Быть начальником — это нормально

Книга про то, как принять себя как начальника и получить максимум от тех, кто на тебя работает.

Работа — это коммерческие отношения, такие же, как отношения с клиентами. Людям, которыми вы управляете, платят за их работу. Это и есть главный источник вашей власти. Вот так все просто.

Ясно формулируйте ожидания

Не надо бояться, что не можешь четко сформулировать цель или не знаешь, чего ищешь. Значит, это и есть задача:

Прошу, чтобы вы помогли мне начать творческий процесс. Я прошу вас создать черновой вариант, который наверняка несколько раз попрошу переделать. Скорее всего, на каком-то этапе я возьму работу над проектом на себя и переработаю его. Задание нужно выполнить к такой-то дате. Как вы считаете, справитесь?

Если вы хотите, чтобы сотрудник брал на себя риски и совершал ошибки, то вы должны поставить перед ним конкретную задачу: «Я хочу, чтобы вы рисковали и ошибались».

По возможности давайте инструкции

Особенно если работа типовая или много путей решения. Если человек делает задание первый раз в жизни, то описывать как сделать каждый пункт. В остальных — что должно быть сделано по итогу каждого пункта.

Некоторым сотрудникам стоит четко и подробно описать задачу — это может помочь им преодолеть границу между плохой и хорошей работой.

Объясните критерии успеха и провала

Договоритесь о наказании за провал. И, если необходимо, о награде за достижения.

Ответственность работает как инструмент руководства только в том случае, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать.

Производительность труда работников значительно увеличивается, если оплата напрямую зависит от качества работы.

Ставьте промежуточные сроки

Обязательно проверять как идет работа и что успел выполнить. Иначе все проблемы всплывут в последний день.

Шаблонизируйте рабочие процедуры

Как настроить сервер, как заключить договоры, как получить доступ к серверу и т.п.

Регулярно разговаривайте

Если вы регулярно и подробно беседуете с сотрудниками об их работе, то неизбежно затрагиваете и небольшие проблемы — какими бы они ни были. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с этим подчиненным.

Всегда спрашивайте о работе подчиненного, а не о его личных качествах. Просите не оценок, а описаний. Не впечатлений, а фактов.

Перед индивидуальной беседой с сотрудником проверьте записи с последней встречи. Какие моменты производительности сотрудника вы обсуждали? Какие ожидания были выдвинуты? Затем спросите себя: почему мне нужно говорить с этим человеком сегодня? О чем мне следует говорить с ним сегодня? Как? Когда? Где?

Если у сотрудника больше опыта или навыков

Действуйте как дотошный клиент:

«Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? На какие этапы вы разобьете работу? Что будет включать в себя каждый этап? Сколько времени они займут? Почему? Каковы правила и спецификации?» Если ответы будут расплывчатыми, требуйте подробностей.

Разное

Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла.

Дайте любому человеку шанс выполнить основные рабочие обязанности, а затем шанс зайти дальше и сделать больше — и получить соответствующую премию.

Большинству людей нужно немного поработать, прежде чем почувствовать энтузиазм. Кроме того, обычно страстью их заражает не то, что они делают, а то, как они это делают.

Если работа сотрудника не соответствует стандартам качества, не говорите ему, чтобы он перестал упускать из вида важные детали и игнорировать спецификации. Дайте ему памятку, где указаны все детали и спецификации, которые он должен выполнять. Обсудите это заранее.