Восьмой навык: От эффективности к величию

Часть 2. Вдохновите других на обретение голоса
Глава 6. Вдохновить на обретение своего голоса других — задача лидера
В жизни каждого в определенный момент внутренний огонь угасает. А потом при встрече с другим человеком вспыхивает пламя. Мы все должны быть благодарны тем людям, кто вновь разжигает внутренний дух.
АЛЬБЕРТ ШВЕЙЦЕР

Когда я был еще молодым человеком, судьба свела меня с одним лидером, общение с которым в значительной степени определило всю мою жизнь. Это произошло в период, когда я решил на время прекратить учебу и принять участие в какой-нибудь добровольческой программе. Меня пригласили поработать в Англии. Всего через четыре с половиной месяца после моего прибытия президент организации подошел ко мне и сказал: «У меня для вас новое задание. Вам придется ездить по стране и проводить занятия для местных лидеров». Я был шокирован.

Кто я такой,
чтобы обучать лидеров, которые в два, а то и в три раза старше меня? Почувствовав мои сомнения, президент просто посмотрел мне в глаза и сказал: «Я полностью в вас уверен. Вы справитесь. Я предоставлю вам материалы, которые помогут подготовиться к обучению лидеров и организовать процесс обмена опытом между ними».

Его уверенность, способность разглядеть во мне больше, чем видел в себе я сам, его готовность возложить на меня ответственность, которая позволила бы максимально реализовать мои способности, что-то изменила во мне. Я согласился с назначением и прилагал максимальные усилия к исполнению порученного мне задания. Работа поглотила меня целиком на физическом, умственном, эмоциональном и духовном уровнях. Я начал расти сам и увидел, как растут другие. Я смог разобраться в моделях основных принципов лидерства. К моменту своего возвращения домой я уже начал осознавать, какому делу хотел бы посвятить свою жизнь: раскрытию человеческих возможностей. Я обрел свой голос, и вдохновил меня на это именно мой руководитель.

Со временем я начал понимать, что был не единственным, с кем он поступал подобным образом. Его уверенность в людях, способность сформировать у нас единое видение перспектив нашей работы, вдохновлять и побуждать к действию, обеспечивать нас необходимыми ресурсами и давать необходимую свободу, присущие истинным лидерам, отвечающим за свои действия, стал нормой для организации в целом. Мы начали таким же образом вести людей за собой и служить им. Благодаря этому мы смогли добиться потрясающих результатов.

С тех пор я осознал, что принципы лидерства, которыми руководствовался мой начальник, разделяют лучшие лидеры всех организаций, независимо от уровня или официальной должности человека. Благодаря своему опыту преподавания, консультационной и лидерской деятельности в бизнесе, университете, добровольческих и религиозных организациях — и особенно в собственной семье — я понял, что влиятельность любого лидера определяется принципами. Если жить в соответствии с ними, ваше влияние и моральный авторитет будут расти, часто повышая и формальный авторитет. В библейских притчах о минах и талантах

[48]
говорится о том, что чем больше вы используете и развиваете свои способности или таланты, тем больше способностей и талантов можете обрести. Но если пренебрегать тем, что вам дано, закопать, не развивать и не использовать свои врожденные таланты, они будут утрачены или, как часто случается, переданы другим. В конечном итоге вы потеряете не только свои таланты, но и влияние и возможности.
Определение лидерства
Простым языком, на самом элементарном и практическом уровне, можно сказать, что

лидерство — это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.
Проанализируйте это определение. Разве не заключена в нем суть по-настоящему действенного и устойчивого лидерства?!
Донести до других людей мысль об их достоинстве и потенциале настолько ясно, ярко и последовательно, чтобы они по-настоящему смогли разглядеть их в себе, — значит запустить в действие процесс
видения, делания и становления.

Лидерство — это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.
Подобный подход к лидерству подчеркивает незаменимую роль представителей
старшего поколения.

Их основная задача в том, чтобы доносить до своих детей, внуков и правнуков мысль о присущем им достоинстве и потенциале максимально возможным числом способов — настолько ясно, чтобы те действительно поверили в себя и начали действовать, опираясь на эту веру. Если бы такой дух пропитал всю нашу культуру и общество, это оказало бы на мировую цивилизацию невообразимо мощное воздействие, которое бы длилось вечно.
Далее мы подробно рассмотрим
организацию

— второе после взаимоотношений средство донесения до людей мысли об их достоинстве и потенциале.
Определение организации

Переходя ко второй части «Восьмого навыка» — «Вдохновить других на обретение голоса», мы обращаемся к сфере лидерства. Стоит еще раз уточнить, что речь не идет о лидерстве, обусловленном официальным должностным положением. Мы говорим о лидерстве как о сознательном выборе в пользу общения, направленного на четкое донесение до людей мысли об их достоинстве и потенциале, которое позволяет им осознать эти качества в себе. Перед тем как приступить к подробному рассмотрению этого вида лидерства в

организации,
хотелось бы акцентировать внимание на четырех простых утверждениях:
1. На самом элементарном уровне организация есть не что иное, как
взаимоотношения с определенной целью (ее голос).
Эта цель заключается в удовлетворении потребностей одного или нескольких человек либо заинтересованных сторон. Простейшая организация состоит из двух человек, имеющих общую цель, например простое деловое партнерство или брак.
2. Почти
все
люди принадлежат к той или иной организации.
3. 
Большая

часть работ во всем мире выполняется в организациях или при их участии.

4. Важнейшая задача любой организации, включая семью, сводится к ее учреждению и осуществлению деятельности таким образом, который дает возможность каждому человеку ощущать в душе свое внутреннее достоинство и потенциал величия, а также вкладывать свои уникальные способности и страсть — другими словами, голос, — в общее дело, стремясь к достижению целей и важнейших приоритетов организации принцип-центричным способом. Назовем это
Задачей лидерства.

Короче говоря, организация состоит из отдельных людей, между которыми существуют
взаимоотношения
и которые имеют
общую цель.
Теперь видно, как данная модель организации может быть применена к каждому из нас.
Управление и/или лидерство?
В последние годы появились сотни книг и тысячи статей, посвященных лидерству. Это показывает, насколько животрепещущим является данный вопрос. Можно сказать, что лидерство — это настоящее искусство, позволяющее
создавать возможности.

Цель школы — давать образование детям, но если в ней нет настоящих лидеров, это плохое образование. Цель медицины — помогать людям справляться с болезнями, но если и здесь нет настоящих лидеров, это плохая медицина. Можно приводить пример за примером, свидетельствующие о том, что лидерство является величайшим из искусств, поскольку открывает возможности для развития мастерства и профессионального роста в других сферах. То же самое, в частности, верно и для семьи.

Всю жизнь я занимаюсь исследовательской, преподавательской и литературной деятельностью в области лидерства и управления. Готовясь к написанию данной книги, я сделал обзор литературы по теориям лидерства, которые появились в XX веке. Результаты данного исследования представлены в приложении 2 «Обзор литературы о теориях лидерства».

В ходе этого исследования я собрал высказывания ведущих авторов о различиях между лидерством и управлением. В таблице 2 приведена краткая выборка таких высказываний. В полном объеме материал представлен в приложении 3 «Репрезентативные высказывания о лидерстве и управлении».
Таблица 2
Результаты проведенного исследования укрепили меня во мнении, что лидерство
и

управление одинаково важны, они не могут существовать в отрыве друг от друга. В какой-то период своей жизни я придавал чрезмерное значение лидерству и недооценивал управление. Без сомнения, причина крылась в том, что я очень четко осознал, что в большинстве организаций, включая семьи, слишком много управления и крайне мало лидерства. Данный пробел во многом определил направление моей профессиональной деятельности и заставил меня сосредоточить внимание на принципах лидерства. Тем не менее в свое время я получил замечательное напоминание о том, насколько важную роль играет управление.

Я понял (испытав мучительные переживания), что нельзя «быть лидером» неодушевленных предметов. Это произошло тогда, когда я передал управление своей компанией сыну Стивену и команде людей, сильные стороны которых компенсировали мои слабости. Именно эти люди смогли сделать компанию по-настоящему прибыльной. Нельзя быть лидером запасов, денежных потоков и затрат. Ими необходимо управлять. Почему? Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку. Поэтому вы
ведете

людей (даете им возможность что-то сделать), но
управляете
вещами и
контролируете
их. Приведу список вещей, которыми необходимо управлять (см. рис. 6.1):
Рис. 6.1
Заголовок:
КАКИМИ ВЕЩАМИ НЕОБХОДИМО УПРАВЛЯТЬ (КОНТРОЛИРОВАТЬ ИХ)?
Вещи не обладающие свободой выбора:
• Деньги;
• Затраты;
• Информация;
• Время;
• Структуры;
• Системы;
• Процессы;
• Запасы;
• Материальные ресурсы;
• Оборудование;
• Инструменты;
ИНОГДА…

«Люди» предпочитают, чтобы ими управляли под их собственным лидерством (многие представители свободных профессий, другие поставщики услуг)

Изучение литературы напомнило мне о том, насколько сильное влияние годами оказывали на меня многие из этих великих умов и учителей, которым я бесконечно благодарен. Мой жизненный опыт и преподавательская деятельность привели меня к выводу, что секрет понимания организационного поведения кроется не в изучении организационного поведения самого по себе, а в исследовании и постижении
человеческой природы.

Как только вы начнете понимать основополагающие составляющие человеческой природы, вы получите ключ, позволяющий раскрыть потенциал, заложенный в людях и организациях. Именно поэтому парадигма целого человека, которую символизируют тело, разум, сердце и дух, имеет главенствующее значение для понимания сущности организаций, так же как и отдельных людей. В самом конкретном смысле такой вещи как «организационное поведение» не существует. Есть только
индивидуальное

поведение, которое становится коллективным в организациях.
«Ну так что же? — спросите вы. — Что общего имеют все эти теоретические выкладки с теми проблемами, которые встают передо мной день за днем? Почему, чтобы лучше разбираться со своими проблемами и находить им решение, так важно понять сущность организаций?»

Простой, почти очевидный ответ заключается в том, что эти вещи взаимосвязаны. Все мы живем и работаем в организациях, одна из которых — наша семья. Чтобы понять самих себя, нам необходим
контекст.

Как уже было сказано выше, у всех организаций, даже самых лучших, полно проблем. Мне приходилось иметь дело с тысячами организаций. Даже тем, которыми я больше всего восхищаюсь, приходится преодолевать те или иные препятствия. Интересно то, что в большинстве случаев проблемы одинаковы. Конечно, бывают случаи, когда они связаны с какими-то уникальными личностями или обстоятельствами. Но когда дело доходит до сути, большая часть проблем имеет одинаковое происхождение. Питер Друкер пишет об этом так:

Конечно же, в управлении разными организациями имеются различия — в конце концов, миссия определяет стратегию, которая, в свою очередь, определяет структуру. Однако различий между управлением сетью розничных магазинов и римско-католической епархией значительно меньше, чем может показаться директору магазина или епископу. Различия связаны главным образом с применением принципов, а не с самими принципами. Например, руководители всех этих организаций тратят приблизительно одинаковое время на решение проблем, связанных с людьми, — а эти проблемы почти всегда одинаковы.

Неважно, управляете ли вы компанией по разработке программного обеспечения, больницей, банком или организацией бойскаутов, различия касаются примерно 10% вашей деятельности. Эти 10% определяются конкретной миссией организации, ее особой культурой, историей и специфическим словарем. Остальные же составляющие вашей деятельности в значительной степени похожи
[49]
.

Цель части 2 «Вдохновите других на обретение голоса» — помочь вам понять, каким образом, работая и стараясь решить свои личные задачи и проблемы, вы можете значительно усилить
свое
собственное влияние и влияние вашей организации — будь то рабочая группа, отдел, подразделение или вся организация в целом, в том числе ваша семья.

Начнем с рассмотрения двойственной природы проблем, с которыми нам приходится сталкиваться. Для начала предлагаю подготовить свой ум к тем усилиям, которые ему придется приложить, чтобы составить истинное представление о непростых проблемах наших организаций. Для этого приведу две цитаты. С первой из них мы уже встречались, и принадлежит она Альберту Эйнштейну: «Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали». Вы познакомились с новой парадигмой человеческой природы — парадигмой целого человека — тело, разум, сердце и дух. Вы узнали, что она резко отличается от вещественно-ориентированной парадигмы контроля индустриальной эпохи, которая преобладает в настоящее время. Данное представление о «целом человеке» потребуется вам для понимания и решения проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей организации.

Вторая цитата принадлежит Оливеру Уэнделлу Холмсу. Он сказал: «Я не дам и ломаного гроша за простоту, лежащую по эту сторону сложности, но я отдам жизнь за простоту по ту сторону сложности». То есть нельзя решать значительные проблемы с помощью упрощенных «программ месяца» или воодушевляющих девизов и формул, предлагающих быстрое решение. Необходимо
заслужить
понимание
природы
и происхождения проблем, с которыми мы сталкиваемся в организациях. Кроме того, нужно заслужить свои знания о

принципах,
которые регулируют решения, сделав новый образ мышления и набор представляющих его умений частью своего характера. Для этого потребуется приложить некоторые реальные усилия. Я обещаю, что, проявляя упорство, вы овладеете
простой,
но чрезвычайно мощной комбинацией трех элементов НАВЫКА ЗНАНИЯ, УСТАНОВКИ и УМЕНИЯ. Именно эта комбинация и позволит вам соответствовать вызовам нового мира. Вы обретете Восьмой навык, позволяющий раскрыть потенциал человека.

Глобальные «сейсмические сдвиги»
Приступая к поискам, нацеленным на углубленное понимание задач организации, предлагаю вам рассмотреть семь «сейсмических сдвигов», которые характеризуют эпоху работника интеллектуального труда и отражают контекст современной рабочей среды и ваших
личных
задач.
• 
Глобализация рынков и технологий.
Новые технологии ведут к трансформации большей части местных, региональных и национальных рынков в глобальные рынки, не имеющие границ.
• 

Развитие всеобщей связанности.

В своей книге «Вдребезги: Новая информационная экономика» Эванс и Вурстер пишут: «Узкополосные проводные каналы связи, связывавшие людей или компании, устарели буквально за одну ночь. Это привело к устареванию самих бизнес-структур, которые создавали или использовали эти каналы. Короче говоря, «клей», на котором традиционно держалась вся наша экономическая деятельность, плавится от накала всеобщей связанности. А это впервые в истории приведет к отделению потока информации от потока вещей»
[50]

.
• 
Демократизация информации/ожиданий.
У Интернета нет централизованного руководства. Это трансформация глобального масштаба. Впервые в истории голос человеческого духа отчетливо раздается в миллионах неотредактированных разговоров, не стесненных границами. Ожидания и социальная воля приводятся в движение информацией, передаваемой в режиме реального времени, что в конечном итоге направляет политическую волю, оказывающую влияние на каждого.
• 
Экспоненциальный рост конкуренции.

Интернет и спутниковые технологии превращают каждого, кто подключен к сети, в потенциального конкурента. Организациям приходится постоянно повышать свою конкурентоспособность по отношению к компаниям, чьи цены на рабочую силу ниже, материальные затраты меньше, темпы развития инноваций выше, деятельность эффективнее, а качество лучше. Силы свободного предпринимательства и конкуренции ведут к повышению качества, снижению затрат, а также увеличению скорости и гибкости выполнения работ, поручаемых нам нашими клиентами. Уже невозможно просто ориентироваться на конкурентов или даже на так называемое «высокое качество»; теперь эталон — достижения мирового класса.

• 
Потеря доминирующей роли финансового капитала в создании богатства, которую стал играть интеллектуальный и социальный капитал.
Идею богатства теперь связывают не с деньгами, а с людьми — не с финансовым капиталом, а с «человеческим» (интеллектуальным и социальным), который охватывает все измерения. Более чем две трети добавленной стоимости современной продукции съедается с помощью интеллектуального труда; двадцать лет назад этот показатель составлял менее одной трети.
• 
Свободная воля.

Люди как никогда прежде становятся все более и более осведомленными и информированными и начинают лучше осознавать возможности и альтернативы. Рынок труда превращается в рынок независимых специалистов, а его участникам все больше известно о возможных вариантах выбора. Работники интеллектуального труда сопротивляются попыткам управленцев закабалить их и все решительнее начинают самостоятельно определять себе цену.
• 
Нескончаемый «горный поток».

Мы живем в постоянно движущейся и изменяющейся среде. Находясь в бурном потоке, каждый человек должен иметь некий внутренний ориентир, которым он руководствовался бы при принятии решений. Люди должны самостоятельно понимать цель и руководящие принципы своей рабочей группы или организации. Если вы попробуете ими управлять, они даже не станут вас слушать. Ведь «шум» и «рев» всех встающих перед ними динамичных проблем, которые требуют незамедлительного и срочного решения, может стать просто невыносимым.

Хронические и острые проблемы
Как в человеческом теле, так и в организациях существует два вида проблем: хронические и острые.
Хроническая
— значит лежащая в основе, являющаяся причиной, действующая длительное время.
Острая
— значит болезненная, симптоматическая, изнурительная. Организации, подобно людям, могут иметь хронические проблемы, которые пока не перешли в острую форму. Обращение к острым проблемам, может маскировать хроническое состояние, лежащее в их основе.

Несколько лет назад я имел возможность убедиться в этом на опыте. Один мой друг работал заведующим хирургическим отделением больницы в Детройте и специализировался на лечении сердечно-сосудистых заболеваний. По моей просьбе он предоставил мне возможность в течение одного дня наблюдать за тем, как хирурги проводят операции, благодаря чему я смог получить просто ошеломляющий опыт. В ходе одной из операций мой друг заменил пациенту три сосуда. Когда он закончил, я спросил: «Почему сосуды пришлось заменять? Разве нельзя было их просто прочистить?»

Он объяснил на доступном мне языке, что это можно делать на ранних стадиях болезни, однако со временем формируется тромб, который в конечном итоге становится частью стенки самого сосуда.

«Ну а теперь, когда ситуация исправлена в трех местах, — спросил я, — у этого человека больше нет проблем?» Друг ответил: «Стивен, это же хроническое заболевание, ему подвержено все тело». Он взял мою руку в перчатке и дал пощупать сосуды. Я почувствовал, что их стенки стали хрупкими под воздействием холестерина. «Однако надо сказать, — продолжал мой друг, — что пациент занимается физкультурой, и ему удалось стимулировать дополнительную циркуляцию крови, обеспечивающую приток кислорода в мышцы, но этого не было достаточно для того, чтобы пробить три закупоренных сосуда. Если бы образовался сгусток крови, у него мог быть инфаркт или инсульт. Этот человек страдает серьезным

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь