ЦЕЛЬ

производительность это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к своей цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет от цели, уменьшает ее.

производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова твоя цель.

Компания существует, чтобы делать деньги.

Цель производственной организации делать деньги.

список из всех пунктов, которые люди обычно считают целями: эффективные закупки, предоставление рабочих мест, современные технологии, производство продуктов, производство качественных продуктов, продажи качественных продуктов, завоевание рынков, коммуникация и удовлетворение потребителя.

Все они необходимы для успешного управления бизнесом. Но что все они делают? Они позволяют компании зарабатывать деньги. Но они не являются целями сами по себе, они всего лишь средства для достижения цели… ни одна из перечисленных в списке целей никому не нужна, если компания не зарабатывает деньги.

действие, которое позволяет делать больше денег - производительно, а которое удаляет нас от цели - не производительно.

 показатели, которыми мы оцениваем производительность: выполнение графика и планируемые сроки, оборачиваемость запасов, общие продажи, общие издержки. Есть здесь простой способ понять зарабатываем ли мы деньги?

Какое минимально необходимое количество показателей, даст ответ на вопрос: делаем мы деньги или нет?

-как компания делает деньги: чистая прибыль, возврат на инвестиции и денежный поток.

Мы бы действительно делали деньги, если бы все три показателя росли одновременно и всегда.

Вот она цель:

Делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.

Цель остается постоянной, но может описываться различными показателями, которые означают все те же два слова - 'делать деньги'.

цель увеличивать чистую прибыль при одновременном увеличении возврата на инвестиции и денежного потока, и это будет равносильно тому, что сказать - делать деньги

Это показатели, которые описывают цель зарабатывания денег достаточно точны, но при этом еще позволяют построить на их основе правила, по которым возможно управлять заводом. Их три. Они называются: скорость генерации дохода, связанный капитал и скорость операционных расходов.

Показатели, которые четко не формализованы хуже, чем просто бесполезные.

Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.

- Следующий показатель - связанный капитал. Связанный капитал - это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.

Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода.

 как я с помощью этих показателей могу оценить эффективность?

- Очевидно, ты должен представить свою цель в этих показателях,

Так как же описать тогда цель?

Увеличивать скорость генерации дохода с одновременным уменьшением связанного капитала и операционных расходов.

Это означает, что если роботы дают прирост генерации дохода и снижение остальных показателей, значит, система зарабатывает деньги.

Сбалансированный завод, это основа, которую каждый управляющий завода в западном мире пытается достигнуть. Это завод где мощность каждого ресурса сбалансирована со спросом на рынке. Ты знаешь, почему они так хотят этого?

- Потому, что если у нас нет достаточных мощностей, мы упускаем потенциальную возможность, заработать деньги. А если у нас более чем достаточно мощностей, то мы не окупаем свои вложения. Мы упускаем возможность снизить операционные расходы.

если я просто скажу тебе готовые ответы, ты уже проиграл. Тебе нужно заработать свое понимание, чтобы сделать эти правила рабочими для себя.

существует математическое доказательство, которое ясно показывает, что когда мы снижаем мощности, точно подгоняя их под требования рынка, производительность падает, а запасы возрастают до небес. И именно потому, что возрастает связанный капитал, возрастает стоимость хранения и транспортировки запасов, которая является операционными расходами. Поэтому это еще спорный вопрос, добьешься ли ты уменьшения операционных расходов, пытаясь улучшить только один этот показатель.

Все начинает проясняться. Наш поход - цепь зависимых событий. Каждый из нас меняет свою скорость. При этом невозможно идти быстрее, чем впереди идущий. А это зависит от всех, кто впереди меня. И даже если я могу идти со скоростью семь километров в час, я не смогу идти в полную силу, если мальчик впереди меня идет только со скоростью 4 километра в час. И даже если он сможет держать такой темп, то все мы не сможем идти с такой скоростью, несмотря на то, что по отдельности это возможно.

Итак, у меня есть ограничения ускорения темпа, как мои собственные, так и накладываемые остальными участниками похода. Зато нет ограничений, снижать темп. Или у кого-то другого. Вплоть до остановки. И если кто-то остановится, колонна будет удлиняться до бесконечности.

Как насчет расстояния между мной и Роном? Это похоже на связанный капитал. Рон потребляет сырье, поэтому дорога для всех остальных идущих - связанный капитал до тех пор, пока она не покажется у меня за спиной.

Я - завершающая операция. Только после того, как прошел по тропе, можно сказать, что продукт 'продан'. И это будет являться нашей производительностью - не та скорость, с которой идет Рон, а та, с которой иду я.

Если дистанция между мной и Роном увеличивается, это означает, что связанный капитал возрастает. Производительность - это моя скорость, которая зависит от колебаний скоростей остальных участников. Та-ак. Значит отклонения в сторону уменьшения от средней скорости накапливаются и переходят все ко мне. Это значит, что я должен сбавлять темп. Это значит, что при этом увеличивается связанный капитал, а производительность всей системы падает.

в походе, операционные расходы увеличиваются каждый раз, когда приходится торопиться, чтобы догнать товарища и не увеличивать свой интервал.

Связанный капитал возрастает. Производительность падает. И операционные расходы, скорее всего, возрастают.

нет способа управлять заводом без статистических отклонений и зависимости событий.

У ситуации нет обратного хода. Когда ребята, теряют скорость в сбалансированной системе, у них нет достаточно сил, чтобы нагнать эти потери. А поскольку отрицательные отклонения все время накапливаются, ситуация становится все хуже и хуже.

Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую.

Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю - узкое звено. Другой, конечно же, не узкое звено.

Узкое звено, -- это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем.

нет необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом. Это, на самом деле, первое правило, которое описывает соотношение между критическими и некритическими ресурсами и как надо управлять заводом. Поэтому я повторюсь: балансировать весь поток, а не единичную пропускную способность.

какой из двух ресурсов определяет эффективную производительность завода? - говорит Иона.

- Наверно, узкие звенья, - говорит она.

- Правильно, - говорю я. - Точно так же как, Герби, в моем походе на последних выходных. Он имел наименьшую производительность, и он был одним, кто действительно определял, с какой скоростью может двигаться группа.

Нужно сделать поток через узкое звено равным рыночному спросу.

- В основном, да ты говоришь правильно, - отвечает Иона, - На самом же деле, поток должен быть чуть-чуть меньше чем спрос.

- Почему это? - спрашивает Лау.

- Потому, что если поддерживать его равным спросу, когда спрос упадет, вы будете терять деньги, - говорит Иона, - но это уже тонкости. Говоря по существу, поток через узкое звено должен быть наравне со спросом.

существуют два случая, когда мои идеи, которые я тебе даю, не работают. Первый - если в продукции твоего завода никто не нуждается.

- Я также не смогу помочь тебе, если ты не собираешься изменяться.

Убедитесь, что узкое звено работает только с качественными деталями. Если вы забракуете деталь до того, как она пройдет через узкое звено, все, что вы потеряете, это забракованная деталь. А если вы забракуете ее после узкого звена, вы потеряете время, которое не сможете восполнить никогда.

Как вы уже поняли пропускная способность завода, это пропускная способность узкого звена, - говорит Иона. - Сколько бы узкое звено не производило в час, это будет эквивалентно производству всего завода в час. Поэтому… час, потерянный на узком звене, это час, потерянный для всей системы.

- Реальная стоимость узкого звена равна общим расходам, деленным на количество часов, которые может работать узкое звено,

И становится ясным, как надо оптимизировать использование узкого звена? Существуют две принципиальные темы, на которых вы должны сконцентрироваться.

- Первая: вы должны быть уверены, что рабочее время узкого звена используется на сто процентов, - говорит он. - Как может теряться время узкого звена? Один путь - простои во время обеденного перерыва. Другой - обработка деталей, которые уже дефектные, из-за небрежности оператора, или слабого контроля качества. Третий - потеря рабочего времени узкого звена производством деталей, которые не нужны.

- Вы имеете в виду производство на склад? - спрашивает Боб.

- Я имею ввиду все, что не нужно в текущий момент, - отвечает он. - Что случается, если вы производите прозапас? Вы жертвуете сегодняшними доходами в угоду завтрашним. Тогда вопрос: а позволяет ли денежный поток такие трюки? В вашем случае - нет.

- Тогда сделайте узкое звено выполняющим работу только для того, что будет превращено в деньги сегодня… а не через девять месяцев, - говорит Иона. - Это один способ увеличить пропускную способность узкого звена. Другой способ увеличить ее - переложить работу узкого звена на не узкие звенья.

простое правило, которое будет справедливо в любом случае: коэффициент использования неузкого звена определяется не его потенциалом, а каким-то другим узким звеном системы.

Когда вы заставляете работать Y-ресурсы больше чем необходимо для этой машины, вы не увеличиваете производительность. А даже наоборот. Вы создаете излишек связанного капитала, а это совершенно противоречит цели.

активация и использование ресурса это не одно и то же.

Он поясняет, что 'использование' ресурса означает применение его для достижения цели всей системой. Напротив, 'активация' подобна нажатию кнопки 'ВКЛ.' на станке и дальнейшая его работа без учета приносит он какую-то пользу или нет. Поэтому, в действительности, активация неузкого звена по максимуму - это акт максимальной глупости.

при увеличении пропускной способности узких звеньев, могут появиться новые узкие звенья.

правило для неузкого звена такое: сэкономленный час на неузком звене - мираж.

Согласно правилам учета издержек, которые все применяли в прошлом, мы предполагаем, что в первую очередь нам необходимо сбалансировать мощность оборудования и поддерживать поток, - говорю я. - А вместо этого, нам вообще не надо поддерживать баланс мощностей, нам необходим их излишек. Правило, которому мы должны следовать - балансировать поток со спросом, а не мощности оборудования между собой.

- Вторая, предпосылка, от которой мы отталкиваемся - уровень использования рабочего определяется его собственным потенциалом, - продолжаю я. - Но это совершенно не так из-за зависимости технологических операций. Для каждого ресурса, который не является узким звеном, коэффициент его использования не определяет прибыль, которую может дать система. Эта прибыль определяется не индивидуальным потенциалом ресурса, а каким-то другим ресурсом, который является ограничением всей системы, как целого.

Мы допускаем, что использование и активация ресурса - это одно и то же. Активация и использование ресурса - не синонимы.