В бизнесе нет мужчин и женщин — есть деловые партнеры
БИБОСС
«В бизнесе нет мужчин и женщин — есть деловые партнеры» — гласит одна известная поговорка. Так ли это? С какими трудностями сталкивается женщина в мужском бизнесе? Как интуиция и чуткость помогают представительницам прекрасного пола находить выход из самых кризисных, на первый взгляд, ситуаций? Об этом и многом другом в интервью с генеральным директором компании «Цвет диванов» Наталией Пекшевой.
Расскажите, какой карьерный путь Вы прошли перед тем, как начать работать в компании?
Я всё время выбирала профессии, которые казались не совсем женскими. Изначально в Санкт-Петербурге я закончила актерский факультет как актриса. Но потом я осознала, что мне не нравится ощущать, что меня кто-то может выбирать — кинорежиссёр или театральный режиссёр. Поэтому я закончила институт ещё раз, но уже как театральный режиссёр, одновременно училась в аспирантуре, преподавала в театральном вузе и каждый раз, когда оказывалась в каком-то коллективе, то неосознанно я оказывалась на лидерских позициях. У меня были театральные постановки, работа со студентами, небольшие труппы. На тот момент мне казалось, что режиссура — это очень неженское занятие, режиссеры в основном мужчины. Это были 90-е, когда менялись ценности, принципы, и, в конце концов, когда я увидела, что творческие люди ходят в одних ботинках и летом, и зимой, а народные артисты стоят в очереди в филармонии для получения гонорара за выступление во время школьной перемены, то решила, что мне не хочется такой судьбы. В результате я занялась бизнесом. Я сразу попала в мебельный бизнес. Я не стремилась к карьерному росту, но за два года стала руководителем проекта. Меня пригласили из Питера в Москву, где я возглавила стартап. Новое направление в компании, которое занималось поставками, импортом мебельной фурнитуры. Таким образом я оказалась в компании Аметист, которая была для меня, как для менеджера, некой кузницей кадров.
Надо признать, что мебельная фурнитура и девушка — понятия малосовместимые. Руководители мебельных предприятий чаще всего мужчины. Опять я оказалась в ситуации, когда вокруг меня только мужчины: клиенты, поставщики, технологи, конструкторы, а я одна, которая занимается таким нелёгким фурнитурным делом.
Какой приобретённый опыт и знания помогли Вам стать эффективным антикризисным менеджером?
Антикризисное управление и управление стартапом — это очень близкие понятия. Что это такое? Это очень короткий срок, это очень энергичное увлечённое целеполагание, и ты должен резко проводить много изменений. Ты ищешь нишу, ищешь людей, и так далее, и примерно тоже самое происходит, когда компанию нужно реанимировать. Нужно много непопулярных резких решений, но необходимо чтобы они были осуществлены так, чтобы люди пошли за тобой, а не просто, как крысы с тонущего корабля сбегали, понимая, что здесь идут глобальные изменения. Если люди будут их понимать и будут доверять руководителю, они пойдут с тобой.
В компании Аметист я возглавляла проект «Свежий», потом возглавила всю компанию, постоянно проводила довольно крупные изменения. Например, если компания выглядела как импортёр до моего прихода, то, когда я стала заниматься поставками импортной продукции, я поняла, как это делают зарубежные поставщики и увидела, что многие из них стали производить продукцию в Китае. Тогда я подумала, зачем нам переплачивать за европейские бренды, которые мы получаем здесь, но произведённые в Китае? В итоге я сделала свои бренды, которые сейчас достаточно популярны в мебельной сфере. Это фурнитура под названием Jet, которую мы производим и разрабатываем в Китае. В том числе с помощью российских дизайнеров, потому что она должна быть ориентирована на российский рынок. Потом тоже самое я сделала с направлением текстильной продукции для мебели, мебельных тканей, потому что изначально они только импортировались. В последствие я пригласила на работу дизайнеров, они стали разрабатывать собственные коллекции, которые в России были приняты очень положительно. Они базировались на том менталитете, на том спросе, который действительно есть у российских покупателей. Таким образом, компания «Аметист» стала не только компанией-партнёром, она стала компанией-брендом, которая создаёт и позиционирует, и развивает коллекции мебельного текстиля очень популярные в России.
Также, как и в режиссуре есть элемент менеджмента, так и в бизнесе есть элемент режиссуры. Если ты это делаешь не по канонам и учебникам, а с определенным собственным видением, то у тебя есть хорошие шансы на успех — что в бизнесе, что в режиссуре.
Антикризисные меры: кому сложней принимать жёсткие меры женщине или мужчине?
Мне приходится больше эмоций затрачивать или сдерживать, когда я принимаю какие-то непопулярные или жёсткие решения. Но я выполняю определённую функцию в бизнесе, я понимаю, что должна принимать подобные меры. Это моя работа и, надо признать, мне приходилось принимать очень непопулярные решения. Я и моя команда пришли в компанию «Цвет диванов», когда там было много просроченных заказов, поставщики не отпускали мебель, были долги, которые исчислялись сотнями миллионов рублей. Соответственно, чтобы это реанимировать за коротки срок, нужно было оптимизировать всё, что только возможно, поскольку компания была организована под другой масштаб бизнеса. Я сокращала офисную, складскую площади, персонал, количество магазинов. Оптимизации подверглось всё, собственно, поэтому сегодня компания в порядке.
Изначально мы определили позиционирование компании. Это был ярко выраженный дискаунтер, и такая позиция существовала уже много лет. Когда я посмотрела на эту бизнес модель на её перспективы мы приняли решение, что больше не будем дискаунтером. Я думаю, этот серьёзный шаг всё изменил. Практически на базе предыдущего опыта за три года была создана совершенно новая компания. В этом есть и моя субъективная позиция, так как лично мне не интересно заниматься бизнесом, в котором «самое дешёвое и некачественное». Конкуренты в те времена занимались этой же моделью: кто-то ушел с рынка, кто-то успешен, собственно компания оказалась в кризисе из-за следования этой модели бизнеса.
Мы приняли решение делать более качественный продукт. Конечно, это не получилось сделать дёшево, пришлось повышать цены и перепозиционировать компанию, делать полный ребрендинг всех торговых точек, сделать другую линейку мебели, другие гарантийные сроки. В итоге, мы даже разработали новый способ производства мебели. Потом открыли фабрику под этот тип производства, потому что мы делаем мягкую мебель иначе, чем во всем мире. Это обеспечило нам серьёзный покупательский успех. Такое нащупывание своего пути, как я это называю «маркетинг практическим путём», дало возможность нам найти свою уникальность, свою дорогу к успеху. Мы готовы к тому чтобы эту модель дальше развивать масштабировать и тиражировать. Потому что уникальность продукта нас очень выгодно отличает от соседей по отрасли и очень легко оценивается его конкурентоспособность.
Например, мы придумали диван, который мы делаем не на деревянном каркасе, а как в предыдущие исторические времена, а на металлическом. В отличие от большинства стран мира, в России люди спят на диванах. К сожалению, но может это потому что квартиры не очень большие и 70% населения спит не на кроватях. Потому комфортность дивана в качестве спального места и его раскладывание очень важно, так как зачастую может потребоваться дополнительная, мужская сила, если механизм раскладывается не очень просто. Так же сам механизм может быть не долгосрочен, потому что, если мы говорим про деревянный каркас, со временем он требует определённого апдейта, обслуживания, регулировки, смазки. Так что, это сочленение дерева с металлом, если пользоваться диваном в качестве ежедневного спального места, не очень комфортно, практично и технологично. Мы пришли к тому, чтобы делать такую мебель, чтобы она была лёгкая, транспортабельная, очень выносливая, чтобы на ней можно было прыгать, сидеть на подлокотниках, и она очень легко раскладывалась. Например, даже гости, которые недавно были у нас в салоне попробовали разложить диван и сказали, что даже у них в Америке нет такого механизма, потому что его можно разложить одной рукой. Естественно, это серьезный аргумент в пользу покупки. Потому мы и создали целую линейку на таких каркасах. Стоимость нашей мебели за три года выросла почти в два раза. И при этом мы имеем коммерческий успех, потому что есть и качественный продукт собственного производства, и сеть салонов для его реализации. Меня это очень сильно впечатляет, так как если честно, когда мы начинали, я очень много думала, какая же будет уникальность мебели, да и вообще компании, и где-то год ушёл на то, чтобы выработать эту стратегию. Год назад мы уже открыли новый тип производства в Московской области, сейчас он выпускает один диван в минуту. И надо отметить, что аналогов в мире нет.
Расскажите о планах компании на ближайшее будущее?
Компания не стоит на месте, потому мы открываем несколько магазинов в месяц сейчас, какие-то неликвидные магазины приходится закрывать. Так или иначе компания растёт, и мы планируем прирасти в этом году примерно на 30 салонов. Мы открываем новую производственную площадку хотя считается, что сейчас не «мебельный сезон», а наше производство загружено на 100%, что же мы будем делать, когда начнётся «сезон»? Ещё в этом году очень много замыслов. Мы достигли некоторой стабильности, я хочу заняться качеством и автоматизацией бизнес-процессов — это касается и сервиса, и взаимоотношений с покупателями. Очень много внимания сейчас уделяю отделу персонала и учебному центру. Хочется, чтобы наши УТП четко доносились до конечного потребителя в точках продаж. Это касается мерчендайзинга, внешнего вида магазинов, маркетинговых инструментов, и, конечно, техники продажи. Когда человек выбирает мебель, он же не является профессионалом этой области, так или иначе он ищет встречи с профессионалом, который его задачу решит наилучшим образом. Этот год для меня приоритетен именно по повышению компетентности персонала в точках продаж, а это — часть качественной работы с покупателем. Качественные показатели в этом году для нас важнее, чем региональное освоение территорий. Хочется обеспечить определённый уровень качества и потом уже двигаться дальше.
Какие, по Вашему мнению, есть отличия ведения бизнеса мужчинами и женщинами?
Я не могу говорить за всех, поскольку мой личный опыт достаточно субъективен, но мне кажется, что мужчины — лучшие администраторы, они резко принимают решения, лучшие аналитики, стратеги. Женщинам, в свою очередь, очень свойственна глубокая работа с людьми. Для любого серьёзного бизнеса очень важна команда: легкая коммуникация, конструктивное взаимодействие, культурный фон, поведение в компании, своеобразная атмосфера. Женщины, так как они больше настроены на отношения с людьми, наверное, лучше строят команды и подробнее в плане обратной связи. Как мне кажется, женщины лучше в подборе кадров, потому что просто даже эмоционально лучше распознают людей. Не просто берут под бизнес задачи, но и оценивают их личностные качества, а это тоже немаловажно для бизнеса, так как характер — это часть профессиональных навыков.
Удаётся ли Вам совмещать работу и личную жизнь?
Конечно, я хотела бы в большей степени иметь время, потому что я очень активный человек, люблю путешествовать и кататься на лыжах, бегать. Достаточно много у меня увлечений, не говоря уже про творчество. Также у меня двое малышей, которым два с половиной годика, двойняшки, мальчик и девочка. И мне хочется им посвящать много времени. Я стараюсь время организовывать так, составлять расписание, сколько времени уходит на работу, на малышей, на фитнес-клуб. Стараюсь это расписание выдерживать. Есть такая теория, что жизнь должна быть сбалансирована: 30% для работы, 30% для семьи, 30% для себя, но у меня конечно, этот баланс не выдерживается, но я стараюсь оставлять долю и себе. Сейчас это немного легче, чем в предыдущие два года, когда компания была не в форме.
Каковы Ваши личные планы на ближайшее время? Может быть, освоение нового для себя экстремального вида спорта?
Я давно сбалансирована в плане рисков. Например, если я катаюсь на лыжах, только потому что там красиво, горы, солнце, хорошее вино, не потому что я спринтер и хочу быстрее спуститься с горы. Мне хватает такого опыта, больше эмоционального, чем некого надрыва. Мужчинам больше свойственно покорять Эверест, спускаться в пещеры, для этого нужна колоссальная концентрация воли, вот у меня эта концентрация происходит как раз на работе. Дополнительно этого уже не хочется.