Benchmarking

El

benchmarking

consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos,yde trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien lassobre el área de interés, con el propósito de transferir elde las mejores prácticas y su aplicación. Según Casadesús (), "es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden localizar fuera o en ocasiones en la, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre y en toda circunstancia dirigida a la mejora continua y orientada esencialmente a los".

En, toma su acepción para la Regulación:

benchmarkinges una herramienta destinada a conseguir comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercadosque consiste en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por,y. En la práctica, se emplean diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficaz, como los resultados de las comparaciones (absolutamente nadie quiere ser

el peor) o bien con la utilización de mecanismos que convierten esos resultados comparativos en premios o bien castigos sobre losdel empresario.

El benchmarking es “un proceso de medición progresivo y sistemático, que mide y compara de manera continua los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los(siempre y cuando exista una compatibilidad entre las compañías que realizan dicho estudio) para conseguir información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su presentación. Otra definición esencial puede ser: el "proceso de investigación industrial que deja a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo

mejor de lo mejory obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.

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El término en el idioma

proviene de las palabras

bench("banquillo", "mesa") y

mark("marca", "señal"). En la acepción original del inglés la palabra es compuesta sin embargo podría traducirse como medida de. El uso del término provendría de ladel, cuando loshacían un corte o marca en unao en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado

bench, sobre el cual entonces se apoyaba el instrumento de medición; en consecuencia, todas y cada una de las mediciones siguientes estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

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Esta práctica nace ena partir de los años sesenta, gracias a la repercusión tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la gestión de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. A diferencia de las organizaciones, en las que no tuvo la misma aceptación. La CE comenzó a promocionarlo desde, debido al conocimiento de sus beneficios potenciales. Para su expansión, se contó con las acciones que desarrolla la() desde finales de la.

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El concepto

benchmarkingsurgió a partir de, cuando la compañíase interesó en investigar cómo comparaba su desempeño en relación con sus competidores.

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La utilización del

benchmarkingse ha circunscrito de forma tradicional en las organizaciones empresariales, mas en la actualidad se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consecuentes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas (

benchmarkingpúblico) y agencias gubernativos para prosperar sus procesos y sistemas de gestión y valorar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad siete meses, etcétera

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Los resultados obtenidos desde las aplicaciones de utilización del

benchmarkingen el ámbito público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con ambientes más eficaces.

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benchmarking

La importancia del

benchmarkingno se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Por otro lado, cabe destacar la facetade este género de gestión denominada

benchmarking.Hablamos de innovación encontrando su sentido como herramienta que busca nuevas, lo que efectúa copiando, rastreando, comparando, dentro de lay entre los principales líderes del sector, entre los contendientes dentro de un mismo mercado.

Este proceso continuo de cotejar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a hallar la mejor; para luego procurar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al quitar o prosperar actividades que no produzcan valor (o bien no sea el deseado). En éste tema influye lay el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) hacen que las organizaciones procuren nuevas fuentes de. Una de las técnicas más usadas por las organizaciones es el benchmarking.

En conclusión, el

benchmarkinges una técnica que no sirve en lo absoluto merced a su creador , además de ser una herramienta en la mejora de procesos y la cual quedó definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los mejores y conseguir adoptar sus métodos y estrategias, dentro de la legalidad establecida.

Según Casadesús

• : es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las diferentes, plantas o unidades del propio conjunto. La obtención deen este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o bien conjuntos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captación de nuevos pedidos o bien clientes del servicio. En este proceso se corre el peligro de que la empresa a la que se está sometiendo a comparación acuse de, por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.

Se realiza dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de comparación que se pueden efectuar dentro de una organización. Por ende, se identifican los estándares de desarrollo interno de una. Estableciendo patrones de comparación con departamentos o bien secciones, tomándolos como estándar para empezar procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución conjunta del problema.

• : Se efectúa una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

• : La enorme mayoría de las empresas tienen uno o varios contendientes que destacan en la ejecución de la fase o bien proceso que se pretende prosperar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de conseguir. En determinadas ocasiones una tercera empresa o bien uncomún puede ser usados como fuente de información.

• : Se genera cuando se obtiene información sobre empresas que no son competidoras de manera directa, bien por el hecho de que elen el que actúan seaopuesto, o porque intervengan en otro ámbito de actividad diferente, también denominado como

  benchmarkingfuncional.

Pasos del benchmarking

Según Casadesús,el benchmarking cuenta con diferentes fases:

• Planificación: En ella, la dirección de ladebe realizar una elección de un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y escoger aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:

• Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida dede nuestra empresa para equipararla con las compañías que cuentan con las mejores prácticas y que hemos seleccionado anteriormente, ya que es indispensable la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así conseguiremos una información adicional externa a través de fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, o sea, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes del servicio.

• Acción y también implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo que, habrá un programa que incluya las acciones a realizar, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

Según Boxwell

Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define en función de su objeto.

• Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades, productos y servicios en comparación con los de sus competidores y mejorar los propios de manera que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, cuando menos, superiores a los que de sus contendientes.
• Benchmarking cooperativo: el saber fluye generalmente en una dirección, desde las compañías objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de benchmarking ofrece a menudo algún beneficio a cambio. No se define con claridad en qué consiste."
• Benchmarking de colaboración: un conjunto de empresas compartensobre una actividad particular, y todas esperan progresar a partir de lo que van aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora deaunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios de colaboración."
• Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes emplean para identificar las prácticas del mejor “en casa” y extender el conocimiento, sobre estas prácticas a otros grupos en la organización;, se realiza con cierta frecuencia en grandes compañías como primer paso de aquello que puede ser más tarde una investigación enfocado al exterior.

Define diferentes fases:

• Planeación: La meta de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

• Análisis: Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que hacer la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase debe incluir la comprensión cautelosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los asociados en el benchmarking.
• Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los asociados de benchmarking y se determina la brecha existente entre exactamente las mismas.
• Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el que es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria
• Integración: La integración es el proceso de emplear los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cautelosa para agregar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los descubrimientos se incorporen a todos y cada uno de los procesos formales de planeación.
• Comunicar los descubrimientos de benchmarking y conseguir aceptación. Los hallazgos de benchmarking se deben comunicar a todos y cada uno de los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación en primer lugar se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se escoge un método de comunicación y por último, se deben presentar los descubrimientos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, además de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la manera en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los descubrimientos desde varias fuentes diferentes.
• Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los descubrimientos de benchmarking, y transformar dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

• Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones primordiales. La primera debe ver con las tareas en la planeación de la acción las que tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen: especificación de la labor, poner en orden la tarea, asignación de las necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinación de las responsabilidades, resultados esperados y supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

• Implementar acciones específicas y inspeccionar el progreso. Dicha implementación se puede efectuar a través de opciones alternativas tradicionales como son la administración de línea o bien la administración de proyectos o programas. Otra es la opción alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o bien por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. Del mismo modo es esencial el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a acrecentar el éxito del benchmarking.
• Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el sostener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones alterables de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la relevancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking en la compañía para ver que aspecto precisa una recalibración de benchmarks a través de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

Como empresas, las refinerías siempre y en todo momento han intentado conocer si sus parámetros de trabajo (eficiencia, costos, energía, etc. se corresponden con la excelencia. publicidad en instagram españa que la diversidad de estructuras no permitía compararlas. En la década del 60, encargaron el trabajo aquien en una serie de artículos en la gaceta Oil & Gas Journal definió unpara medir la capacidad de conversión de una refinería de petróleo con relación a la capacidad de destilación primaria.

Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes empresas con muchas instalaciones propias para cotejar llegando a la actualidad donde la mayoría de las compañías petroleras controla su operación usando esta herramienta. La revista Oil & Gas Journal calcula anualmente la dificultad de las refinerías basada en el. En este marco, se sumaron compañías consultoras expertas en recolectar información muy detallada sobre las distintas plantas y modos de operación proveyendo a sus clientes del servicio la información global que les permite evaluar su propia performance. posicionamiento web córdoba emplean un índice llamado mejorado llamado(EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parámetros de comparación.

Las refinerías al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad de equiparar sus resultados, según su tamaño y dificultad. Los estudios se efectúan frecuentemente cada 2 años y los informes dejan efectuar comparaciones con refinerías de afín complejidad pero de distintas áreas geográficas.

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Personal equivalente en refinerías de petróleo

Eles utilizado en los benchmarkings para poder compararque tienen distintos sistemas de trabajo, días feriados, sistemas de descanso, etc. El empleado equivalente se calcula de la siguiente manera:

Total de horas trabajadas en la destilería/2000

El 2000 brota de imaginar 40pory cincuenta semanas al año. El resultado no debe tomarse en forma. La comparación radica en saber cuántas horas estuvo presente el personal sin importar si sus ausencias son por,, por reglamentaciones de lao por disposiciones.