Владимир Кожухарь
LibrarianКнига-практикум, практическое руководство по управлению финансами в микро, малом и среднем бизнесе
//
Уважаемый читатель!
Перед Вами не просто книга о деньгах и учете расходов, а в полном смысле этого слова –ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО по управлению финансами. Для того, чтобы принимать и правильно реализовывать решения в области управления финансами необходимо владеть конкретной информацией и иметь необходимый опыт. Автор книги позволяет читателю получить и то, и другое – он блестяще владеет всеми тонкостями заданной темы и щедро делится собственным опытом. Автор знает о деньгах практически все: как их расходовать, как считать, как приумножать и этим бесценным знанием он готов поделиться в доступной форме.
Текст изложен живым, современным языком, отшлифован, хорошо отредактирован. Присутствует свой особый авторский стиль, лаконичный, конкретный, соответствующий затронутой теме и обогащающий ее. Нет излишней вычурности. Оптимальная длина предложений обеспечивает легкость восприятия.
Книга рекомендуется для настоящих и будущих предпринимателей, бизнесменов, руководителей и менеджеров финансово-экономических служб.
Про деньги и не только
Эта книга про деньги и про бизнес.
Всем известно, что миром бизнеса правят деньги, не миром вообще, а именно миром бизнеса.
Деньги измеряют успех любого коммерческого проекта, подсчитайте, сколько денег принес конкретный проект, и Вы поймете, чего он стоит.
Эта книга про то, как считать деньги.
Если Вы считаете деньги каждый день, Вы можете смело утверждать, что у Вас есть система учета денег. Так как ежедневный подсчет денег это уже система правда начального уровня.
Если кроме денег в Вашем бизнесе есть еще что-то (товары, долги, а как иначе?), то это «что-то» тоже надо считать, и это усложняет подсчет и учет. Эта книга про то, как считать деньги, которые сейчас обращены в иную форму. Например, в форму слитка платины. У Вас есть слиток платины? Если нет слитка, наверняка есть что-то иное, тоже не в денежной форме.
Если в Вашем бизнесе учетом-счетом денег занимается еще кто-то кроме Вас, то очень хорошо, если правила счета-учета будут общие. Еще лучше если они будут написаны.
Эта книга про то, как и какие правила надо написать.
Записывать в записную книжку от кого пришли и куда ушли деньги – это тоже система. Тоже начального уровня.
Правильная система должна давать возможность считать-учитывать деньги и оценивать причины, по которым происходит движение денег: поступления и выплаты.
Эта книга про то, как оценивать факт движения денег и планировать будущие поступления и выплаты.
Ваш следующий уровень развития системы управления деньгами это оценка причин и последствий движения денег.
Последние годы часто слышу и читаю сравнение системы учета с приборной панелью автомобиля, по которой водитель видит все ключевые параметры. Вы наверняка видели такие изображения, или слышали о них.
С моей точки зрения это некорректное сравнение. Корректнее сравнить бизнес с подводной лодкой, идущей в погруженном состоянии, все управление которой осуществляется на основании показаний измерительных приборов – глубина, скорость, рельеф дна и наличие посторонних объектов на пути следования.
Может ли лодка двигаться в погруженном состоянии без перископа, эхолокатора, и других приборов наблюдения и измерения? Безусловно, может, если не встретит на пути препятствия, и у нее нет цели попасть в конкретный пункт назначения. Другими словами, если капитану все равно, где оказаться.
Вам не все равно. Делаю этот вывод, так как Вы держите в руках эту книгу.
Поэтому приглашаю Вас разделить убеждение в необходимости правильного учета денег в каждом бизнесе.
Развивать и совершенствовать учет можно бесконечно. Начните развитие учета денег, и сообщите, когда Вы достигнете «потолка», после которого будет нечего совершенствовать. Обязательно помогу Вам найти «узкое» место для дальнейшего развития.
Что касается управления деньгами, со всей уверенностью заявляю, что после прочтения этой книги Вы сможете самостоятельно управлять финансами в бизнесе. Размер бизнеса не имеет значения. Это может быть частное дело, в котором Вы работаете самостоятельно, или это семейный бизнес, в который вовлечены Ваши близкие, или это предприятие с тысячей наемных работников и даже несколькими тысячами.
Часть моих друзей имеют микро, малый и средний бизнес, с численностью от одного до тысячи наемных работников, и у них также работают все приведенные в книге решения и инструменты.
Вне зависимости от размера бизнеса или его численности Вы сможете построить систему учета, которая будет соответствовать общепризнанным нормам учета и отчетности (например, МСФО), а также Вашим ожиданиям, как в части подготовки управленческих решений, так и для оценки их последствий. Имею в виду оценку прибыли.
Далее мы рассмотрим и разберем формы для учета денег, способы их анализа и развития, для максимального их соответствия Вашим ожиданиям, по мере роста возможностей и потребностей бизнеса.
Как говорил один герой отечественного кинематографа: «Куй железо, не отходя от кассы!».
Думаю, Вы слышали о том, что уровень любых знаний и умений имеет ступени, и наиболее понятными мне представляются четыре ступени:
1. ЗНАЮ! СЛЫШАЛ!
2. ЗНАЮ! МОГУ ОБЪЯСНИТЬ!
3. ЗНАЮ! И МОГУ ИСПОЛЬЗОВАТЬ!
4. ЗНАЮ И ПРИМЕНЯЮ ЭТО!
Наша с Вами цель заключается в том, чтобы после прочтения этой книги Вы оказались в третьей и четвертой группе.
Вы готовы?
Приступим.
Для чего Вам считать деньги?
Может ли бизнес существовать без правильной системы учета денег? Безусловно, может. Время от времени мне встречаются предприятия с доходностью, которая позволяет осуществлять управление на основе приблизительной оценки. Эти предприятия объединяет общая черта – сверхдоходность.
200-300% наценки на продукт – это очень хорошие деньги, они с лихвой покрывают неэффективность и допускаемые ошибки.
Анекдот:
– Слушай! Откуда у тебя все это!!!??? Квартира, машина, дача за границей?
– Да ерунда, на трех процентах зарабатываю…
– ????
– Товар за тысячу покупаю, цену на три умножаю и продаю… Вот на эти три процента и живу…
К сожалению, на практике данная модель управления не выдерживает снижения доходности. Как только с трехсот процентов наценка скатывается до 30%, там, где другие живут и процветают (есть предприятия, живущие и на три процента наценки!), неподготовленный к такому режиму бизнес вынужден закрываться или внедрять систему правильного учета.
Пример:
Проект «восходящая звезда» (т.е. растущий рынок, более чем высокая доходность), рентабельность производства 300%. Два года фантастического успеха, потом конкуренты уронили рынок. Проект закрылся. Конкуренты остались, так как продукт есть, рынок сформирован. Доходность, конечно, иная, 5%, но если говорить о долгосрочной перспективе, то, как говорится, «копейка рубль бережет» и «вода камень точит», тем более, что период оборота товара в данном примере был менее полутора месяцев. Если пересчитать на год, то все не так плохо, 40% прибыли по году.
Как в этой ситуации поступили бы Вы? Остались и боролись? Или ушли, зафиксировав прибыль, как это сделал автор и собственник проекта?
Еще один пример:
«На заре» предпринимательства, в самом начале 90-х, начинающий бизнесмен открыл ларек в провинции. Возможно Вы еще помните то время, когда они стояли везде. В тот период ларек приносил существенную долю дохода, в его семейный бюджет. Прошло более двадцати лет. Он до сих пор владеет им. У ларька нет перспективы развития. Он не станет супермаркетом, так как число жителей населенного пункта не обеспечит рост продаж. Доход от него уже давно не имеет существенного значения для собственника, но он продолжает им владеть и осуществляет оперативное управление. На вопрос, почему он его не продает, он отвечает:
1-е, это его независимый источник дохода, который устоит при большинстве форс-мажоров
2-е, размер чистой прибыли оправдывает то время, которое он тратит на управление
И если первая из причин относится к риск менеджменту, то вторая является результатом учета денег. И то, что этот учет ведется не в дорогой и сложной программе, а в карманном блокноте собственника – никак не меняет дело!
Какой пример ближе Вам?
Возвращаясь к образу сравнения бизнеса с автомобилем, отмечу, что учет денег – это совсем не приборная панель автомобиля. Хороший водитель свою машину чувствует и без взгляда на приборы, как и собственник бизнеса, свое предприятие.
Главным назначением учета денег является непосредственный процесс управления! То есть, если Вы нажимаете на педаль газа, двигатель должен увеличивать обороты, а если на педаль тормоза, то машина останавливается, и никак не наоборот.
Учитывая деньги, Вы понимаете, когда вам нужно нажимать на газ, а когда на тормоз.
Учет ведется не для галочки, а для подготовки, реализации и контроля исполнения Ваших эффективных и высоко результативных управленческих решений.
А что такое – эффективные и результативные решения?
Эффективными и результативными могут считаться решения, обеспечивающие успех в бизнесе. Если мы говорим о коммерческом предприятии, то его мерилом успеха является прибыль, растущая из года в год.
Существуют решения, которые могут удвоить прибыль текущего года, но дать отрицательный эффект на следующие три-пять лет.
Помните у классика советской эстрады: «К пуговицам претензии есть? Претензий нет! Пришиты насмерть, не оторвешь!»
Для меня очень знакомым примером являются ситуации, где отдельные подразделения выполняют свои функции без оглядки на остальные подразделения предприятия и ситуацию в целом. Например, для производственных подразделений (практически в любой отрасли) характерной целью является работа без остановок, и директор по производству традиционно формирует программу загрузки своих служб любой ценой. Даже производя не заказанную продукцию, которая ляжет на склад и на плечи продавцов.
И может быть обратная ситуация, когда продавцы, стремясь выполнить план продаж, заключают контракты любой ценой, не сообразуясь с возможностью производства.
Как может повлиять ситуация на прибыль, когда подразделения нацелены на результат индивидуальной работы, приводится в примере ниже.
Пример:
Успешное производственное предприятие, работающее в хорошем сегменте продукции с высокой наценкой, имело на старте своего создания характеристики, позволившие им оторваться от конкурентов и сформировать крепкую рыночную позицию или, как говорят маркетологи, занять свободную рыночную нишу. В основе превосходства предприятия было заложено три пункта:
1. безупречное качество,
2. быстрый срок изготовления,
3. оперативная поставка готового изделия.
В определенный момент собственник предприятия вдруг обнаружил, что срок изготовления и поставки начал расти, и под угрозой срыва находятся не только текущие контракты, но и деловая репутация предприятия, которая была основным продающим фактором.
Для решения возникшей проблемы были приглашены специалисты по внутреннему аудиту, которые установили, что мотивация каждого отдельного подразделения не была связана с конечными сроками выпуска изделий.
В борьбе за прибыль каждое из подразделений имело свои критерии успеха:
1. снабжение – низкая цена и соответствующее качество материалов и комплектующих,
2. производство – низкие затраты на единицу произведенной продукции,
3. и только сборочное производство отвечало за качество и конечные сроки выпуска изделий.
В результате снабжение затягивало сроки обеспечения и закупало избыточные партии товаров для снижения расходов на единицу продукции, производственники боролись с отходами и максимизировали выпуск изделий, принося в жертву приоритеты очередности выпуска и сдачи готовой продукции.
В рассмотренном примере компания имела развитый учет, но не имела таких форм управленческой отчетности, которые бы показали, в чем именно проблема и как ее решать. Именно для этого были приглашены внешние консультанты.
Интересным фактом является то, что достаточно легко можно идентифицировать отсутствие правильного учета денег в компании, или начальную стадию. Гораздо больше времени нужно, чтобы определить «качество» учета и его полезность.
В какой компании учет более развит, и в какой менее? Для простоты определения приняты международные стандарты, благодаря чему можно говорить, что учет данной компании соответствует стандарту «N». Но это скорее относительный показатель измерения учета применительно к стандарту, а вовсе не его качества и полезности.
Полезность учета определяется простой формулой, согласно которой затраты на ведение учета не должны превышать сумму получаемых выгод от его ведения.
То есть если Вы ежедневно тратите 60 минут рабочего времени на заполнение нескольких страниц своей персональной записной книжки, или то же самое делает Ваш сотрудник, работая со своим персональным компьютером, Вы должны понимать, что дает Вам и предприятию данная работа, на которую Вы и Ваш сотрудник тратите время.
Кто еще считает Ваши деньги?
Кто еще считает Ваши деньги кроме Вас, главного бухгалтера и финансового директора?
Ваши деньги считает государство, в лице представителей федеральной налоговой службы.
Чем характеризуется бухгалтерская и налоговая отчетность?
Тем, что заказчиком бухгалтерской и налоговой отчетности фактически является государство в лице регламентирующих и контролирующих органов, и основной интерес в данной отчетности направлен на удовлетворение потребностей данного заказчика – контроль корректности начисления и времени уплаты налогов и сборов.
Соответственно, основные критерии налоговой и бухгалтерской отчетности:
– нацеленность отчетности на контроль создания и изменения налоговой базы;
– строгая периодичность формирования отчетности (в зависимости от формы учета, месяц или квартал);
– ограниченность отчетности в формах (форматах) предоставления.
Вторым, но не менее важным отличием, являются сроки формирования.
Бухгалтерский учет многие руководители не случайно называют «посмертным». Так как к моменту формирования отчетов все описанные в них данные потеряли актуальность. У информации так же есть сроки годности – полезного использования.
Управленческая отчетность часто оперирует приблизительными данными, имеет допустимую погрешность не существенную для принятия решений. Размер и природу погрешности измеряют и оценивают, чтобы не потерять точности. Таким образом, сохраняется своевременность и актуальность отчетов.
Помните, «Хороша ложка к обеду!»
Третьим, менее существенным отличием, является форма подачи информации в отчетности. Управленческая отчетность является заказом собственника или руководителя бизнеса на его информирование о состоянии бизнеса, поэтому не ограничивается никакими рамками, кроме правил, установленных Вами – лицами, связанными с созданием данной отчетности.
Резюме:
Бухгалтерский и налоговый учет контролируют налоговую базу Вашего предприятия.
Управленческий учет контролирует те параметры, которые важны для Вас, и для предприятия.
Бухгалтерский и налоговый учет информирует о изменении базы налогообложения и возможных причинах которые к этому привели.
Управленческий учет информирует о последствиях принятых ранее решений, и готовит информацию для принятия решений в области управления предприятием «сегодня» и «завтра»