Человек решающий

Ос­новные идеи

• Боль­шинс­тво ру­ково­дите­лей не при­нима­ют учас­тия в пов­седнев­ной де­ятель­нос­ти ком­па­нии, но пре­рога­тива при­нятия ре­шений поч­ти пол­ностью при­над­ле­жит им.
• Те, кто не­пос­редс­твен­но стал­ки­ва­ет­ся с проб­ле­мой, обыч­но зна­ют о ней боль­ше дру­гих, а это важ­ная пред­по­сыл­ка для пра­виль­но­го ре­шения.
• Мно­гие ком­па­нии смот­рят на сво­их сот­рудни­ков как на де­тей, не спо­соб­ных дей­ство­вать ра­зум­но. В та­ких ус­ло­ви­ях лю­ди от­но­сят­ся к ра­боте фор­маль­но.
• Раз­ви­вай­те у сво­их под­чи­нен­ных “куль­ту­ру при­нятия ре­шений”, и у них по­явят­ся со­от­ветс­тву­ющие на­выки.
• Де­леги­руя пол­но­мочия по при­нятию ре­шений, вы спо­собс­тву­ете рас­кры­тию твор­ческо­го по­тен­ци­ала под­чи­нен­ных.
• Сот­рудни­ки лю­бого уров­ня спо­соб­ны при­нимать ре­шения от­но­ситель­но то­го, что ка­са­ет­ся их слу­жеб­ных обя­зан­ностей.
• При­нятие ре­шений сле­ду­ет по­ручать тем, кто хо­рошо зна­ком с со­от­ветс­тву­ющей проб­ле­мой, об­ла­да­ет не­об­хо­димым опы­том, зна­ни­ями и рас­су­дитель­ностью.
• Преж­де чем при­нять ре­шение, от­ветс­твен­ные сот­рудни­ки дол­жны по­сове­товать­ся и со стар­ши­ми кол­ле­гами, и с под­чи­нен­ны­ми, име­ющи­ми опыт в нуж­ной сфе­ре.
• Нель­зя за­бывать о том, ка­кой вклад внес­ли в ре­шение проб­ле­мы со­вет­чи­ки.
• “Куль­ту­ра при­нятия ре­шений” мо­тиви­ру­ет сот­рудни­ков, спо­собс­тву­ет по­выше­нию их про­фес­си­ональ­но­го уров­ня и соз­да­ет бла­гоп­ри­ят­ную ра­бочую сре­ду.

Ак­ту­аль­ность

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) Что та­кое “куль­ту­ра при­нятия ре­шений”; 2) Ка­ковы ее ос­новные прин­ци­пы; 3) Как раз­вить ее в сво­ей ор­га­низа­ции.

Об авторе

Пред­при­нима­тель Ден­нис Бак­ки – один из ос­но­вате­лей энер­ге­тичес­ко­го ги­ган­та AES, ор­га­низа­ции, для ко­торой кор­по­ратив­ная от­ветс­твен­ность и за­бота о сот­рудни­ках име­ют пер­восте­пен­ное зна­чение. Поз­днее Бак­ки стал со­уч­ре­дите­лем Imagine Schools – се­ти не­ком­мерчес­ких чар­терных школ, где луч­шие ме­тоди­ки обу­чения при­меня­ют­ся ин­ди­виду­аль­но, в со­от­ветс­твии с пот­ребнос­тя­ми каж­до­го из сту­ден­тов. В этой кни­ге Бак­ки объ­яс­ня­ет, что все сот­рудни­ки фир­мы мо­гут при­нимать важ­ные про­из­водс­твен­ные ре­шения, и под­черки­ва­ет, что пер­со­нал обя­затель­но нуж­но на­делять бо­лее ши­роки­ми пол­но­мочи­ями. Об­ра­ща­ясь к жан­ру прит­чи, ав­тор про­пове­ду­ет фи­лосо­фию ува­житель­но­го от­но­шения к внут­ренне­му по­тен­ци­алу че­лове­ка. Ко­неч­но, прит­чи нель­зя бе­зого­вороч­но при­нимать на ве­ру, и все же  ре­комен­ду­ем чи­тате­лям этот ув­ле­катель­ный сбор­ник со­ветов по раз­ви­тию “куль­ту­ры при­нятия ре­шений”. Бак­ки убе­дитель­но до­казы­ва­ет, что де­леги­ровать пол­но­мочия пер­со­налу не толь­ко пра­виль­но, но и вы­год­но.

Про­цесс при­нятия ре­шений в ор­га­низа­ции

Что­бы по­нять, что пред­став­ля­ет со­бой та или иная ор­га­низа­ция, прис­мотри­тесь к то­му, как в ней при­нима­ют­ся ре­шения. В боль­шинс­тве ком­па­ний все сколь­ко-ни­будь важ­ные ре­шения при­нима­ет выс­шее ру­ководс­тво. Обыч­но это го­ворит о том, что ру­ково­дите­ли не до­веря­ют сво­им под­чи­нен­ным.

Эф­фектив­нее все­го лю­ди учат­ся, при­нимая важ­ные ре­шения. Имен­но по­это­му Гар­вард­ская шко­ла биз­не­са пер­вой в ми­ре ста­ла ис­поль­зо­вать ана­лиз кей­сов как ос­новной ме­тод обу­чения. Слу­шате­ли гар­вард­ской прог­раммы MBA раз­би­ра­ют бо­лее 500 кей­сов, каж­дый раз при­нимая серь­ез­ные ре­шения. Эта ме­тоди­ка при­меня­ет­ся се­год­ня во всем ми­ре для обу­чения и по­выше­ния ква­лифи­кации ру­ково­дите­лей ком­мерчес­ких пред­при­ятий.

Меж­ду тем, ед­ва за­няв ру­ково­дящую дол­жность, боль­шинс­тво уп­равлен­цев ос­тавля­ют пра­во при­нимать ре­шения толь­ко за со­бой, по край­ней ме­ре важ­ные ре­шения. Они рас­счи­тыва­ют, что под­чи­нен­ные бу­дут пос­лушно вы­пол­нять их рас­по­ряже­ния; в луч­шем слу­чае ру­ково­дитель по­ин­те­ресу­ет­ся их мне­ни­ем, преж­де чем ска­зать свое пос­леднее сло­во. Не­уди­витель­но, что в та­ких ус­ло­ви­ях сот­рудни­ки ра­бота­ют не в пол­ную си­лу. Стра­да­ет при та­ком под­хо­де и их про­фес­си­ональ­ное и лич­нос­тное раз­ви­тие.

Пе­реход к куль­ту­ре при­нятия ре­шений

Со­об­ра­жения вы­годы, здра­вого смыс­ла и гу­ман­ности в рав­ной ме­ре тре­бу­ют, что­бы все бы­ло ус­тро­ено ина­че. Вы мо­жете внед­рить в сво­ей ком­па­нии спе­ци­аль­ные ин­но­ваци­он­ные прог­раммы по пе­реда­че сот­рудни­кам раз­ных уров­ней бо­лее ши­роких пол­но­мочий, свя­зан­ных с при­няти­ем важ­ных ре­шений. Глав­ное при этом – сле­довать прос­то­му пра­вилу: “От­но­ситесь к лю­дям как к лю­дям, а не как к ма­шинам”.

Про­ил­люс­три­ровать этот те­зис и про­демонс­три­ровать воз­можнос­ти его прак­ти­чес­ко­го при­мене­ния мож­но с по­мощью прит­чи. Эта вы­мыш­ленная ис­то­рия по­казы­ва­ет, как имен­но фун­кци­они­ру­ет куль­ту­ра при­нятия ре­шений, как внед­рить ее в ор­га­низа­ции, и объ­яс­ня­ет, в чем сос­то­ит вы­года та­кого под­хо­да. Сог­ласно ре­зуль­та­там ис­сле­дова­ний, рас­пре­деле­ние от­ветс­твен­ности за при­нятие ре­шений по раз­ным уров­ням ор­га­низа­ции да­ет хо­рошие фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты. На­деле­ние сот­рудни­ков пол­но­мочи­ями очень вы­год­но для биз­не­са: все мо­гут при­нимать ра­зум­ные, про­думан­ные ре­шения.

Ис­то­рия о взры­ве обо­рудо­вания на за­воде MedTec

Том Ан­дерсон и Джим Трэ­верс, но­вые сов­ла­дель­цы ком­па­нии MedTec, из­вес­тно­го про­из­во­дите­ля ме­дицин­ско­го обо­рудо­вания, не на шут­ку встре­вожи­лись: на их пред­при­ятии взор­ва­лась важ­ная ус­та­нов­ка. К счастью, опе­ратор ус­та­нов­ки, сот­рудник по име­ни Эн­тон, не пос­тра­дал. За­метив, что с обо­рудо­вани­ем тво­рит­ся не­лад­ное, он вы­шел из по­меще­ния, что­бы спро­сить у стар­ше­го сме­ны раз­ре­шения от­клю­чить ма­шину. В этот мо­мент раз­дался взрыв. То, что Эн­тон по­кинул по­меще­ние, ве­ро­ят­но, спас­ло ему жизнь. Но ес­ли бы он прос­то вык­лю­чил ус­та­нов­ку, она бы, ско­рее все­го, и не взор­ва­лась. К со­жале­нию, у Эн­то­на не бы­ло пол­но­мочий при­нимать по­доб­ные ре­шения.

За­ручив­шись сог­ла­си­ем Джи­ма, Том ре­шил из­ме­нить по­рядок при­нятия по­доб­ных ре­шений. При этом ему приш­лось пол­ностью пе­ревер­нуть су­щес­тво­вав­шую в MedTec “куль­ту­ру кон­тро­ля” – не толь­ко на про­из­водс­тве, но и во всей фир­ме. Но­вые пра­вила при­нятия ре­шений он об­на­родо­вал на об­щем соб­ра­нии сот­рудни­ков. Том объ­яс­нил, что счи­та­ет неп­ра­виль­ной сло­жив­шу­юся про­цеду­ру при­нятия ре­шений, ко­торая ис­хо­дит из то­го, что боль­шинс­тво ра­бот­ни­ков не уме­ют мыс­лить са­мос­то­ятель­но. “У нас ра­бота­ют взрос­лые лю­ди, а мы от­но­сим­ся к ним как к де­тям, – ска­зал он сот­рудни­кам. – При­чем да­же не как к пос­лушным де­тям. Мы вос­при­нима­ем их как де­тей, ко­торым нель­зя до­верять”.

Том объ­яс­нил под­чи­нен­ным, что под их с Джи­мом ру­ководс­твом ком­па­ния MedTec бу­дет ра­ботать по-но­вому. Он под­чер­кнул, что каж­дый сот­рудник их фир­мы – лич­ность, об­ла­да­ющая уни­каль­ны­ми спо­соб­ностя­ми к обу­чению, к но­ватор­ско­му мыш­ле­нию и пре­одо­лению труд­ностей. Том объ­яс­нил, что они с Джи­мом счи­та­ют пра­виль­ным до­верять сот­рудни­кам и поз­во­лять им при­нимать важ­ные про­из­водс­твен­ные ре­шения са­мос­то­ятель­но.

“Это не от­вле­чен­ные идеи, – го­ворил Том. – Мы хо­тим по­ложить их в ос­но­ву на­шей ра­боты в MedTec”. За­тем он из­ло­жил под­чи­нен­ным свою глав­ную мысль: “Мы хо­тим, что­бы каж­дый из вас имел пра­во при­нять то ре­шение, ко­торое вы соч­те­те луч­шим и для се­бя, и для фир­мы”. Том по­обе­щал рас­пре­делить пол­но­мочия по при­нятию ре­шений меж­ду не­зави­симы­ми от­ветс­твен­ны­ми ли­цами, ко­торые бу­дут наз­на­чены от­дель­но для каж­дой сфе­ры де­ятель­нос­ти. Он вы­разил уве­рен­ность в том, что сот­рудни­ки MedTec бу­дут при­нимать пра­виль­ные ре­шения. Тог­да один из ра­бот­ни­ков спро­сил, на ко­го бу­дет воз­ло­жена ви­на, ес­ли что-то пой­дет не так. Том от­ве­тил, что при­нятие ре­шений не­из­бежно вле­чет за со­бой и от­ветс­твен­ность. От­ве­чать за пос­ледс­твия ре­шения бу­дет тот, кто его при­нял.

Пос­ле об­ще­го соб­ра­ния Том от­дель­но по­гово­рил с Май­ком, на­чаль­ни­ком от­де­ла ис­сле­дова­ний и раз­ра­боток. Том знал, что в этом от­де­ле ру­ководс­тво стро­го кон­тро­лиро­вало все дей­ствия тех­ни­ков. Майк нас­та­ивал на том, что­бы пос­ледние прос­то вы­пол­ня­ли ука­зания ин­же­неров-ис­сле­дова­телей: ни­какой са­мос­то­ятель­нос­ти от них не тре­бова­лось. Том нас­то­ятель­но поп­ро­сил Май­ка до­пус­тить к при­нятию ре­шений в от­де­ле боль­ше ря­довых сот­рудни­ков, бе­ря при­мер с дру­гих под­разде­лений, где пе­реме­ны уже на­чались. По мне­нию То­ма, тех­ни­ки дол­жны бы­ли по­лучить пра­во при­нимать ре­шения в тех воп­ро­сах, в ко­торых они раз­би­рались. Том поп­ро­сил Май­ка выб­рать от­ветс­твен­ных за при­нятие ре­шений для каж­дой из фун­кций от­де­ла ис­сле­дова­ний и раз­ра­боток.

Ник­то не зас­тра­хован от оши­бок

Не­кото­рое вре­мя спус­тя на­чаль­ник про­из­водс­твен­но­го от­де­ла Бен при­нес То­му и Джи­му нес­коль­ко из­де­лий, вы­пущен­ных MedTec, при из­го­тов­ле­нии ко­торых ис­поль­зо­вались ме­талл и по­лимер­ные ма­тери­алы. Бен со­об­щил, что у про­из­водс­твен­но­го от­де­ла воз­никла проб­ле­ма. В под­твержде­ние сво­их слов он взял од­но из из­де­лий и по­мес­тил его в ста­нок. Под дав­ле­ни­ем плас­тмас­со­вая часть из­де­лия быс­тро сло­малась. Бен по­яс­нил, что при­мер­но та­кое дав­ле­ние мог ис­пы­тывать им­план­тат в ор­га­низ­ме па­ци­ен­та. На­чаль­ник про­из­водс­тва яс­но дал по­нять, что от­дел раз­ра­боток неп­ра­виль­но по­доб­рал ма­тери­ал для но­вого из­де­лия.

Майк, ру­ково­див­ший этим от­де­лом, не стал от­ри­цать, что, ру­ководс­тву­ясь прин­ци­пами но­вой по­лити­ки, он са­мос­то­ятель­но при­нял ре­шение об ис­поль­зо­вании имен­но это­го по­лиме­ра, ко­торый ак­тивно прод­ви­гала служ­ба про­даж од­но­го из пос­тавщи­ков. Майк по­лагал, что это ре­шение поз­во­лит уни­фици­ровать про­из­водс­тво нес­коль­ких из­де­лий и, сле­дова­тель­но, бу­дет спо­собс­тво­вать сни­жению их се­бес­то­имос­ти. Не про­кон­суль­ти­ровав­шись с То­мом и Джи­мом, он офор­мил круп­ный за­каз на этот ма­тери­ал. Уз­нав об этом, Джим очень расс­тро­ил­ся: ока­залось, что рань­ше, бу­дучи вла­дель­цем и ру­ково­дите­лем дру­гой ком­па­нии, он уже пы­тал­ся ис­поль­зо­вать имен­но этот по­лимер в сход­ных из­де­ли­ях. Ни­чего из это­го не выш­ло. На этот раз средс­тва, пот­ра­чен­ные на при­об­ре­тение бес­по­лез­но­го ма­тери­ала, так же приш­лось спи­сать как не­воз­врат­ные по­тери.

Вско­ре Том ор­га­низо­вал еще од­но об­щее соб­ра­ние. Один за дру­гим он прик­ре­пил к дос­ке лис­ты бу­маги со сло­вами “ин­ди­виду­аль­ность”, “твор­ческий под­ход”, “на­деж­ность”, “обу­ча­емость”, “от­ветс­твен­ность”, “го­тов­ность к пре­одо­лению труд­ностей” и “же­лание при­нес­ти поль­зу”. Соб­равшим­ся Том по­яс­нил, что имен­но эти­ми ка­чес­тва­ми, по их с Джи­мом мне­нию, в пол­ной ме­ре об­ла­да­ют все сот­рудни­ки MedTec. За­тем он до­бавил к это­му спис­ку еще один лист со сло­вами: “Не зас­тра­хова­ны от оши­бок”.

Том ска­зал, что иде­аль­ных лю­дей не бы­ва­ет и вре­мя от вре­мени все со­вер­ша­ют ошиб­ки. В свя­зи с этим они с Джи­мом внес­ли в свою про­цеду­ру при­нятия ре­шений важ­ный но­вый эле­мент. На дос­ке по­явил­ся лист со сло­вом “со­вет”. Бы­ло ре­шено, что впредь пе­ред при­няти­ем важ­ных ре­шений все сот­рудни­ки ком­па­нии, вклю­чая ру­ководс­тво, дол­жны кон­суль­ти­ровать­ся с кол­ле­гами, име­ющи­ми опыт в нуж­ной об­ласти. “Чем важ­нее воп­рос, тем боль­ше сот­рудни­ков вы дол­жны оп­ро­сить, – уточ­нил Том и до­бавил: – Луч­шие ре­шения при­нима­ют те, кто спро­сил со­вета хо­тя бы у че­тырех кол­лег, име­ющих сход­ный опыт и за­нима­ющих не толь­ко ана­логич­ные, но и бо­лее вы­сокие и бо­лее низ­кие дол­жнос­ти”.

Про­рыв

Нес­мотря на ошиб­ку с вы­бором по­лиме­ра, ре­али­зация но­вой по­лити­ки при­нятия ре­шений в MedTec при­вела к соз­да­нию очень ус­пешно­го про­дук­та. Имен­но от­дел ис­сле­дова­ний и раз­ра­боток, так не­удач­но за­казав­ший по­лимер­ное сырье, при­нес фир­ме уда­чу, вов­ре­мя при­няв дру­гое важ­ное ре­шение. В рам­ках но­вой стра­тегии, при­нятой в от­де­ле, тех­ник по име­ни Кен ре­шил по­пытать­ся улуч­шить конс­трук­цию од­но­го из но­вых из­де­лий ком­па­нии еще на эта­пе компь­ютер­но­го мо­дели­рова­ния. Один из ин­же­неров-ис­сле­дова­телей, Й­оген, об­ра­тил вни­мание на чер­те­жи Ке­на и по­нял, что в но­вом ва­ри­ан­те про­тоти­па за­ложен боль­шой ком­мерчес­кий по­тен­ци­ал. Про­тотип, соз­данный Ке­ном, пред­став­лял со­бой зна­читель­ную ин­но­вацию в об­ласти ус­трой­ств для ока­зания хи­рур­ги­чес­кой по­мощи.

Де­монс­три­руя твер­дость сво­его на­мере­ния до­верять пер­со­налу при­нятие важ­ных ре­шений, Том и Джим поп­ро­сили Май­ка, что­бы тот, как за­веду­ющий от­де­лом, выб­рал сот­рудни­ка, ко­торый ре­шит, сто­ит ли ком­па­нии брать­ся за до­работ­ку, про­из­водс­тво и прод­ви­жение но­вого ус­трой­ства. Пред­по­лага­лось, что Майк вы­берет Й­оге­на. Так и слу­чилось. Том в этой свя­зи ска­зал: “Мы впер­вые до­вери­ли при­нятие столь от­ветс­твен­но­го ре­шения од­но­му из сот­рудни­ков. Но я уве­рен, что на­ши лю­ди не да­дут нам со­вер­шить глу­пость”.

Й­оге­ну бы­ли пре­дос­тавле­ны все воз­можнос­ти для ра­боты. На­конец, про­ведя тща­тель­ный ана­лиз и по­лучив мно­жес­тво со­ветов и эк­спертных ре­комен­да­ций с са­мых раз­ных сто­рон, он ре­шил, что но­вый про­дукт сто­ит за­пус­тить в про­из­водс­тво. Ком­па­ния MedTec прис­ту­пила к про­из­водс­тву но­вого ус­трой­ства, про­дажи ко­торо­го при­нес­ли ей боль­шую при­быль.

Не прос­то сказ­ка

Ис­то­рия ком­па­нии MedTec – вы­мыш­ленная, но она наг­лядно ил­люс­три­ру­ет не­кото­рые пра­вила, по­лез­ные в жиз­ни. Фир­мам сле­ду­ет от­но­сить­ся к сво­им сот­рудни­кам не как к ро­ботам, без­думно вы­пол­ня­ющим ко­ман­ды, а как к лю­дям, спо­соб­ным са­мос­то­ятель­но мыс­лить. Учас­тие в при­нятии ре­шений во­оду­шев­ля­ет. В ком­па­ни­ях, где все ре­ша­ет выс­шее ру­ководс­тво, пер­со­нал от­но­сит­ся к ра­боте без­различ­но, не ощу­щая при­час­тнос­ти к об­ще­му де­лу.

На­чаль­ни­ки обыч­но не при­нима­ют не­пос­редс­твен­но­го учас­тия в про­из­водс­твен­ном про­цес­се, сле­дова­тель­но, они не рас­по­лага­ют той ин­форма­ци­ей, ко­торая есть у под­чи­нен­ных. Во мно­гих слу­ча­ях имен­но нех­ватка та­кой ин­форма­ции не поз­во­ля­ет ру­ково­дите­лю при­нять единс­твен­но пра­виль­ное ре­шение. Кро­ме то­го, ре­шения, при­нима­емые ме­нед­же­рами, ред­ко как-то лич­но их зат­ра­гива­ют. Ес­ли ре­шение вле­чет за со­бой от­ри­цатель­ные пос­ледс­твия, то с ни­ми го­раз­до ча­ще стал­ки­ва­ют­ся ря­довые сот­рудни­ки. По­чему же тог­да все важ­ные ре­шения при­нима­ет на­чаль­ство? Боль­шинс­тво ор­га­низа­ций стре­мит­ся кон­тро­лиро­вать сво­их сот­рудни­ков и уп­равлять их пов­седнев­ной де­ятель­ностью пос­редс­твом бес­числен­ных пра­вил, нор­ма­тивов и про­цедур.

Так ра­ботать нель­зя. Де­леги­руя пра­во при­нятия ре­шений сот­рудни­кам на раз­ных уров­нях уп­равле­ния, вы за­дей­ству­ете боль­ше лю­дей и в ито­ге по­луча­ете бо­лее ра­ци­ональ­ные и эф­фектив­ные ре­шения. Выс­ше­му ру­ководс­тву и ме­нед­же­рам не­лег­ко с этим сми­рить­ся, ведь они при­вык­ли ко­ман­до­вать. К то­му же сот­рудни­ки ком­па­ний так же не­совер­шенны, как и их на­чаль­ство: ошиб­ки со­вер­ша­ют все. По­это­му ес­ли вы соб­ра­лись на­делить пер­со­нал серь­ез­ны­ми пол­но­мочи­ями, вве­дите для при­нятия ре­шений фор­маль­ную про­цеду­ру. Преж­де чем наз­на­чить че­лове­ка от­ветс­твен­ным за при­нятие важ­но­го ре­шения, рас­смот­ри­те его кан­ди­дату­ру, об­ра­щая вни­мание на сле­ду­ющие фак­то­ры:

• Бли­зость. От­ветс­твен­ное ли­цо дол­жно иметь не­пос­редс­твен­ное от­но­шение к ре­ша­емой за­даче и по­нимать кон­текст, в ко­тором при­нима­ет­ся ре­шение.
• Пер­спек­ти­ва. Не ме­нее важ­но уме­ние рас­смот­реть си­ту­ацию с раз­ных то­чек зре­ния. Че­ловек, при­нима­ющий ре­шение, дол­жен учи­тывать са­мые раз­ные до­воды.
• Опыт. Прис­мотри­тесь к тем, кто уже дей­ство­вал удач­но в сход­ных об­сто­ятель­ствах.
• Муд­рость. Ус­пел ли кан­ди­дат в от­ветс­твен­ные ли­ца про­явить се­бя бла­гоп­ри­ят­ным об­ра­зом? Нас­коль­ко вы уве­рены, что он пос­ту­пит пра­виль­но?

Каж­до­му ну­жен со­вет и каж­дый го­тов его дать

По­лучить хо­роший со­вет не ме­нее важ­но, чем сде­лать пра­виль­ный вы­бор. На этом стро­ит­ся куль­ту­ра при­нятия ре­шений. Ус­та­нови­те в сво­ей ком­па­нии пра­вило: сот­рудник, от­ве­ча­ющий за при­нятие то­го или ино­го ре­шения, обя­зан спра­шивать со­вета у кол­лег. Пот­ре­буй­те, что­бы от­ветс­твен­ные ли­ца кон­суль­ти­рова­лись со все­ми, кто мо­жет дать по­лез­ный со­вет. Та­кие со­вет­чи­ки дол­жны об­ла­дать сле­ду­ющи­ми ка­чес­тва­ми:

• Опыт. По­гово­рите с те­ми, ко­му зна­кома стсто­ящая пе­ред ва­ми проб­ле­ма.
• Собс­твен­ная точ­ка зре­ния. Выс­лу­шай­те мне­ния на­чаль­ни­ков, под­чи­нен­ных, кол­лег. Мож­но про­кон­суль­ти­ровать­ся и с внеш­ни­ми эк­спер­та­ми.
• От­ветс­твен­ность. Тот, кто при­нима­ет ре­шение, бе­рет на се­бя от­ветс­твен­ность за его пос­ледс­твия. При этом он от­ве­ча­ет не толь­ко за пра­виль­ность или неп­ра­виль­ность сво­его вы­бора: не ме­нее важ­но соб­рать всю не­об­хо­димую ин­форма­цию и по­сове­товать­ся, с кем нуж­но.
• Чувс­тво собс­твен­ни­ка. Те, кто да­ет вам со­веты, ока­зыва­ют­ся при­час­тны к ре­шению ва­шей за­дачи. Так рож­да­ют­ся ко­ман­дный дух и сот­рудни­чес­тво, ко­торые идут на бла­го всей фир­ме.

Что­бы вы­пол­нять пос­тавлен­ные за­дачи, очень важ­но при­нимать пра­виль­ные ре­шения. Но поль­за от при­нятия ре­шений сот­рудни­ками этим не ог­ра­ничи­ва­ет­ся: лю­ди креп­че при­вязы­ва­ют­ся к сво­ей ра­боте и друг к дру­гу и пос­то­ян­но учат­ся че­му-то но­вому.

Ци­таты

• “Пе­реда­вая ры­чаги уп­равле­ния под­чи­нен­ным на всех уров­нях, ли­деры выс­во­бож­да­ют в сво­ем кол­лекти­ве ог­ромный по­тен­ци­ал”.
• “Учас­тие в про­цес­се при­нятия ре­шений – са­мый эф­фектив­ный спо­соб по­высить ква­лифи­кацию сот­рудни­ков”.
• “У каж­до­го че­лове­ка есть жиз­ненный опыт, свя­зан­ный с при­няти­ем ре­шений, но, при­нимая лю­дей на ра­боту, мы за­быва­ем об этом”.
• “Вся... твор­ческая энер­гия схо­дит на нет, ког­да ком­па­ния на­чина­ет на­вязы­вать сот­рудни­кам «кор­по­ратив­ную ли­нию» в свя­зи с каж­дым ре­шени­ем”.
• “Пос­ледние ис­сле­дова­ния по­казы­ва­ют, что внед­ре­ние куль­ту­ры при­нятия ре­шений по­выша­ет фи­нан­со­вую эф­фектив­ность ком­па­нии”.
• “Ник­то луч­ше вас не зна­ет, как нуж­но де­лать ва­шу ра­боту”.
• “Рас­смот­ре­ние воп­ро­са под раз­ны­ми уг­ла­ми всег­да идет на поль­зу де­лу. Ни­ког­да не зна­ешь, ка­кую эко­номию мож­но по­лучить, ка­кую удач­ную мо­дер­ни­зацию про­вес­ти, взгля­нув на проб­ле­му гла­зами раз­ных лю­дей”.
• “Ес­ли в наз­ва­нии ва­шей дол­жнос­ти при­сутс­тву­ет сло­во «ме­нед­жер», это еще не зна­чит, что вы зас­тра­хова­ны от не­вер­ных ре­шений. И на­обо­рот, ес­ли вы не ме­нед­жер, это не зна­чит, что сде­лать пра­виль­ный вы­бор вам не по си­лам”.
• “От­ветс­твен­ность и воз­можность что-то кон­тро­лиро­вать мо­тиви­ру­ют лю­дей”.
• “Мно­го­уров­не­вая бю­рок­ра­тия за­мед­ля­ет раз­ви­тие биз­не­са и ли­ша­ет лю­дей, по­нима­ющих суть проб­ле­мы, воз­можнос­ти при­нимать ре­шения”.
• “Ес­ли пос­ледс­твия ре­шения вас не ка­са­ют­ся, то это ре­шение не мо­жет быть в пол­ной ме­ре ва­шим”.
• “Вы от­ве­ча­ете за все пос­ледс­твия сво­его ре­шения, а ваш на­чаль­ник от­ве­ча­ет за то, что упол­но­мочил при­нять его имен­но вас”.
• “Со­вер­шить ошиб­ку не са­мое страш­ное. Го­раз­до ху­же не спро­сить со­вета у кол­лег”.
• “Со­вету­ясь с кол­ле­гами, вы не толь­ко по­луча­ете воз­можность вы­рабо­тать бо­лее удач­ное ре­шение. Вы вов­ле­ка­ете в ра­боту весь кол­лектив”.