Вовремя остановиться
Сколько раз я видел такую ситуацию: компания завершила проект, получила устраивающий всех результат, готова идти дальше. И тут начинается: «А давайте мы этот проект закрывать не будем, давайте мы его просто переведем в состояние доработок». Или: «А давайте мы команду пока распускать не будем, они так прекрасно сработались, пусть еще полгодика на этом проекте посидят». Ну и так далее.
Это классическая ошибка, корнями уходящая, видимо, в джунгли человеческой психологии – если что-то удалось, хорошо получилось, то хочется растянуть удовольствие. Это как классная вечеринка – пять часов веселья, и вроде уже надоедает, а расходиться не хочется, и все заканчивается мордобоем.
Так и в проектах. Кажется, что все слагаемые будущего успеха налицо – команда, которая собаку съела на этой теме, менеджер проекта, который знает все подводные камни и ногой открывает дверь в офис заказчика, клиент, получивший классный продукт и мечтающий его улучшать.
Но это плохая идея.
Во-первых, люди, которые успешно сделали сложный проект, не годятся для его развития и поддержки. Поддержкой должны заниматься совсем другие работники, с иным набором качеств и характеристик. Проект – это спринтерская дистанция, поддержка – это марафон. В проекте нужна скорость, в поддержке и развитии – выносливость. Людям, успешно внедрившим за полгода сложную систему, совсем не интересно еще год доделывать однотипные формочки.
Во-вторых, сохраняя приобретенные знания в небольшой команде, не давая им распространяться дальше, компания сильно теряет в своем развитии – каждый проект должен увеличивать уровень экспертизы во всей организации, а не у двух человек.
В-третьих, не надо заставлять менеджера заниматься непроектной рутиной. Менеджеры проекта, они такие люди... Им скучно бежать марафон. Им нужен прорыв, быстрый и впечатляющий результат, драйв и адреналин. Это не хорошо и не плохо, это особенности профессии и характера менеджеров проектов. В этом и сильная, и слабая их сторона. Сильная потому, что хороший менеджер может разруливать ситуацию, он может решать проблемы, и делать это быстро, обеспечивая непрерывное движение проекта к цели. А слабость в том, что у менеджеров проектов не хватит дыхалки на долгую дистанцию.
Что же нужно делать?
1. Официально закрыть проект. Акты подписаны, деньги получены.
2. Официально распустить команду, выделив время на передачу знаний отделу поддержки.
3. Оценить команду, назначить наиболее успешных людей, включая менеджера, в новый проект (лучше, если у менеджера будет совсем новая команда).
4. Официально передать продукт проекта людям из отдела поддержки и развития. Т.е. постоянно существующего структурного подразделения компании, а не временной проектной команды. В компании должна быть формальная процедура передачи результата проекта в поддержку.
Кажется, что я говорю об айтишных проектах, но это не так - все вышесказанное справедливо для каких угодно проектов.