Бизнес с нуля 

Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Эрик Рис

Альпина Паблишер, 2015 

Как заниматься инновациями, не стреляя наугад.

В книге, рас­ска­зы­ва­ю­щей о пре­иму­ще­ствах научного метода, едва ли можно обойтись без определений. У автора Эрика Риса таких несколько. “Стартап, – например, пишет он, – это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрез­вы­чай­ной неопре­де­лен­но­сти”. В этом определении ничего не говорится ни о размерах компании, ни об отрасли, ни о секторе экономики. Получается, что каждого, кто создает новый продукт в условиях чрез­вы­чай­ной неопре­де­лен­но­сти, можно считать пред­при­ни­ма­те­лем, подозревает он сам об этом или нет. При этом совсем не важно, работает ли человек в ком­мер­че­ском секторе, го­су­дар­ствен­ной организации или неком­мер­че­ском проекте. И все бы ничего, да вот только реальность сурова: крайне редко новые продукты оказываются успешными и крайне редко пред­при­я­ти­ям-но­вич­кам удается реализовать весь свой потенциал. Почти все стартапы обречены на провал, однако роль случая в их судьбе, как считает Эрик Рис, принято сильно пре­уве­ли­чи­вать. Рекомендуем его подробные и чрезвычайно полезные ре­ко­мен­да­ции по управлению ин­но­ва­ци­он­ны­ми проектами всем, кто занимается пред­при­ни­ма­тель­ством или инвестирует в начинающие компании.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

·        Почему большинство стартапов обречены на провал;

·        В чем заключается суть подхода “экономичный (бережливый) стартап”;

·        Как применить этот подход на практике.

Основные идеи

·        Большинство стартапов ждет провал. Избежать его можно, используя подход под названием “бережливый стартап”.

·        Сегодня стоимость про­из­вод­ства товаров и услуг низка, как никогда ранее, зато компаниям все труднее понять, что будет поль­зо­вать­ся спросом.

·        Про­гно­зи­ро­ва­ние и пла­ни­ро­ва­ние достигают своих целей только при условии от­но­си­тель­ной ста­биль­но­сти и большого опыта работы. У стартапов обычно нет ни того ни другого.

·        Каждому стартапу нужен про­фес­си­о­наль­ный менеджмент.

·        Не пытайтесь сразу создать идеальный продукт. Гораздо разумнее начать с “минимально рабочего продукта” и затем, отслеживая реакцию по­тре­би­те­лей, доводить его до идеала.

·        Любые усо­вер­шен­ство­ва­ния продукта должны вызывать понятную и позитивную реакцию клиентов.

·        Повторяйте цикл “создать–оценить–научиться”, до тех пор пока не достигнете “со­от­вет­ствия продукт/рынок”.

·        Если продукт не оправдал ожиданий, компании, возможно, потребуется сделать “вираж” – изменить сам продукт, биз­нес-мо­дель, целевую аудиторию, канал сбыта.

·        Найти истинную причину многих проблем поможет метод “пять «почему»”.

·        Важно определить, с помощью какого механизма роста развивается ваш бизнес, и выбрать те показатели, на которые нужно обращать пер­во­оче­ред­ное внимание.

 Краткое содержание

Почему большинство стартапов обречены

СМИ и блоги полны чудесных историй про успешные стартапы. Их основатели, начав без гроша в кармане, ис­клю­чи­тель­но благодаря своим выдающимся ин­тел­лек­ту­аль­ным спо­соб­но­стям в соединении с на­стой­чи­во­стью, удачно выбранным моментом и отличным продуктом молниеносно добывают себе славу и богатство. Не верьте этим сказкам. Большинство стартапов обречены на провал с первого дня своего су­ще­ство­ва­ния.

“Успех стартапа не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спла­ни­ро­вать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успеху можно научиться”.

Даже самый выверенный бизнес-план, самая продуманная стратегия, самые тщательные ис­сле­до­ва­ния рынка часто оказываются бес­по­лез­ны­ми. Про­гно­зи­ро­ва­ние и пла­ни­ро­ва­ние работают только в условиях от­но­си­тель­ной ста­биль­но­сти. Но стартапы, как правило, не могут ни о чем подобном даже мечтать: они действуют в условиях полной неопре­де­лен­но­сти. А мар­ке­тин­го­вые ис­сле­до­ва­ния часто дают некор­рект­ные результаты: трудно оценивать ин­но­ва­ци­он­ный продукт, не испытав его в деле. Поэтому здесь нужен совсем иной подход – такой, какой выбрала компания IMVU (социальная сеть, где поль­зо­ва­те­ли могут общаться и играть в игры, используя 3D-аватары), со­учре­ди­те­лем которой был Эрик Рис.

“Пред­при­ни­ма­тель­ство – это особый вид менеджмента”.

Пять принципов “бережливого стартапа”

Первые разработки IMVU были совершенно сырыми. Тем не менее у компании появились клиенты. Тра­ди­ци­он­ный подход к бизнесу требует идти навстречу всем их пожеланиям, но IMVU этого не делала. Она ис­поль­зо­ва­ла отзывы клиентов в качестве источника информации о созданном продукте, внося те изменения, которые считала нужными. Можно сказать, компания экс­пе­ри­мен­ти­ро­ва­ла на своих клиентах.

“Не стоит удивляться тому, что «обучение на своих ошибках» пользуется такой дурной славой у пред­при­ни­ма­те­лей и менеджеров”.

Постепенно у IMVU сфор­ми­ро­вал­ся свой подход к ведению бизнеса. Эрик Рис назвал его “экономичный (бережливый) стартап”. Многое в этом подходе было почерпнуто из концепции бережливого про­из­вод­ства компании Toyota. К основным его чертам относятся короткие циклы, принятие решений с помощью научных методов и внимание к пожеланиям клиентов (хотя специально спрашивать их о том, чего они хотят, совсем не обязательно). Насколько подход IMVU оказался успешным, можно судить по тому, что в 2011 году годовой оборот компании составил более 50 миллионов долларов.

“Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не знаем, что такое качество”.

Метод “бережливого стартапа” ос­но­вы­ва­ет­ся на следующих принципах:

“Продукт должен быть ка­че­ствен­ным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов”.

1.     Пред­при­ни­ма­тель­ство – понятие широкое. Пред­при­ни­ма­те­лем можно считать каждого, кто занимается разработкой нового продукта в условиях повышенной неопре­де­лен­но­сти. И не важно, где он при этом работает – в своем гараже или в крупной компании. Поэтому идеи “бережливого стартапа” применимы в компаниях любого размера и в любой отрасли.

2.    Стартапам нужен менеджмент. Ошибочно сводить стартап только к продукту; на самом деле это предприятие. И, как каждому предприятию, ему требуется ком­пе­тент­ное управление, причем такое, которое будет учитывать все особенности работы в условиях полной неопре­де­лен­но­сти.

3.    Стартапам необходимо под­твер­ждать свои гипотезы фактами. Смысл су­ще­ство­ва­ния стартапа – выяснить, как построить жиз­не­спо­соб­ную биз­нес-мо­дель. Для этого необходимо постоянно проводить экс­пе­ри­мен­ты, которые позволят проверить на практике заложенные в новый продукт гипотезы. В этом суть научного подхода в пред­при­ни­ма­тель­стве.

4.    Стартапы регулярно проходят цикл “создать–оценить–научиться”. Все процессы в компании должны быть подчинены задаче опе­ра­тив­но­го получения обратной связи – выяснения реакции по­тре­би­те­лей на продукт. По итогам принимается решение, следует ли продолжать движение в выбранном направлении или необходимо сделать “вираж”.

5.    Стартапы должны вести “учет инноваций”. Стартапам не обойтись без измерений: нужно выбрать показатели, по которым будет оцениваться успех, и установить контрольные точки. Для этой цели ис­поль­зу­ет­ся отчетность нового типа – пред­на­зна­чен­ная именно для стартапов, их ру­ко­во­ди­те­лей и инвесторов.

“Един­ствен­ный путь к победе – учиться быстрее всех”.

Учитесь водить автомобиль, не пытайтесь запустить ракету

В начале ХХ века ис­поль­зо­ва­ние научных методов организации труда повысило эф­фек­тив­ность про­из­вод­ства. Тогда пред­при­ни­ма­те­лей интересовал вопрос, как производить дешевле, а вопрос, что именно производить, практически не стоял. В наши дни ситуация изменилась: можно произвести много недорогих и ка­че­ствен­ных вещей, вот только заранее неизвестно, будут ли они поль­зо­вать­ся спросом. Поэтому вместо того чтобы со­сре­до­то­чи­вать­ся на эф­фек­тив­но­сти про­из­вод­ства, сегодня необходимо повышать эф­фек­тив­ность пред­при­ни­ма­тель­ства и стартапов – привнести научные методы в разработку инноваций.

“Успешные пред­при­ни­ма­те­ли не пасуют при первых же трудностях, но и не упорствуют до последнего, пока их самолет не врежется в землю”.

Все основатели стартапов – визионеры. Они готовы брать на себя риск создания новых товаров и услуг в ситуации чрез­вы­чай­ной неопре­де­лен­но­сти. Но разработать жиз­не­спо­соб­ный продукт они могут только в процессе его непре­рыв­но­го улучшения на основе обратной связи. Это можно сравнить с управлением автомобилем: каждый поворот руля вызван изменением ситуации на дороге. Некоторые стартапы, вместо того чтобы “вести свой автомобиль”, пытаются “запустить ракету”. Они долго готовятся, стремятся достичь идеала, жмут на пуск и… ракета летит мимо цели – продукт не пользуется спросом. Поэтому от любой де­я­тель­но­сти, которая не дает откликов по­тре­би­те­лей, нужно от­ка­зы­вать­ся. Непрерывный процесс обучения в цикле “создать–оценить–научиться” – один из ключевых элементов модели “бережливого стартапа”.

“Если вы создаете ненужный продукт, его оптимизация или маркетинг ни к чему не приведут”.

Начинайте с минимума

В первую очередь нужно подвергнуть проверке пер­во­на­чаль­ные допущения, относящиеся к числу наиболее рискованных со­став­ля­ю­щих биз­нес-пла­на, – те, от которых зависит все остальное. Две самые важные из этих со­став­ля­ю­щих – это пред­по­ло­же­ние о ценности продукта и пред­по­ло­же­ние о росте продаж. Чтобы их про­те­сти­ро­вать, необходимо создать “минимально рабочий продукт”, то есть продукт, который позволяет с наименьшими затратами времени и сил запустить цикл “создать–оценить–научиться”. “Минимально рабочий продукт” не включает многих из тех опций, которые впо­след­ствии могут оказаться важными. В опре­де­лен­ном смысле это прототип.

“Компании любого размера, имеющие работающий механизм роста, могут начать ори­ен­ти­ро­вать­ся на непод­хо­дя­щие показатели”.

Уроки, полученные на каждом этапе цикла “создать–оценить–научиться”, должны быть учтены при разработке следующей версии продукта. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет достигнуто “со­от­вет­ствие продукт/рынок”. Перспективы продукта и создавшей его команды зависят от того, насколько велик рынок, с которым удалось найти со­от­вет­ствие.

“Как говорят в теории систем, при оптимизации одной части системы мы обязательно снижаем эф­фек­тив­ность системы в целом”.

Чтобы убедиться в том, что стартап дей­стви­тель­но оказался жиз­не­спо­соб­ным, потребуется вести “учет инноваций”. Он состоит из трех этапов.

“Стоит ли удивляться, что каждый отдел изобретает собственный жаргон, культуру и методы защиты от «придурков», сидящих на другом этаже?”

1.     Выпустить минимальный рабочий продукт. Он позволит получить информацию о реальном положении на рынке.

2.    Постараться довести продукт до идеала. В этом поможет оценка реакции рынка.

3.    Выбрать дальнейший путь развития. Это решение о том, продолжать работу в выбранном направлении или совершить “вираж”.

“Почти каждый легко поймет, что значит потерять 50 000 клиентов, – это целый стадион, полный людей, которые больше не хотят покупать ваш продукт”.

Любые экс­пе­ри­мен­ты по усо­вер­шен­ство­ва­нию продукта должны приводить к понятной и позитивной реакции клиентов, которая может проявляться, например, в увеличении их числа. Если этого не происходит, то команда начинает отдаляться от своей цели. Такие экс­пе­ри­мен­ты нужно без колебаний заносить в список неудавшихся, воз­вра­щать­ся на шаг назад и начинать цикл улучшений снова.

“Успех пред­при­ни­ма­те­ля на 95% зависит от кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы основные ха­рак­те­ри­сти­ки продукта, на какие группы клиентов ори­ен­ти­ро­вать­ся или к чьему мнению при­слу­ши­вать­ся”.

Когда и зачем нужно делать “вираж”

Если пер­во­на­чаль­ная гипотеза не оправдалась и показатели роста далеки от ожидаемых, компании нужно задуматься о “вираже” – зна­чи­тель­ном изменении продукта, биз­нес-мо­де­ли или прогноза роста продаж. Если компания ошиблась поворотом, она должна найти в себе силы вернуться на правильный путь. На такое, как правило, довольно серьезное изменение решиться непросто. Однако совершившие его пред­при­ни­ма­те­ли обычно жалеют о том, что не сделали этого раньше. Правильно и вовремя выполненный “вираж” приближает компанию к созданию жиз­не­спо­соб­но­го бизнеса. Есть несколько вариантов таких изменений:

·        “Ви­раж-уве­ли­че­ние”. Новый продукт создается на основе лишь одной из функ­ци­о­наль­ных ха­рак­те­ри­стик пер­во­на­чаль­ной версии.

·        “Ви­раж-умень­ше­ние”. Это про­ти­во­по­лож­ный ход: пер­во­на­чаль­ная версия становится основой для мно­го­функ­ци­о­наль­но­го продукта.

·        “Вираж сегмента по­тре­би­те­лей”. Продукт за­ин­те­ре­со­вал неожиданную группу клиентов, и его пе­ре­ори­ен­ти­ру­ют на новую целевую аудиторию.

·        “Вираж потребности клиентов”. У выбранной целевой аудитории об­на­ру­жи­ва­ет­ся иная, более серьезная проблема, которую команда стартапа способна решить.

·        “Вираж платформы”. Превращение отдельного продукта в платформу (или наоборот).

·        “Вираж биз­нес-ар­хи­тек­ту­ры”. Переход от массового продукта к вы­со­ко­мар­жи­наль­но­му (или наоборот).

·        “Вираж способа монетизации”. В этом случае изменяется способ монетизации создаваемой компанией ценности.

·        “Вираж механизма роста”. Компания от­ка­зы­ва­ет­ся от пер­во­на­чаль­ной стратегии роста в пользу более пер­спек­тив­ной.

·        “Вираж канала сбыта”. Переход к новому каналу дистрибуции, например к прямым продажам.

·        “Вираж технологии”. Су­ще­ству­ю­щим покупателям пред­ла­га­ет­ся решение на базе новой технологии. Обычно пред­при­ни­ма­ет­ся стабильно работающими компаниями.

Механизмы роста

Свести к минимуму потери времени, денег и сил стартапу поможет раз­ра­бо­тан­ный компанией Toyota метод небольших партий. Переход на работу небольшими партиями на всех этапах про­из­вод­ства помогает про­из­во­ди­те­лям добиться улучшения качества и повышения эф­фек­тив­но­сти. К тому же при таком способе про­из­вод­ства гораздо проще вносить изменения в продукцию. В случае стартапов работа небольшими партиями помогает пред­при­ни­ма­те­лям максимально быстро реагировать на пожелания клиентов.

Чтобы добиться га­ран­ти­ру­ю­ще­го жиз­не­спо­соб­ность роста, стартапу нужно со­сре­до­то­чить­ся на опре­де­лен­ных показателях. Но таких показателей может оказаться очень много, как же выбрать самые важные? В этом помогут знания об основных механизмах роста.

·        “Липкий рост”. Если темп привлечения новых по­тре­би­те­лей превышает темп их оттока, то по­пу­ляр­ность товара или услуги будет расти. Поэтому компании, ис­поль­зу­ю­щие этот механизм, должны внимательно отслеживать “коэффициент потери по­тре­би­те­лей”. Если этот показатель стал слишком высоким, значит – следует принять меры по удержанию клиентов.

·        “Вирусный рост”. Есть продукты, информация о которых рас­про­стра­ня­ет­ся в процессе ис­поль­зо­ва­ния. К таким “вирусным продуктам” относится PayPal. Когда поль­зо­ва­тель посылает деньги знакомому через эту систему, тот сразу о ней узнает, даже если отправитель не пред­при­ни­ма­ет никаких усилий, чтобы ее “про­ре­кла­ми­ро­вать”. Компаниям, ори­ен­ти­ро­ван­ным на такой механизм роста, следует рас­счи­ты­вать “вирусный коэффициент”. Он показывает, сколько клиентов приводит за собой каждый новый покупатель. Если коэффициент больше единицы, то компания может ожидать экс­по­нен­ци­аль­но­го роста.

·        “Оплаченный рост”. Для каждого клиента можно определить период, в течение которого он будет поль­зо­вать­ся продуктом или сервисом, а значит, можно вычислить ту сумму, которую он в итоге потратит. Часть этой суммы (ее называют ценностью жизненного цикла потребителя) можно ин­ве­сти­ро­вать в привлечение новых клиентов, например направить на рекламу и маркетинг. Увеличивать темпы роста в этом случае можно двумя способами: повышая доход от су­ще­ству­ю­щих клиентов или снижая стоимость привлечения новых. Рост возможен, если за время жизненного цикла каждый клиент приносит компании больше денег, чем необходимо для привлечения нового.

Почему надо часто спрашивать “почему?”

Компании Toyota мы обязаны еще одним полезным методом работы, на­по­ми­на­ю­щим приемы полицейских рас­сле­до­ва­ний. Он называется “пять «почему»” и заключается в том, чтобы раз за разом спрашивать: “Почему?”, постепенно приближаясь к выяснению истинной причины про­ис­хо­дя­ще­го. “Почему оста­но­ви­лось про­из­вод­ство?” – “Сломался конвейер”.“Почему сломался конвейер?” – “Износились детали”. И так далее. В основе каждой про­из­вод­ствен­ной проблемы лежит че­ло­ве­че­ский фактор. То же верно для большинства стартапов. Почти все проблемы в об­слу­жи­ва­нии можно объяснить недочетами в обучении персонала или про­ти­во­ре­чи­вым набором правил. Важно на каждом этапе удер­жи­вать­ся от поиска виноватых, со­сре­до­то­чив­шись вместо этого на выявлении и устранении системных проблем.

“Песочницы инноваций”

В крупных ор­га­ни­за­ци­ях для разработки инноваций могут создаваться специальные команды. Но чтобы они имели шанс на успех, им необходима зна­чи­тель­ная степень са­мо­сто­я­тель­но­сти. Кроме того, такие “команды инноваций” должны располагать опре­де­лен­ны­ми ресурсами (пусть скромными, но доступными), а их участники должны быть лично за­ин­те­ре­со­ва­ны в результате. Проводить необходимые экс­пе­ри­мен­ты и учиться на собственных ошибках могут помочь “песочницы инноваций”. Работающие в них команды должны получать доступ к реальным клиентам. В “песочнице” работа идет согласно основным принципам “бережливого стартапа”: на основе пред­по­ло­же­ний о целевом клиенте раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся ин­но­ва­ци­он­ная идея и минимальный рабочий продукт. Затем экс­пе­ри­мен­таль­ным путем команда ищет наиболее оптимальное сочетание ха­рак­те­ри­стик для нового продукта, доводя его до идеала.

Об авторе

Эрик Рис – один из наиболее выдающихся молодых пред­при­ни­ма­те­лей 2007 года по версии Bloomberg Business Week. Он придумал термин “бережливый стартап” в 2008 году, а в 2010 стал пред­при­ни­ма­те­лем-ре­зи­ден­том Гарвардской школы бизнеса. Основатель сайта IMVU.