BEGIN
35 – ACCIDENTE
Página 45 de 73
35 – ACCIDENTE
6 de mayo, 2043
Silvia estaba en su despacho preparando la reunión con Josefina Almendros, la responsable del área de Industria de BEGIN, cuando ésta se presentó en su despacho un cuarto de hora antes de lo previsto.
—¿Se puede?
—Adelante —Silvia miró el reloj y se sorprendió porque Josefina llegara con quince minutos de antelación a la cita. La puntualidad era la máxima en BEGIN, y llegar antes de hora no es puntual en absoluto—. ¿Pasa algo? —preguntó inmediatamente.
—Sí, lo siento —contestó Josefina—. Ha surgido un problema en una de nuestras fábricas en Minnesota, Estados Unidos, y debo acudir lo antes posible. Salgo para Minneapolis dentro de cincuenta minutos y pensé que debería avisarte…
—¿Es grave?
—Sí, realmente sí lo es. Una instalación de procesamiento de mineral de hierro ha tenido un accidente y parece que hay al menos seis muertos y bastantes heridos… Se ha descolgado una grúa y ha ido a caer sobre una cuadrilla de trabajadores. Lamentable —Silvia asintió en silencio—. Debo ir inmediatamente. He convencido a Francis de que su presencia no es necesaria allí, pero casi he tenido que atarle a la silla. Está muy afectado, siempre que ocurre algo así lo está. Al fin y al cabo, las grandes factorías químicas e industriales son lugares peligrosos, llenos de grandes máquinas y materiales tóxicos. Por mucho que cuides la seguridad de todo el proceso, y te aseguro que en BEGIN lo hacemos, es inevitable que de vez en cuando algo salga mal y…
—Sí, es inevitable —concedió Silvia, que bien lo sabía por su trabajo en el Instituto de Ciencias Sociológicas—. Es imposible obtener una seguridad absoluta, pero siempre hay que intentar alcanzar el máximo razonable. En fin, el deber es lo primero. No te preocupes por mí, Josefina, ya nos reuniremos más adelante.
—No va a ser posible en unas semanas, Silvia. Tengo una agenda muy apretada y no puedo desplazarme a Madrid hasta al menos dentro de un mes.
—Pero puedo desplazarme yo si hace falta, Josefina, a cualquier lugar… O tener la reunión por holoconferencia, quizás —ofreció Silvia. Josefina hizo un ademán con la mano, interrumpiendo a Silvia, y dijo:
—Ta, ta, ta… No hará falta. Tanto Francis como todos los demás, Kevin, Albert, Petra, Dmitri, todos me dicen que tienes una sorprendente capacidad para hacerte cargo de la realidad de BEGIN en muy poco tiempo, y mi área es la más sencilla de todas, Silvia…
—¿Sencilla? ¿Tu área, sencilla? —Silvia puso cara de extrañeza—. ¿Cómo va a ser sencillo gestionar centenares de instalaciones de lo más variopintas, que lo mismo producen productos químicos que componentes electrónicos que funden y laminan acero…? Es muy complejo, cada una de estas industrias es muy compleja, ¡cuánto más no lo será gestionarlas todas!
Josefina sonrió. Miró su reloj y, tomando a Silvia por el brazo, la llevó hasta su mesa y la obligó a sentarse mientras ella se sentaba en la otra silla.
—Tengo cinco minutos, querida —le dijo, utilizando querida en español con su lindo acento mexicano—. Bastarán.
—Si tú lo dices…
—Sí, lo digo. Efectivamente, cada fábrica, cada industria y cada factoría de montaje en sí es muy compleja. Sólo un ingeniero es capaz de comprender la realidad de cada una, las consecuencias de cada diseño, de cada nueva máquina, de cambiar un método de trabajo. Casi todas ellas son factorías realmente superespecializadas, que sólo personal superespecializado es capaz de manejar… Pero ¿sabes qué? —Josefina hizo una pausa mientras Silvia se preguntaba qué es lo que tenía que saber—. Pues que en realidad gestionar tanta industria compleja es muy sencillo. Se trata de dejar la dirección de cada una a un auténtico especialista, al mejor que encontremos. Y le dejamos hacer su trabajo. Tan simple como eso. No ponemos como directores de las fábricas a los hijos de los dueños, ni a los parientes del director general, ni a los camaradas del partido, de la comuna o de la secta o de lo que sea. Buscamos a los mejores, les damos la responsabilidad, les pagamos bien y les dejamos trabajar. No hay más.
—Ya, bueno, claro, pero… ¿qué ocurre con la estrategia? Esos directores no pueden tomar todas las decisiones…
—Ya veo por dónde vas —interrumpió Josefina con cierta brusquedad. Se notaba que estaba apresurada—, pero no es nada difícil. Basta planificar un poco qué es lo que hará falta producir en el futuro, el próximo y el lejano, y poner los medios para que las previsiones se cumplan. Con directores competentes que no estén continuamente pensando cómo hacerse la puñeta entre ellos es un juego de niños, te lo aseguro…
—Sí, ya, ¡seguro que es un juego de niños! —Silvia no se lo creía.
—A ver, cómo te lo explicaría en un par de minutos… —Josefina se quedó pensando unos segundos antes de proseguir—. ¿Cuál es el objetivo de toda empresa, sobre todo de toda empresa industrial? No, perdona, debo ser más precisa. ¿Cuál ha sido tradicionalmente el objetivo de gestión de toda empresa industrial? ¿Para qué la fundaron los empresarios?
—Pues… supongo que para ganar dinero —contestó Silvia, dubitativa—. Mucho dinero, cada vez más, todo el dinero posible.
—Efectivamente, ése ha sido el enfoque tradicional del management a lo largo de los últimos siglos. O sea, su objetivo es crear valor para el accionista. Ganar más dinero y retribuir cada vez mejor al capital que arriesgó su patrimonio y todo eso, ¿no es cierto?
—Cierto.
—En una palabra: «Hacer dinero». ¿No es así? —Josefina miró inquisitivamente a Silvia, que no veía bien a dónde quería ir a parar Josefina.
—Sí, así es.
—Ya. Pero resulta que yo no conozco ninguna empresa industrial que haga dinero —Josefina hizo otra pausa teatral mientras Silvia, confundida, miraba de hito en hito a su interlocutora—. No, Silvia. Las industrias no hacen dinero. Hacen coches, televisores, teléfonos, yogures, zapatos… no hacen dinero. El dinero lo consiguen cuando los productos que fabrican son excelentes, cuando se orientan a satisfacer las necesidades de sus clientes y no a engatusarlos con publicidad o a engañarlos con obsolescencias programadas o a darles gato por liebre… Los clientes son los que pagan las facturas de las empresas, y un cliente satisfecho repite, una y otra vez. Clientes satisfechos, Silvia, ésa es la clave. Olvidarse de los clientes para centrarse en «el mercado» ha sido un error gigantesco que quizás funcionó durante unos años, pero se ha llevado por delante a muchas empresas, muchas grandes empresas con muchos años de historia que, simplemente, se olvidaron de dar servicio a sus clientes para centrarse simplemente en «hacer dinero».
Silvia entendía. Ahora entendía lo que quería decir Josefina. Era obvio. Las compañías que habían capeado mejor los múltiples cambios económicos, tecnológicos, sociológicos y de todo tipo de los últimos años eran las que fabricaban los mejores productos. Los mejores jamones, los mejores vinos, los mejores coches. Y las que daban los mejores servicios. Servicio postventa, de asesoramiento, de gestión. Las que conservaban una base de clientes satisfecha. No dijo nada, pero asintió enérgicamente varias veces. La gran socióloga acababa de recibir una lección magistral de ciencia económica. Una lección de cinco minutos.
Josefina miró el reloj y se levantó de la silla, mientras remataba su breve pero instructiva charla.
—Silvia, debo irme ya. Recuerda solamente que en BEGIN no intentamos ser cada vez más ricos, más poderosos ni más importantes. Aquí pasamos de todo eso, querida, ya lo sabes, nos importa un bledo. Cuando lo que intentas es satisfacer demandas reales de la gente real con tu producto, y no convencer al personal de que tu producto defectuoso es el mejor del mundo sólo porque lo anuncie la actriz de moda o el futbolista de turno… todo se vuelve más fácil. Mucho más fácil, Silvia, de verdad.
Josefina se acercó a dar a Silvia dos besos a la manera española y se despidió antes de salir apresuradamente hacia Minneapolis.
Silvia se quedó sola en su despacho y estuvo más de una hora reflexionando.
Producir productos o servicios de calidad y publicar todas sus especificaciones y características, sin omitir detalle…
No basar la venta de sus productos en costosísimas campañas publicitarias, ni «crear nuevos mercados»…
Vender a un precio justo, que cubra los costes de materia prima, fabricación, transporte y distribución y que deje un margen de ganancia razonable pero no desorbitado, para poder pagar tanto el mantenimiento de las instalaciones y su personal como la innovación…
Dar un buen servicio postventa, sin engaños ni triquiñuelas…
No intentar degradar a la competencia por cualquier medio ni jugar sucio ni realizar espionaje industrial ni sobornar a gobiernos para que legislen a tu favor…
Pues sí, Josefina tenía razón. Toda la razón. La verdad es que no es tan difícil, concluyó.