Amazon
8. Acoso y derribo: el fin del consumo convencional
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Acoso y derribo:
el fin del consumo convencional
Hay dos tipos de compañías: aquellas que trabajan por cobrar más y aquellas que trabajan por cobrar menos. Nosotros seremos la segunda.
JEFF BEZOS
Amazon.com crea 5.000 empleos y… ¿destruye 25.000 en el proceso? Esta fórmula es la granada de mano que analistas como Alex Daley, de Casey Research, tiendas locales, comunidades y detractores varios de la minorista online más grande del mundo utilizan para atacar a Jeff Bezos. «Mientras que Amazon puede ser noticia por crear 5.000 nuevos puestos de trabajo en alguno de sus centros, la mayoría de ellos temporales, de lo que no se habla lamentablemente es del número de puestos de trabajo que sus prácticas han costado a la economía», criticó duramente Orent Teicher, presidente de la Asociación de Libreros Americanos (ABA), cuando el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, decidió el 30 de julio de 2013 pronunciar uno de sus repetitivos discursos sobre creación de empleo desde uno de los almacenes de Amazon en Chattanooga, en Tennessee. Aunque la empresa de Bezos paga un salario casi un 30 por ciento por encima del resto de las minoristas, es decir, entre 23.000 y 27.000 dólares al año, esta cifra flirtea muy de cerca con el umbral de pobreza establecido por el gobierno federal de Estados Unidos para una familia de cuatro personas.
«Que usted destaque a Amazon como una fuente de empleo nos parece una equivocación enorme», señaló Teicher en nombre de todos los miembros de su asociación. En realidad, las pequeñas empresas son el motor de la economía más grande del mundo, y cuando una pequeña empresa cierra sus puertas provoca un efecto en cadena, tanto a nivel local como nacional. Se pierden empleos, los trabajadores pierden cobertura médica, buscan subsidios por desempleo y disminuye el consumo. Son muchos los informes que atacan a Bezos y sus modelos de negocio como destructores de empleo. Según el Instituto para la Autosuficiencia Local, cada 10 millones de dólares en ventas que se derivan de las pequeñas tiendas locales a Amazon.com se traduce en una pérdida neta de 33 puestos de trabajo. En 2012 las ventas de Amazon aumentaron en 13.000 millones, por lo que Amazon podría haber destruido más de 42.000 empleos durante dicho período. Un cálculo exagerado.
No olvidemos que Amazon es, con diferencia, ventaja y sin duda amenaza para un sinfín de sectores e industrias, y eso asusta, aunque no tiene que ser tomado como algo negativo. Ríanse de las comparaciones con compañías de perfil similar porque sus números no casan ni por casualidad con los del imperio dirigido por Jeff Bezos. Plataformas como eBay, el portal de subastas online, o Liberty Interactive, rondan ventas que oscilan entre los 16.000 y 10.000 millones de dólares anuales, mientras que Amazon se embolsa más de 74.000 millones de dólares. Eso pone a las empresas en competición directa con los gigantes minoristas, que en Estados Unidos están liderados por Walmart y Target. De hecho, Bezos ya le saca la delantera a este último y sigue estorbando cada vez más a la compañía capitaneada por Douglas McMillon, que en 2013 alcanzó ventas de 466.100 millones de dólares. Aunque el pulso entre Walmart y Amazon todavía está lejos de convertirse en una lucha a lo David contra Goliat, Bezos ha sabido minar muy bien la mente de sus competidores. No explícitamente, algo a lo que el corporate estadounidense y el mundo de a pie están ya más que acostumbrados, sino desde la base, algo que ha destartalado industrias enteras, entre ellas la de las librerías y la publicación de libros.
Pero no es culpa de Bezos haber sabido aprovechar una oportunidad y tener una visión clara y concisa de la revolución que internet traería a nuestras vidas. A las conocidas como minoristas de «ladrillo y mortero», léase: su supermercado convencional, El Corte Inglés, Hipercor, Mercadona o, a mayor escala, Walmart, la más grande del mundo, o Costco, les cuesta, y mucho, mantener su dinámica de negocio. Requieren abrir una media de 10, 12 o incluso 24 horas al día para poder equilibrar sus cuentas y generar beneficios. Deben mantener tiendas físicas, con personal que da la bienvenida a sus clientes (algo comúnmente americano, que no europeo), cajeros, guardas de seguridad, reponedores, supervisores, personal de atención al cliente, limpiadores… características normales de cualquier gran establecimiento que se precie. Por el contrario, Amazon también requiere parte de estas características, pero ha concebido un sistema que posibilita atender la misma demanda que un establecimiento convencional con una mínima mano de obra. Esto le permite recortar considerablemente sus gastos operativos y ofrecer precios más baratos al consumidor. Pero no se crean que Bezos hace esto sólo para engordar su multimillonaria cuenta de ahorros, que también, sino que utiliza además su raquítico margen de beneficios para reinvertir dicho dinero en nuevos proyectos, oportunidades y dinámicas que permitan a la compañía seguir expandiéndose.
Amazon ha conseguido, con una fuerza laboral de alrededor de 88.400 empleados, lograr que cada trabajador genere un ingreso medio de más de 750.000 dólares. Un cálculo que los expertos y analistas realizan dividiendo las ventas totales por el número de personal de una empresa. Esto, junto con otras fórmulas métricas, permite determinar la eficacia y rentabilidad de una minorista. Para hacernos una idea del espectacular engranaje puesto en marcha por Bezos, Walmart, que en estos momentos cuenta con una fuerza laboral de 2,2 millones de empleados, tendría que despedir a dos tercios de su plantilla o triplicar sus ventas para alcanzar los niveles a los que opera Amazon, con 200 millones de clientes activos y claras ventajas: precios inmejorables, envíos inmediatos, tarifas planas y, ahora, incluso drones.
Con el ahorro en el coste de sus operaciones, Bezos ha invertido esos ahorros en expandir los tentáculos de sus operaciones. A finales de 1990, Bezos compró IMDb.com, el portal de referencia para la industria cinematográfica y televisiva. Posteriormente, salió de casa en busca de una presa mayor, de ahí que en 2009 sorprendiera con el desembolso de casi 1.200 millones de dólares para hacerse con Zappos.com, uno de los minoristas de calzado online más grandes del país. Bezos intentó quedarse con la compañía fundada por Tony Hsieh cuatro años antes, pero por aquel entonces Hsieh declinó la propuesta rotundamente, ya que la minorista estaba en pañales y buscaba surcar el océano empresarial por su propio pie. Dicho esto, cuando tiempo después Bezos insistió, en un momento frágil para Zappos, su fundador viajó a Seattle. Durante la exquisita presentación orquestada por Hsieh, Jeff interrumpió al fundador de Zappos para plantearle la siguiente pregunta: «¿Sabes que la gente es muy mala a la hora de predecir lo que la hará feliz?».31 El joven Hsieh se quedó sin habla momentáneamente porque dicha frase era la que aparecería en la siguiente proyección de su PowerPoint. «Sí, pero aparentemente tú eres muy bueno a la hora de predecir el contenido de las presentaciones de PowerPoint», bromeó Hsieh. A partir de ese momento, la relación entre ambos comenzó a fluir y culminó con la compra de la compañía. Eso sí, lo importante a destacar de esta adquisición es que Zappos continúa operando de forma independiente a día de hoy, e incluso, cuando uno entra en el portal, podría tener la sensación de que compite con Amazon directamente. Ésta es una dinámica que Bezos ha empleado con muchas otras absorciones empresariales.
Amazon también es dueño de Diapers.com, un portal de productos para bebés. Sin embargo, esta adquisición estuvo rodeada de una gran polémica. Quidsi, la compañía matriz que operaba la tienda online, comenzó a desarrollar en 2010 un servicio que competía directamente con la empresa de Bezos al ofrecer envíos gratuitos de pañales y otros artículos a sus clientes. En ese momento, Diapers.com facturaba 100 millones de dólares, y su valor total para una posible compra se estimaba en 300 millones de dólares, una minucia comparado con las ventas registradas por el gigante del comercio electrónico. Aun así, en vista de que Quidsi había rechazado en numerosas ocasiones las ofertas de compras por parte de Bezos, Amazon optó por el acoso y derribo al declarar una guerra abierta en la rebaja de precios. Si Diapers ofrecía una caja de pañales Pampers a 44,99 dólares y envío gratuito, Jeff y sus chicos respondían con una rebaja de 10 dólares en dicho producto y cero gastos de envío. Por supuesto, para una pequeña compañía como Quidsi echar un pulso de estas características supone morir en el intento o acceder a ser comprados. Diapers.com no tuvo alternativa y fue absorbida por Amazon en noviembre de 2010 por una suma total de 545 millones de dólares, si incluimos su deuda. La venta incluyó también el portal Soap.com y se convirtió en la segunda mayor compra realizada por Bezos tras adquirir Zappos.com, una señal más de su intención por seguir colonizando todos y cada uno de los pilares minoristas de Estados Unidos. Por entonces, Bezos ya formaba parte del selecto Olimpo de las leyendas de Silicon Valley como Bill Gates y el fallecido Steve Jobs, de acuerdo con la revista Wired.
Claro está, que la compañía continúa generando un cúmulo de sentimientos encontrados. Para sus leales clientes, como un servidor, es de lo más gratificante encontrar cualquier producto que se precie a golpe de ratón y, con tan sólo un clic, ser capaz de encargarlo, pagarlo y asegurarse de que será recibido a tiempo. La «obsesión» de Bezos por la atención al cliente es tal que ha conseguido que muchos de sus usuarios hayan desarrollado una adicción al portal. Abre 24 horas, su inventario es casi infinito, es barato —con servicios como Amazon Prime, pagas 79 dólares al año y consigues envíos en sólo dos días, además de acceso a la videoteca de streaming que planta cara a Netflix o la iTunes Store de Apple—, y te garantizas que todos y cada uno de los recibos quedan registrados a la hora de rendir cuentas al fisco. ¿Qué más se puede pedir?
Muchos piden solidaridad y compromiso. Como puso de manifiesto el Seattle Times en 2012, Amazon sigue comportándose como si fuera una empresa en pañales y no como un conglomerado que genera 1.500 dólares en ventas cada segundo. Especialmente si tenemos en cuenta que consultoras como Newground Social Investment acusan a la compañía de falta de compromiso con la comunidad. Para Bezos la respuesta a estas acusaciones es más que clara: «Nuestro núcleo está basado en actividades empresariales y ése es probablemente el factor más importante con el que podemos contribuir a nuestra comunidad, así como crear empleos», ha sentenciado en diversas ocasiones. En 2010, durante un vis a vis con Charlie Rose en el canal público PBS, Jeff demostró cierta reticencia a la filantropía, algo que todavía pesa sobre sus hombros. «Estoy convencido de que, en muchos casos, los modelos para generar beneficios pueden mejorar más el mundo que las causas filantrópicas, si logran generar empleo», afirmó. Aunque muchos critiquen esta prosa, es cierto que Bezos, a nivel personal, realiza numerosas donaciones, y que su padre, Miguel, y su madre, Jackie, capitanean la Bezos Family Foundation, centrada en proyectos educativos así como otras actividades que incluyen, por ejemplo, la investigación contra el cáncer. Además, Amazon, como compañía, quizá no realiza demasiadas donaciones directamente, pero hay que reconocer que la empresa permite a organizaciones sin ánimo de lucro utilizar su tecnología para recaudar fondos.
Otros consideran que Amazon es un maestro del dumping. Gracias a los bajos costes de envío, en muchas ocasiones gratuitos, y un contexto fiscal que todavía permite en algunos estados del país no cobrar impuestos sobre las ventas, la ventaja sobre otros competidores estadounidenses es casi aplastante. Pero eso de rebajar el coste final de venta por debajo incluso del coste de producción para aniquilar al enemigo no es ilegal. De hecho, los inversores de la compañía no demuestran demasiada oposición a la gestión de Bezos cuando éste continúa apostando por productos, como su lector electrónico, Kindle, cuya producción genera pérdidas. La visión de futuro y la presunta popularidad del producto o del servicio acabarán así por amortiguar las pérdidas iniciales. Sin embargo, no debemos olvidar que esta práctica no es ilegal, y si es justa o no, varía según la escuela de pensamiento económico. «Siempre hay una oveja negra en la industria, y ahora mismo es Amazon»,32 asegura Mary Ann Odegaard, profesora de marketing que dirige el programa de gestión de ventas minoristas en la Universidad de Washington. «Están acaparando las ventas de otras y están compitiendo de manera diferente.» Sin embargo, esta situación no debe ser considerada una injusticia. «Para bien o para mal, Amazon tiene lo que muchos minoristas buscan: es popular entre los consumidores, especialmente aquellos familiarizados con internet, tiene un cachet en Wall Street y una posición de liderazgo dentro del mercado de comercio electrónico», justificaron desde la Federación Nacional de Minoristas cuando decidieron conceder a Jeff Bezos su Premio de Oro a comienzos de 2013, un reconocimiento que sigue a su nombramiento como Empresario del Año por la revista Fortune en 2012 o la primera posición alcanzada por Jeff en el ranking de los mejores consejeros delegados de la revista Harvard Business Review.
Es cierto que ninguna otra empresa ha conseguido en la última década desorientar tanto al negocio minorista tradicional como Amazon. Primero dislocó la industria del libro, con un revés mortal propiciado con el lanzamiento de su lector electrónico Kindle. Éste ha acabado por evolucionar en una tableta, cuyas implicaciones competitivas han aterrado a sus competidores. La idea de un dispositivo móvil diseñado para que la gente compre más en su tienda —como hace Apple con su iTunes Store a través del iPhone, e iPad u ordenadores Mac o Google con Google Play— pone en evidencia a las minoristas y los negocios que no han sabido adaptarse a los nuevos tiempos, cuando el comercio electrónico sigue creciendo a pasos de gigante. El nerviosismo desatado por titanes como Target o Walmart se confirmó en 2011, cuando la decisión de Amazon de ofrecer rebajas adicionales a los usuarios que echasen mano de su aplicación móvil a la hora de salir de compras provocó que ambas minoristas vetasen en sus tiendas el Kindle. Fue una pataleta que no amedrentó a la compañía de Bezos y que obligó a Target a comprometerse a rebajar los precios de sus productos online, un curso que han seguido otras tiendas como la propia Walmart, Toys “R” Us o Best Buy, algo que al mismo tiempo hunde sus beneficios. «Vivimos en un mundo que es cada vez más transparente —ha defendido Bezos en numerosas entrevistas—. Nuestro objetivo en Amazon es crear la mejor experiencia que podamos para el consumidor, éste es quien decide dónde y cómo comprar.»
Y, por supuesto, el consumidor estadounidense va a comprar a donde menos impuestos le cobre el Tío Sam. Y éste es otro de los campos donde Jeff Bezos y Amazon son causa de polémica. Durante años, la reticencia de Amazon a la hora de recaudar impuestos sobre las ventas a sus clientes ha levantado ampollas entre las minoristas convencionales, que lo ven como un intento de asegurar una ventaja de precios injusta sobre los negocios locales. Pero una decisión del Tribunal Supremo de Estados Unidos en 1992 supuso la prohibición a los gobiernos estatales de obligar a las minoristas online a cobrar impuestos sobre las ventas a menos que tuvieran una presencia física local. Evidentemente, este dictamen no provocó ningún tipo de fricción hasta que las tiendas convencionales comenzaron a verse amenazadas por el potencial del comercio electrónico. Abanderado por Walmart, el sector minorista en su conjunto se movilizó en 2011 para instar a los legisladores a imponer nuevos requisitos de recaudación de impuestos a los negocios de internet. Desde entonces, Amazon ha comenzado a cobrar impuestos sobre las ventas en California, Pensilvania y Texas, elevando a ocho el número de estados en los que debe hacerlo.
En España, el desembarco de Amazon a finales de 2011 también causó estragos entre vacas sagradas como El Corte Inglés. De acuerdo con los datos de la consultora ComScore, la compañía de Bezos ha destronado al grupo español dentro del comercio electrónico patrio, cuya hegemonía ha marcado este mercado en los últimos años. El primer derechazo llegó en julio de 2013, cuando la minorista online sobrepasó por primera vez a Elcorteingles.es en número de usuarios únicos, un total de 3,6 millones, frente a los 2,9 millones conseguidos por el grupo de distribución español.33 No debemos olvidar que ninguna de las partes especifican cifras de ventas concretas, con lo que las visitas a sus respectivos portales se han convertido en la única referencia para poder tomar el pulso al sector del comercio electrónico. Esta ventaja se consagró en diciembre cuando la estadounidense logró tocar los 6,3 millones de usuarios únicos frente a los 4,32 millones de El Corte Inglés. Amazon Spain Services, que según el Registro Mercantil facturó 62 millones de euros en ventas y tuvo pérdidas por valor de 23,6 millones de euros después de responder ante el fisco, ha hecho reaccionar no sólo a El Corte Inglés, que ha reducido a 24 horas el plazo de entrega en miles de artículos, sino también a Opencor, que ha logrado imponer una tarifa plana de gastos de envío (14,95 euros anuales) idéntica a la de Amazon. También la Fnac ha adoptado un modelo de envío gratuito para pedidos superiores a 19 euros, idéntico al que ofrece la web estadounidense.
Además, tanto en la península Ibérica como en el resto del Viejo Continente, Bezos y Amazon también desatan la polémica con su política fiscal. «Declaramos en España el IVA de los libros físicos, pero el de los digitales lo pagamos en Luxemburgo. No consideramos los libros electrónicos libros, sino servicios», explicaba François Nuyts, director de Amazon.es, a Economía Digital. Nuestros vecinos galos son mucho más ariscos y han plantado cara a Jeff de forma directa. «Estamos hartos de Amazon», espetaba desesperada la ministra de Cultura francesa Aurélie Filippetti. En cierta forma, la cultura europea entiende esta área como un pilar de la identidad de cada país y no un negocio, de ahí que se intente limitar el cerco a Amazon, visto como el aniquilador del librero de a pie. París estudia, incluso, la posibilidad de prohibir la gratuidad en los gastos de envío y aportar una ayuda al sector librero de siete millones de euros. En Reino Unido también la industria ha levantado las armas y, a través de la vía judicial, ha presentando una demanda común contra Amazon.
Pero ¿no era Amazon sólo una librería online? Sí, así es, la más grande del mundo, pero la visión de Jeff siempre fue mucho más allá. De hecho, en estos momentos, la categoría de Media, donde la compañía incluye sus ventas de libros, tanto electrónicos como físicos, revistas, música y otros artículos se ha transformado en el segundo pilar de ingresos para Amazon, facturando 48.802 millones de dólares en 2013. Sin embargo, el motor que en estos momentos impulsa las cuentas de la compañía sigue siendo la venta de los miles de productos, donde se incluyen ordenadores, gadgets electrónicos, jardinería, alimentos, juguetes, artículos de belleza y deportivos, ropa, joyería o herramientas, por nombrar algunos, que en 2013 generaron unos ingresos de alrededor de 48.802 millones de dólares. Un tercer pilar que podría acabar dominando al resto es el de servicios web y almacenamiento en la nube a través de Amazon Web Services (AWS). Éste, junto con sus servicios publicitarios así como de tarjetas de crédito, bombearon en ese mismo período un total de 3.934 millones de dólares. Aunque las leyendas urbanas consideran que este segmento es el pulmón de la compañía, sobre el papel todavía se coloca a la cola; eso sí, en Estados Unidos es en estos momentos el que más ha crecido en el último año, incrementando sus ingresos un 52 por ciento sólo en el mercado norteamericano, mientras el de Media y Productos Generales aumentó alrededor de la mitad.
«Amazon básicamente comenzó como una librería en línea ofreciendo libros a precios muy reducidos, mientras que dicha industria, al igual que muchos otros sectores bastante rígidos, no supieron reconocer el potencial de internet y el comercio electrónico», explica Porter Bibb, socio fundador de Mediatech Capital Partners, y quien ha trabajado muy de cerca con Barnes & Noble, que se autodefine como la cadena de librerías más grande del mundo. Cuando Jeff Bezos fundó Amazon y comenzó a vender libros online hace casi veinte años, el mercado estadounidense estaba dominado por dos grandes cadenas, Borders, que fue liquidada en 2011, y Barnes & Noble, que se ha visto obligada a reducir sensiblemente sus operaciones y emprender su particular travesía por el desierto. A ello habría que sumar los miles de librerías independientes distribuidas por todo el país. Sin embargo, entre 2000 y 2007 un total de mil librerías tuvieron que echar el cierre al no poder competir con la voraz industria. «Al público le encantó la idea de que, en lugar de tener que ir a una librería, podía conectarse a internet y comprar un libro a un precio mucho más barato y tenerlo en sus casas en uno o dos días», reconoce Porter.
Sin embargo, aunque Amazon ha sido retratado como la compañía que mató al librero convencional, especialmente con la llegada de su archiconocido lector electrónico Kindle en noviembre de 2007, la muerte súbita de las tiendas de libros ha llegado a su fin. Prueba de ello es que con la desaparición de Borders y la falta de dirección en Barnes & Noble, las pequeñas librerías han vuelto a florecer. En 2012 la industria de libreros independientes registró su mejor balance anual de los últimos tres años. De acuerdo con los datos que coteja la Asociación de Libreros Americana, el número de nuevas compañías, así como de librerías físicas, ha crecido de forma consistente desde entonces hasta alcanzar los 1.900 establecimientos. «En 2012 tuvimos el mejor año de nuestra historia», declara Steve Bercu, propietario de una pequeña librería llamada BookPeople, en Austin (Texas), y fundador de la Alianza Empresarial Independiente de la ciudad. En cierta forma, esta industria comienza a estabilizarse tras más de una década en peligro de extinción.
Amazon, como es lógico, tiene mucho interés en agudizar su ventaja competitiva y utilizar todos los medios a su alcance para confundir, frustrar y dominar a sus rivales, no olvidemos que esto no es algo pérfido per se, son las reglas más básicas del capitalismo moderno. El asalto y derribo llegó con la introducción, en 2007, del Kindle, que pronto desató una revolución en las ventas de libros electrónicos, que hasta entonces había sido insignificante. Con incrementos de ventas de alrededor de un 400 por ciento anuales, Amazon prendió la llama con su Kindle y repartió 3 millones de lectores electrónicos en 2009, el año en que Amazon comenzó a vender su segunda versión disponible a nivel mundial. Bezos consideró por aquel entonces el Kindle como una respuesta a «los problemas de un libro físico». «Me pongo de mal humor cuando me veo obligado a leer un libro físico, porque no es lo más conveniente. Pasando páginas […] el libro siempre acaba cerrándose en la página equivocada.» Millones de personas estuvieron de acuerdo y apostaron por el Kindle, aunque Amazon siempre se ha negado a revelar el número exacto.
Poco después, Barnes & Noble contraatacó con el Nook, y posteriormente fue Apple el que desestabilizó el mercado con el desembarco del iPad. El golpe de efecto del fallecido Steve Jobs a Bezos fue importante, ya que, si en 2010 Amazon dominaba el 90 por ciento del mercado de los libros electrónicos, su poderío en este sector se ha visto mermado hasta descender entre el 55 y el 60 por ciento a día de hoy. «La ironía en estos momentos es que el mercado de libros electrónicos se ha estabilizado en torno a un 30 o 35 por ciento de las ventas totales de libros en Estados Unidos», apunta Porter Bibb, quien aclara que, aunque parezca increíble, en 2013 se vendieron más libros en papel que nunca, beneficiando tanto a Amazon como a Barnes & Noble, que, en realidad, sigue generando negocios en este nicho de mercado. Sin embargo, cuando el Kindle se transformó en el dueño y señor del mercado de libros electrónicos y Bezos optó por «democratizar» la lectura obligando a las principales editoriales a vender sus codiciadas obras recién salidas del horno a 9,99 dólares, la guerra del libro electrónico comenzó a recrudecerse.
Hachette, HarperCollins, Simon & Schuster, Macmillan y Penguin Group vieron en Apple su mejor aliado para destruir el puño de acero de Amazon y optaron por formar una alianza fijando precios y disposición de algunos libros electrónicos, una estrategia que pronto desató la ira del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Apenas un año después de que Apple lanzase el iPad, la compañía logró despachar casi 15 millones de unidades en todo el mundo, con lo que logró reposicionarse como una fuerza dominante dentro del universo de los libros electrónicos. Entre cenas en restaurantes de alto postín en Manhattan, conversaciones telefónicas y correos electrónicos, las partes implicadas planearon en la sombra hacer la cama a Bezos y compañía. ¿El problema?, el revés legal presentado por Amazon acusando a los interesados de competencia desleal. Un desaguisado en el que la justicia estadounidense dio la razón a Jeff y obligó a Apple a desembolsar una multa de 252 millones de dólares, y a las editoriales, a perder millones de dólares para volver a ajustarse a los precios impuestos por Amazon, que eran alrededor de un 33 por ciento más bajos que los tramados con la de Cupertino.
Al mismo tiempo, Barnes & Noble continúa dando palos de ciego, para exasperación de inversores y analistas. Y no por culpa de Amazon o Jeff Bezos. En un momento dado, la cadena de librerías liderada por Leonard Riggio barajó la posibilidad de dejar de cotizar en el mercado para volver al cobijo privado, y así escindir su negocio de lectores electrónicos Nook para gestionarlo como una compañía independiente. Por aquel entonces, un importante fabricante chino planteó a la cúpula de Barnes & Noble la opción de crear una versión muy avanzada del prototipo Nook. Con el Kindle Fire ya canibalizando el mercado de las tabletas de bajo coste, Barnes & Noble no conseguiría reavivar su comatoso mercado de los Nook, cuya comercialización genera millones de dólares en pérdidas, sin un producto más avanzado y un nicho concreto de ataque.
El minucioso plan para salvar a Nook tenía todo el sentido del mundo. Con una tableta mejorada, el siguiente paso consistiría en nutrirla con un contenido específico, centrado únicamente en material educativo. Esto permitiría distribuirlo y venderlo a través de las 700 tiendas que Barnes & Noble tiene localizadas en los recintos universitarios del país. Si tenemos en cuenta el desorbitado precio de los libros de texto en papel y que muchos estudiantes no pueden permitirse, la idea de una tableta con ediciones digitales de obras educativas para consumo universitario se postuló como la luz al final del túnel para la cadena de librerías más grande del mundo. Sin embargo, Barnes & Noble rechazó completamente dicho plan de negocio y reiteró que seguiría aferrado a su hoja de ruta convencional. La compañía tiene «un gran problema de gestión», reitera Porter Bibb, quien señala que la industria tiene poco claro hacia dónde quieren dirigir la compañía los hermanos Riggio, que controlan la mayor parte de las acciones de Barnes & Noble. Finalmente, la cadena de librerías ha descartado hacer un spin-up de su Nook y seguir adelante sin demasiados cambios. Eso sí, la compañía ha sufrido un cambio en su liderazgo, ahora en manos de Michael Huseby, tras la dimisión de su anterior consejero delegado, William Lynch.
Antiguos socios de Barnes & Noble, como Pearson, y otras editoriales de contenidos educativos, se han mostrado muy interesados en el plan alternativo rechazado por los hermanos Riggio. Quizá ahora ya no existan las 700 librerías que Barnes & Noble posee en los campus universitarios estadounidenses, pero perviven otros puntos de venta que pueden utilizarse. Dada la visión de Bezos, y su compromiso por expandir la huella de Amazon en todo tipo de negocios, es posible que ésta sea otra área interesante a explorar. De hecho, la compañía ha comenzado a tantear a los pequeños libreros convencionales con la posibilidad de que éstos vendan Kindles físicos en sus tiendas, una operación que, de momento, está en el aire. Lo que queda claro es que Amazon no es tanto el problema de las librerías o los negocios convencionales sino la forma en que éstos se gestionan. Renovarse o morir.