы хотим, чтобы каждый из вас имел право принять то решение, которое вы сочтете лучшим и для себя, и для фирмы”. Том пообещал распределить полномочия по принятию решений между независимыми ответственными лицами, которые будут назначены отдельно для каждой сферы деятельности. Он выразил уверенность в том, что сотрудники MedTec будут принимать правильные решения. Тогда один из работников спросил, на кого будет возложена вина, если что-то пойдет не так. Том ответил, что принятие решений неизбежно влечет за собой и ответственность. Отвечать за последствия решения будет тот, кто его принял.
После общего собрания Том отдельно поговорил с Майком, начальником отдела исследований и разработок. Том знал, что в этом отделе руководство строго контролировало все действия техников. Майк настаивал на том, чтобы последние просто выполняли указания инженеров-исследователей: никакой самостоятельности от них не требовалось. Том настоятельно попросил Майка допустить к принятию решений в отделе больше рядовых сотрудников, беря пример с других подразделений, где перемены уже начались. По мнению Тома, техники должны были получить право принимать решения в тех вопросах, в которых они разбирались. Том попросил Майка выбрать ответственных за принятие решений для каждой из функций отдела исследований и разработок.
Никто не застрахован от ошибок
Некоторое время спустя начальник производственного отдела Бен принес Тому и Джиму несколько изделий, выпущенных MedTec, при изготовлении которых использовались металл и полимерные материалы. Бен сообщил, что у производственного отдела возникла проблема. В подтверждение своих слов он взял одно из изделий и поместил его в станок. Под давлением пластмассовая часть изделия быстро сломалась. Бен пояснил, что примерно такое давление мог испытывать имплантат в организме пациента. Начальник производства ясно дал понять, что отдел разработок неправильно подобрал материал для нового изделия.
Майк, руководивший этим отделом, не стал отрицать, что, руководствуясь принципами новой политики, он самостоятельно принял решение об использовании именно этого полимера, который активно продвигала служба продаж одного из поставщиков. Майк полагал, что это решение позволит унифицировать производство нескольких изделий и, следовательно, будет способствовать снижению их себестоимости. Не проконсультировавшись с Томом и Джимом, он оформил крупный заказ на этот материал. Узнав об этом, Джим очень расстроился: оказалось, что раньше, будучи владельцем и руководителем другой компании, он уже пытался использовать именно этот полимер в сходных изделиях. Ничего из этого не вышло. На этот раз средства, потраченные на приобретение бесполезного материала, так же пришлось списать как невозвратные потери.
Вскоре Том организовал еще одно общее собрание. Один за другим он прикрепил к доске листы бумаги со словами “индивидуальность”, “творческий подход”, “надежность”, “обучаемость”, “ответственность”, “готовность к преодолению трудностей” и “желание принести пользу”. Собравшимся Том пояснил, что именно этими качествами, по их с Джимом мнению, в полной мере обладают все сотрудники MedTec. Затем он добавил к этому списку еще один лист со словами: “Не застрахованы от ошибок”.
Том сказал, что идеальных людей не бывает и время от времени все совершают ошибки. В связи с этим они с Джимом внесли в свою процедуру принятия решений важный новый элемент. На доске появился лист со словом “совет”. Было решено, что впредь перед принятием важных решений все сотрудники компании, включая руководство, должны консультироваться с коллегами, имеющими опыт в нужной области. “Чем важнее вопрос, тем больше сотрудников вы должны опросить, – уточнил Том и добавил: – Лучшие решения принимают те, кто спросил совета хотя бы у четырех коллег, имеющих сходный опыт и занимающих не только аналогичные, но и более высокие и более низкие должности”.
Прорыв
Несмотря на ошибку с выбором полимера, реализация новой политики принятия решений в MedTec привела к созданию очень успешного продукта. Именно отдел исследований и разработок, так неудачно заказавший полимерное сырье, принес фирме удачу, вовремя приняв другое важное решение. В рамках новой стратегии, принятой в отделе, техник по имени Кен решил попытаться улучшить конструкцию одного из новых изделий компании еще на этапе компьютерного моделирования. Один из инженеров-исследователей, Йоген, обратил внимание на чертежи Кена и понял, что в новом варианте прототипа заложен большой коммерческий потенциал. Прототип, созданный Кеном, представлял собой значительную инновацию в области устройств для оказания хирургической помощи.
Демонстрируя твердость своего намерения доверять персоналу принятие важных решений, Том и Джим попросили Майка, чтобы тот, как заведующий отделом, выбрал сотрудника, который решит, стоит ли компании браться за доработку, производство и продвижение нового устройства. Предполагалось, что Майк выберет Йогена. Так и случилось. Том в этой связи сказал: “Мы впервые доверили принятие столь ответственного решения одному из сотрудников. Но я уверен, что наши люди не дадут нам совершить глупость”.
Йогену были предоставлены все возможности для работы. Наконец, проведя тщательный анализ и получив множество советов и экспертных рекомендаций с самых разных сторон, он решил, что новый продукт стоит запустить в производство. Компания MedTec приступила к производству нового устройства, продажи которого принесли ей большую прибыль.
Не просто сказка
История компании MedTec – вымышленная, но она наглядно иллюстрирует некоторые правила, полезные в жизни. Фирмам следует относиться к своим сотрудникам не как к роботам, бездумно выполняющим команды, а как к людям, способным самостоятельно мыслить. Участие в принятии решений воодушевляет. В компаниях, где все решает высшее руководство, персонал относится к работе безразлично, не ощущая причастности к общему делу.
Начальники обычно не принимают непосредственного участия в производственном процессе, следовательно, они не располагают той информацией, которая есть у подчиненных. Во многих случаях именно нехватка такой информации не позволяет руководителю принять единственно правильное решение. Кроме того, решения, принимаемые менеджерами, редко как-то лично их затрагивают. Если решение влечет за собой отрицательные последствия, то с ними гораздо чаще сталкиваются рядовые сотрудники. Почему же тогда все важные решения принимает начальство? Большинство организаций стремится контролировать своих сотрудников и управлять их повседневной деятельностью посредством бесчисленных правил, нормативов и процедур.
Так работать нельзя. Делегируя право принятия решений сотрудникам на разных уровнях управления, вы задействуете больше людей и в итоге получаете более рациональные и эффективные решения. Высшему руководству и менеджерам нелегко с этим смириться, ведь они привыкли командовать. К тому же сотрудники компаний так же несовершенны, как и их начальство: ошибки совершают все. Поэтому если вы собрались наделить персонал серьезными полномочиями, введите для принятия решений формальную процедуру. Прежде чем назначить человека ответственным за принятие важного решения, рассмотрите его кандидатуру, обращая внимание на следующие факторы:
- Близость. Ответственное лицо должно иметь непосредственное отношение к решаемой задаче и понимать контекст, в котором принимается решение.
- Перспектива. Не менее важно умение рассмотреть ситуацию с разных точек зрения. Человек, принимающий решение, должен учитывать самые разные доводы.
- Опыт. Присмотритесь к тем, кто уже действовал удачно в сходных обстоятельствах.
- Мудрость. Успел ли кандидат в ответственные лица проявить себя благоприятным образом? Насколько вы уверены, что он поступит правильно?
Каждому нужен совет и каждый готов его дать
Получить хороший совет не менее важно, чем сделать правильный выбор. На этом строится культура принятия решений. Установите в своей компании правило: сотрудник, отвечающий за принятие того или иного решения, обязан спрашивать совета у коллег. Потребуйте, чтобы ответственные лица консультировались со всеми, кто может дать полезный совет. Такие советчики должны обладать следующими качествами:
- Опыт. Поговорите с теми, кому знакома стстоящая перед вами проблема.
- Собственная точка зрения. Выслушайте мнения начальников, подчиненных, коллег. Можно проконсультироваться и с внешними экспертами.
- Ответственность. Тот, кто принимает решение, берет на себя ответственность за его последствия. При этом он отвечает не только за правильность или неправильность своего выбора: не менее важно собрать всю необходимую информацию и посоветоваться, с кем нужно.
- Чувство собственника. Те, кто дает вам советы, оказываются причастны к решению вашей задачи. Так рождаются командный дух и сотрудничество, которые идут на благо всей фирме.
Чтобы выполнять поставленные задачи, очень важно принимать правильные решения. Но польза от принятия решений сотрудниками этим не ограничивается: люди крепче привязываются к своей работе и друг к другу и постоянно учатся чему-то новому.
Цитаты
- “Передавая рычаги управления подчиненным на всех уровнях, лидеры высвобождают в своем коллективе огромный потенциал”.
- “Участие в процессе принятия решений – самый эффективный способ повысить квалификацию сотрудников”.
- “У каждого человека есть жизненный опыт, связанный с принятием решений, но, принимая людей на работу, мы забываем об этом”.
- “Вся... творческая энергия сходит на нет, когда компания начинает навязывать сотрудникам «корпоративную линию» в связи с каждым решением”.
- “Последние исследования показывают, что внедрение культуры принятия решений повышает финансовую эффективность компании”.
- “Никто лучше вас не знает, как нужно делать вашу работу”.
- “Рассмотрение вопроса под разными углами всегда идет на пользу делу. Никогда не знаешь, какую экономию можно получить, какую удачную модернизацию провести, взглянув на проблему глазами разных людей”.
- “Если в названии вашей должности присутствует слово «менеджер», это еще не значит, что вы застрахованы от неверных решений. И наоборот, если вы не менеджер, это не значит, что сделать правильный выбор вам не по силам”.
- “Ответственность и возможность что-то контролировать мотивируют людей”.
- “Многоуровневая бюрократия замедляет развитие бизнеса и лишает людей, понимающих суть проблемы, возможности принимать решения”.
- “Если последствия решения вас не касаются, то это решение не может быть в полной мере вашим”.
- “Вы отвечаете за все последствия своего решения, а ваш начальник отвечает за то, что уполномочил принять его именно вас”.
- “Совершить ошибку не самое страшное. Гораздо хуже не спросить совета у коллег”.
- “Советуясь с коллегами, вы не только получаете возможность выработать более удачное решение. Вы вовлекаете в работу весь коллектив”.