Жизненный цикл фирмы по Адизесу

Каждая компания проходит через определённые стадии жизненного цикла: от зарождения до смерти.

Как определить, на каком этапе ваш проект? Какие проблемы перед вами стоят, и как их решить?

Если предупреждён - значит вооружён, то Адизес - самый крупный торговец оружием.

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.Зарождение

Вся фирма сейчас только на стадии идеи в голове у создателя.

Чем выше неопределённость и риск, тем больше должна быть вера в успех проекта.

Проблемы: создатель зачастую не может выстоять против напора критики

Естественные ошибки

•Избыточное волнение, страх и неуверенность

•Нечёткие задачи и смешение функций

•Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги

Аномальные ошибки

•Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее

•Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени

•Излишний акцент на зарабатывании денег

Решение:

•Твёрдая вера в свою идею

•Все усилия создателя должны быть направлены на доработку проекта

•Смелое решение осуществить уже доработанную в проекте идею

2.Младенчество

Создание компании. Первая финансовая и результативная ответственность. Идея трансформируется в чёткие действия.

Проблемы: низкая продуктивностью из-за недостатка опыта

Естественные ошибки

•Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями

•Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)

•Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг

•Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки

•Недостаток правил и процедур для эффективного управления

•Недостаток управленческих навыков и делегирования

•Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам

Аномальные ошибки

•Выпуск «сырого» продукта на рынок

•Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции

•Чрезмерный контроль, который парализует работу

•Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации

•Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Решение:

•Нужна очень сильная управленческая рука.

•Самый важный параметр - рост продаж.

•Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами.

Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

3.Стадия высокой активности(Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. 

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

Проблемы: возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. 

Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Естественные ошибки

•Излишняя уверенность компании в успехе

•Путаница в приоритетах, ответственности и функциях

•Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль

•Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств

•Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов

Аномальные ошибки

•Высокомерие от руководящих постов

•Высокая приоритетность каждый задачи

•Недостаток делегирования и дистанционное руководство

•Отток ключевых кадров

Решение:

•Гибкость - самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности.

•Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы.

Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств. 

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей.

4.Стадия юности

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер

Проблемы: внутренние конфликты

Естественные ошибки

•Низкий корпоративный дух

•Замедление работы компании как следствие смены целей

Аномальные проблемы

•Снижение доверия к руководству

•Отток ценных кадров

•Невозможность контролировать прибыль

•Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Решение:

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

5.Стадия расцвета

Золотой век компании, оптимальные показатели

Проблемы: желание сохранить всё как есть приводит к стагнации и упадку; нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций

Решение:

Постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост

6.Стадия стабильности

Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. 

7.Аристократия

Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

8.Ранняя бюрократия

Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

9.Бюрократизация

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

10.Смерть

Длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций. Завершение работы организации