Уроки компании Google

Темы:

Личная эффективность, менеджмент, истории успеха и биографии

Уроки компании Google

Введение

Google — одна из самых успешных корпораций новой эры, наряду с Apple, Facebook и Amazon. Сегодня Google — это компания с годовым оборотом в более чем 50 млрд. долларов и филиалами в 45 странах, в которых работает более 49 000 сотрудников.

В чем рецепт успеха Google? Как удается этой компании из года в год быть одним из самых привлекательных работодателей мира? Выводить на рынок все новые и новые успешные продукты? Предугадывать или даже создавать нужды пользователей? Иметь в своем распоряжении огромные массивы личной информации пользователей и не злоупотреблять этим?

Книга «Уроки компании Google» написана двумя топ-менеджерами ком- пании — Эриком Шмидтом и Джонатаном Розенбергом. Она предоставля- ет читателю возможность взглянуть изнутри на то, как устроена ежеднев- ная работа корпорации нового времени: как в ней нанимают сотрудников, проводят совещания, выбирают приоритетные проекты для разработки, стимулируют инновационное мышление у каждого работника, включая даже сотрудников юридического (!) департамента.

При этом книга пересыпана множеством примеров из жизни «гуглеров» и написана с изрядной долей юмора. По мнению авторов, тяжелая работа без доли веселья становится невыносимой.

Это вдохновляющая история успеха, на которой можно многому нау- читься и вынести важные уроки для собственного бизнеса и карьеры.

1. Ваша суперкоманда

1.1. «Креативные умники» как основа команды будущего

Традиционно сотрудники делятся на «технарей», отлично разбирающихся в своей узкой области знаний, и «менеджеров», знающих об управлении в общем. В Google считается, что успешный сотрудник должен не только разбираться в своей предметной компьютерной области, но и иметь пред- ставление о бизнесе: управлении компанией и продвижении продукта.

Google ищет «креативных умников» — генераторов идей, любопыт- ных и самостоятельных сотрудников, готовых идти на риск, рабо- тающих в команде, активно коммуницирующих с коллегами. «Креа- тивные умники» способны не только придумать теоретическую идею, но и построить прототип. Они внимательны к деталям и обладают практиче- ским опытом.

Такими сотрудниками непросто управлять. Им не подходит классиче- ская офисная «дедовщина», в которой последнее слово остается за тем, кто старше по званию. Единственно возможная для них система — мерито- кратия, в которой ценятся лишь идеи и аргументы, подкрепленные дан- ными, и неважно, от сотрудника в какой должности они исходят.

Меритократия должна проявляться и в уровне зарплат. На начальных позициях зарплаты могут быть относительно невелики. Но как только со- трудник начинает показывать результаты — и только тогда! — должна ра- сти и оплата его труда. В итоге «звезды» могут получать в разы больше, чем средние сотрудники.

1.2. Новый взгляд на баланс работы и личной жизни

Компания Google знаменита своими офисами, в которых есть все: от бес- платной еды до химчисток, от фитнес-центров до массажистов. Но цель этого — не роскошь ради роскоши. Создатели компании хотели, чтобы офисный центр скорее напоминал университетский кампус, где есть все, что нужно для комфортной жизни, но где студенты при этом напряжен- но работают. В офисах Google не жалеют ресурсов на главное — на пре- доставление сотрудникам вычислительных мощностей и лучшего обо- рудования.

В классических офисах царит иерархия — у начальника обязательно дол- жен быть отдельный кабинет, и чем больше — тем престижнее. В Google счи- тают, что офис предназначен не для демонстрации статуса и не для изоля- ции начальников от рядовых сотрудников, а наоборот — для максимизации энергии и коммуникаций, в том числе между отделами. Именно поэтому здесь так много различных уголков для командных обсуждений и совмест- ной работы. А творческий беспорядок — или бардак! — не осуждается, так как считается естественным побочным эффектом творческой работы.

Дресс-код в Google? Когда об этом спросили Эрика Шмидта, он ответил: «Ну... вы должны что-нибудь надеть».

Сергей Брин и Ларри Пейдж задумали Google как место, где сотрудники будут не только работать, но и фактически жить вместе. Поэтому в ком- пании не поощряется частая работа из дома: она снижает интенсивность обмена идеями с коллегами. С другой стороны, допускается гибкость ра- бочего графика. Например, молодая мать может уйти из офиса пораньше, чтобы забрать ребенка из садика, провести несколько часов с семьей, а вечером удаленно включиться в работу.

Google старается построить рабочий график сотрудников так, что- бы им не приходилось выбирать между работой и личной жизнью. Внутренний конфликт возникает тогда, когда человеку приходится жерт- вовать чем-то лично значимым для выполнения рабочих задач, навязан- ных сверху. В лучших корпоративных культурах нет противопоставления: люди много работают в хорошем смысле этого слова, их жизнь насыщенна и интересна и на работе, и дома.

1.3. Поиск и найм персонала как важнейшая функция компании

Многие менеджеры воспринимают интервьюирование кандидатов как уборку или мытье посуды — неприятно, делать надо, но вообще хорошо бы делегировать максимум работы специально нанятым для этого людям.

Если в индустриальную эпоху вы принимали в компанию людей, чтобы они работали, сейчас вы нанимаете людей, чтобы они думали. И если у вас работают «серые мыши» — ваши продукты тоже никогда не совершат про- рыва на рынке. Более того, если вы пустите в команду посредственность, вскоре он наймет под себя еще больших посредственностей.

Брать на работу нужно тех, кто умнее вас. Хороший кандидат — это тот, против которого вы бы не хотели оказаться за шахматной доской. Ум, сообразительность и обучаемость — это главные активы в стремительно меняющемся мире. Вам нужны люди, не перестающие учиться и не боя- щиеся перемен.

Распространенный подход рекрутеров: пытаться найти людей, которые уже успешно работали на такой же вакансии в другой компании. Это не тот метод, который поможет вам найти жадного до новых знаний и уме- ний кандидата. Тем более что та технология, которую кандидат прекрасно освоил на прошлой работе, завтра устареет.

Вы можете заполучить талантливых людей, если рискнете взять человека в область, в которой у него почти нет опыта, но есть искрен- нее желание туда попасть. Конечно, есть риск, что человек провалится, но также возможно, что он увидит новую сторону задачи и совершит про- рыв. Значимость опыта работы в конкретной сфере неизбежно возрастает на более старших позициях, но и там возможны эксперименты.

Основная проблема в том, что очень мало кто психологически способен нанять человека умнее себя или совсем непохожего на себя. Именно поэ- тому политика найма в Google больше похожа на университетскую модель, а не на стандартную корпоративную. Профессоров обычно не увольняют, поэтому в их поиск и отбор вкладывают много сил, включая использова- ние комитетов для принятия решений.

Комитеты по найму в Google обычно состоят из 4–5 человек с раз- ными позициями, характерами, сильными и слабыми сторонами. Такое совместное принятие решений, конечно, занимает дополнительное время. Но это лучшая инвестиция времени, которую вы можете сделать для своей компании.

И еще: рекрутинг — работа каждого сотрудника. Отдел управления персоналом может координировать процесс, но думать о нем должен каждый — ведь практически у каждого есть знакомые, которые могли бы блестяще вписаться в команду. Успешная рекомендация кандидата должна учитываться в годовой оценке работника, и за нее могут выпла- чиваться бонусы.

1.4. Искусство интервью

Воспринимайте интервью как уникальную возможность узнать, что на са- мом деле представляет собой кандидат. К любому интервью менеджер дол- жен готовиться — как минимум прочитать резюме и подготовить вопросы. Лучшие интервью выглядят как интеллектуальная дискуссия друзей. Задавайте открытые вопросы, на которые возможны разнообразные от- веты. Повторяйте вопросы на разных кандидатах — это позволит вам «от- калибровать» ответы. Обращайте внимание на то, насколько сложные и интересные вопросы задает кандидат в свою очередь.

Когда-то компания Google славилась логическими и математическими головоломками, которые задавали на интервью. Сейчас эта практика поч- ти прекращена: слишком многие кейсы и их решения попали в Интернет, и теперь не всегда возможно определить, нашел ли человек решение сам или прочитал его раньше.

Интервью и то, что происходит до и после него, — это еще и возможность оценить характер кандидата. Интересен ли он как личность? Готовы ли вы будете провести с этим человеком 6 часов на пересадке между рейсами в ко- мандировке, не утыкаясь в смартфон при первой же возможности? Попроси- те собеседника рассказать о своих хобби и слушайте внимательно — это ин- дикатор того, насколько страстно он способен относиться к любимому делу.

Ваш потенциальный подчиненный или коллега совсем не обязан при- держиваться тех же взглядов, что и вы, или разделять ваши увлечения. Од- нородность вредит креативности. На внутренних тренингах Google по проведению интервью учат распознавать свою склонность к найму похо- жих на себя людей и преодолевать ее.

Каждое интервью в Google длится полчаса вместо часа, принятого во многих других компаниях. Ведь большинство претендентов вы отсеете, а для формирования негативного решения вполне достаточно получаса. А если кандидат вам нравится — можно продолжить встречу или назначить еще одну. Более короткие временные рамки также стимулируют более со- держательную дискуссию.

Слишком много встреч тоже не требуется — дополнительный вклад каждого следующего интервьюера после четвертого в принятие решения статистически незначителен. Официальный максимум интервью для од- ного кандидата в Google — пять.

Помните, что цель интервьюера — сформировать мнение: да или нет, брать человека в компанию или не брать. Критерии, по которым формиру- ется это мнение в Google, — это лидерство, знания в предметной области, способность к мышлению и обучению и «дух Google» — соответствие кор- поративной культуре.

Не забывайте, что кандидат тоже вас оценивает и решает, хочет ли он с вами работать. Если вы потратили первые пять минут встречи на то, что- бы прочитать резюме, которое вы явно видите в первый раз, то вы сильно подпортили первое впечатление о своей компании в глазах собеседника.

Каждый проводящий встречу заполняет стандартный «пакет интервью- ера»: одну страницу для комментариев и данных, выясненных в процессе встречи. К пакету прилагаются резюме, результаты тестов, рекомендации, копии дипломов и табелей с оценками. Комитет может быстро проверить такой стандартный набор документов и вынести окончательное решение.

1.5. Принципы организации

«Креативные умники» предпочитают плоские организационные структуры. Просто потому, что они любят эффективно работающие си- стемы и хотят иметь прямой доступ к людям, принимающим решения. «Правило семи» в варианте Google применяют наоборот — каждый менед- жер имеет как минимум семь подчиненных, а то и 15–20. Таким образом у управленцев нет времени на микроменеджмент.

При этом проектные команды не должны быть слишком велики. В Google действует правило «команда на 2 пиццы» — любая рабочая группа должна быть достаточно мала, чтобы на нее хватило двух заказанных на ужин пицц. Группы нужно создавать вокруг «агентов влияния». Это тот тип людей, кото- рых постоянно выбирают в капитаны, даже если они не вызывались сами.

Характер компании — это сумма характеров людей. Выявляйте и вытес- няйте из структуры завистников, «имитаторов бурной деятельности», лгу- нов, мошенников. Пресекайте нежелательное поведение в зародыше. При этом хольте и лелейте «звезд», создавайте им условия — именно истинные звезды могут создать прорывные технологии.

1.6. Иногда они уходят

Как бы ни было хорошо в вашей компании, некоторые сотрудники все равно будут уходить.

Лучшее средство удержать «креативных умников» — это постоян- но подбрасывать им новые трудные задачи, чтобы делать их работу интересной. Иногда для этого придется создавать новую вакансию или функционал, если сотрудник этого стоит. В компании должна быть гра- мотно организованная ротация — не механическое перекидывание из от- дела в отдел, а органичное развитие сотрудника и обучение его техникам из смежных областей. Не оставляйте решение, кого ротировать, за линей- ными менеджерами — они воспользуются ситуацией, чтобы отдать сла- бых членов команды в другой отдел, а лучших, ради кого эта программа и затевалась, оставят себе.

Кто-то все равно уйдет — это неминуемо. Сфокусируйтесь на удержа- нии звезд, лидеров и инноваторов. Слушайте человека, собирающегося уйти: возможно, он столкнулся с краткосрочными проблемами, а вы мо- жете помочь ему увидеть перспективу.

Например, если человек хочет уйти и начать свой стартап — попросите его сделать вам «презентацию в лифте» и задавайте вопросы, как будто вы потенциальный инвестор. Если вы видите, что идея совсем сырая, предло- жите сотруднику «повариться» в компании еще — и, возможно, на выходе он получит предложение о сотрудничестве от вас, а то и инвестиции.

Бывает, у сотрудника уже есть подписанное предложение о работе от другой компании, и он начинает шантаж нынешнего начальника («если вы мне не повысите зарплату — я уйду»). Обычно это означает, что важная психологическая связь с работодателем разорвана, и нет смысла его удер- живать. Если вы все-таки делаете контрпредложение — выставляйте его максимально быстро. И если уж человек ушел — сохраните с ним хорошие отношения и примите его в свой «клуб выпускников».

В Google тоже случались ошибки. Однажды один из топ-менеджеров предложил перевести юного специалиста по маркетингу в группу по продуктам, но туда брали только людей хотя бы со степенью бакалавра по компьютерам. Не по- могли и аргументы, что юноша — блестящий программист-самоучка. В итоге молодой маркетолог по имени Кевин Систром покинул Google... для того чтобы основать компанию Инстаграм и продать ее Фейсбуку за миллиард долларов!

Иногда сотрудников приходится увольнять. Это деморализует всех — и увольняемого, и его начальника, и коллег. Именно поэтому иногда луч- ше сделать ошибку и не нанять хорошего работника, чем сделать ошибку и нанять плохого. Задайте себе вопрос: станет ли ваша компа- ния лучше, если уволить 10% худших сотрудников и нанять вместо них но- вых? Если да, то скорее всего нужно действительно провести увольнения, а потом кардинально пересмотреть процесс найма.

2. Рецепт успеха Google

2.1. Догнать и перегнать прогресс

С каждым годом вычислительные мощности становятся все дешевле, а ин- формация — все доступнее. Сегодняшняя новинка завтра устаревает, поэто- му компаниям необходимо одновременно ускорять разработку продуктов и улучшать их качество. Высокое качество продукта абсолютно необходимо, так как клиент становится все более осведомленным и требовательным.

Инновационность складывается из новизны продукта (техниче- ского инсайта) и сюрприза для пользователя. Если вы разрабатываете новые функции, о которых просил ваш клиент, то вы не инновационны. Это тоже нужно делать, но это не выведет вас на новый уровень. Куда бо- лее важно дать потребителю то, о чем он даже не подозревает, и ре- шить ту его проблему, о которой он сам узнает только завтра. Исследования рынка не должны полностью управлять бизнесом, как хвост не должен вилять собакой.

Не идите за конкурентами. Следование за конкурентами создает замкнутый круг посредственности. Думайте о том, что ни вы, ни ваши конкуренты еще не делали.

Как рождаются инновации? В основном, комбинаторикой. Возьмите технологии, доступные вам уже сейчас, и примените в новой сфере для ре- шения задач новым путем. Или начните с решения узкой специфической проблемы и потом подумайте, как ее можно применить в других сферах. Потенциал для инноваций часто лежит в областях, где «пасутся» мно- го игроков, хотя это и контринтуитивно. Каждый предприниматель мечтает найти совершенно новую нишу, но обычно есть веская причина того, что рынок пуст.

Найдите свою специализацию и станьте в ней звездой. У Google — это поиск. Компания очень долго не монетизировала поиск, а делала его настолько удобным и угадывающим нужды пользователя, насколько воз- можно. Однако ошибкой было бы сказать, что топ-менеджеры Google со- всем не знали, как компания сможет зарабатывать — они были уверены, что рано или поздно превратят свой сервис в платформу для рекламы.

Для значительного успеха важно масштабирование — возможность рас- ширить деятельность быстро и по всему миру. Успешные бизнесы начала XXI века — это платформы: для музыки, видео, бронирования отелей и т. д.

Масштабирование идет быстрее, когда ваша платформа открыта.

Вы отдаете долю контроля в обмен на быстрое распространение вашей системы, снижение затрат и инновации. А еще открытость выглядит бла- городно, привлекая пользователей и лучших сотрудников. Однако неко- торые ключевые вещи все-таки необходимо держать в секрете: в случае с Google — это алгоритмы поиска.

В Google при инвестировании придерживаются правила 70/20/10.

70% ресурсов вкладывается в основной бизнес, 20% в новые продукты, ко- торые уже показали первые успехи, а 10% в абсолютно новые, рискован- ные, но потенциально звездные продукты. Инвестировать слишком много в рискованные новинки так же опасно, как и недоинвестировать: продук- ты, в которые вложены миллионы долларов, трудно «убивать», даже если надо. А наличие ресурсных ограничений подстегивает креативность.

Программисты Google 20% своего рабочего времени могут работать над соб- ственными идеями или присоединяться по своему выбору к проектам других сотрудников. Уже на раннем этапе включается естественный отбор: если ваши коллеги готовы потратить свои 20% времени на ваш проект, это первый пока- затель того, что придуманная вами идея хоть кому-то интересна. Ценность «подхода 20%» не только в финальных продуктах, но и в перекрестном обучении и взаимодействии сотрудников, которые на своих основных проектах не попали бы в одну команду.

Кажется противоречивым то, что неудачные проекты нужно убивать быстро, но многим успешным инновациям нужно время, чтобы реализо- вать свой потенциал. Как отличить первые от вторых? Ответ: постоянно вносите изменения и улучшения в прототип, немедленно получайте обратную связь и реагируйте на нее. Ошибки нормальны, ненормально их не исправлять. Если после нескольких итераций вы не видите, что про- дукт хоть чуть-чуть приближается к успеху, скорее всего, это тупик.

2.2. Верьте в собственные принципы

Любой бизнес-план по определению ошибочен. Успешный венчурный ин- вестор скажет вам, что он смотрит не на цифры, а на основателей стар- тапов — цифры лукавы, люди достигают успеха. План нужен как основа, но он будет требовать постоянных изменений. Поэтому нужно фикси- ровать не цифры или действия, а принципы, на основе которых будут приниматься или отвергаться любые решения.

Каковы же принципы Google?

• В выборе приоритетных продуктов для развития ставить на тех- нологические прорывы, которые помогают решить большую проблему новым образом, оптимизировать технологию для масштабирования, а не для немедленного получения прибыли.
• Управлять должны технари, а не менеджеры. На высшем уровне основные «звезды» (и не менее 50% менеджмента!) должны отвечать за продукты. Вспомогательные функции — финансы, продажи, юри- дическая служба — важны, но не должны быть определяющими.
• Интересы конечного пользователя всегда приоритетны. Идео- логия компании — дайте людям легкий доступ к первоклассному продукту, деньги придут следом. Несмотря на то, что деньги компа- нии приносят, в основном, рекламодатели, они не являются целевой аудиторией. Любое решение рассматривается прежде всего с точки зрения удобства и ценности для конечного пользователя, который, как правило, ничего сам не платит за доступ к продуктам.
• Однажды на заре развития Google AdWords Ларри Пейдж экспериментировал с различными ключевыми словами для поиска, и ему не понравилось, что реклама, которую показывал сервис AdWords, толком не имела отношения к предмету поиска. Рекламодатели, конечно, приносили деньги, но для Google этого было недостаточно — нужно, чтобы конечный потребитель получал релевантную и ценную для себя информацию.

Была пятница. Ларри распечатал результаты, подчеркнул маркером неподходя- щие рекламные сообщения и вывесил на доске напротив офисной кухни с припиской: «Эта реклама — дерьмо». Утром в понедельник Ларри получил письмо от одного

из программистов, который вместе с коллегами за выходные проанализировал проблему и нашел варианты улучшения технологии подбора рекламных сообщений.

• Не быть злом, делать мир лучше — не просто один из слоганов Google, а проверка для любого нового продукта или функционала. Учитывая, что технологии компании позволяют ей накапливать гигантские объемы личных данных пользователей, этот принцип жизненно важен для сохранения доверия. Настоящая, живая культу- ра компании не дает ей сойти с рельс, потому что она и есть рельсы.

Одним из труднейших решений для Google был выход на китайский рынок, где су- ществуют серьезные правительственные ограничения на доступ к информации в Интернете. Сергей Брин, родившийся в СССР, считал, что сотрудничество с то- талитарным режимом недопустимо. Эрик и Ларри возражали, что китайский рынок обладает огромным потенциалом, и в любом случае лучше дать пользо- вателю частичную информацию, чем не дать ее вообще. В итоге было принято компромиссное решение: китайский сервис Google был запущен, результаты по- иска на нем фильтровались в соответствии с законодательством, но при этом высвечивалось предупреждение, что определенная информация по данному поиску была заблокирована. А когда китайские спецслужбы предприняли хакерскую ата- ку на сервера Google с целью взломать почтовые ящики китайских диссидентов, компания пошла на открытую конфронтацию, объявив ультиматум прави- тельству Китая и в конце концов свернув деятельность в этой стране.

2.3. Совещания — зло или добро?

Самый быстрый способ принятия решений — армейский. Командир ска- зал «Побежали!» — и все побежали, не рассуждая и не споря. Однако такой стиль не подходит для команды «креативных умников». Равным образом для компании в сфере высоких технологий не подходит и традиционный бюрократический стиль, медленный и неэффективный. Процесс и своев- ременность принятия и внедрения решений так же важна, как и суть принятых решений.

От вас зависит, будут ли совещания потерей времени или эффектив- ным способом управления. Созывайте не более 8 человек на любое заседание. Начинайте и заканчивайте встречи вовремя, оставляйте время в конце на подведение итогов и утверждение плана действий. Если совещание достигло своей цели — закончите его раньше. Если вы участвуете в совещании — участвуйте, а не сидите, уткнувшись в смартфон, многозадачность в данном случае не работает.

Искореняйте культуру «кивающих болванчиков» на встречах. То, что все участники встречи сказали «да», обычно совсем не значит искреннего со- гласия. Консенсус — не значит заставить всех согласиться. Это значит всем вместе выработать решение, наилучшее для компании, а не просто найти наименьший общий знаменатель мнений каждого из участников встречи.

Истинный консенсус предполагает спор и дискуссию. Поощряйте вы- сказывание аргументированных мнений, в том числе от младших сотруд- ников. Принимайте решения на основании данных, а не ощущений и мнений. У каждой дискуссии должен быть модератор, устанавливаю- щий рамки, чтобы спор не длился бесконечно.

Обращайте внимание на молчунов: это могут быть те, кто втихую не согла- сен с большинством, но боятся высказать свое мнение, или они могут быть слишком скромными гениями. А если им действительно нечего сказать — возможно, вообще не нужно было тратить их время, приглашая их на встречу.

Для сотрудников должно быть безопасно задавать на встречах трудные вопросы и приносить дурные вести. Как раз хорошие вести не испортятся, если сообщить их завтра, а вот плохие могут стать еще хуже.

3. Начните с себя

3.1. Советы топ-менеджеру

• Нарушайте правило Парето — тратьте 80% своего времени на про- дукты, приносящие 80% прибыли. Вы должны любить и лелеять ваш основной бизнес — именно он держит компанию на плаву, хотя новые проекты, конечно, выглядят увлекательнее.
• Даже если вы CEO-суперзвезда, вам все равно пригодится ментор. Ведь и у олимпийских чемпионов есть тренеры. Они наблюдают за вами со стороны и подсказывают вам, как улучшить результаты.
• Обеспечьте свободный поток информации. Топ-менеджеры Google делали практически идентичные презентации для совета директо- ров и для общего собрания сотрудников. А на еженедельных встре-
• чах по пятницам Ларри и Сергей отвечают на самые разные, в том числе неудобные, вопросы от сотрудников.
• Отладьте свою систему работы с электронной почтой. Отвечайте быстро или перенаправляйте запросы нужным людям. Держите свою папку «Входящие» максимально пустой. Отслеживайте делеги- рованные задания. Создайте систему папок и ярлыков для легкого поиска старых писем.
• Говорите с людьми. Электронная почта не заменит личной комму- никации. Придумайте ваш собственный метод для поощрения со- трудников общаться с вами — например, Марисса Майер объявляла открытые приемные часы, как в университете.
• Многократно повторяйте важные вещи. Люди редко восприни- мают какую-то идею или концепцию с первого раза — их нужно много раз повторить. Но грамотно повторить: четко сформулиро- вать мысль, донести ее до целевой аудитории, используя правиль- ное средство коммуникации. Будьте искренним, не хвастливым и вдохновляющим.
• Разбирайтесь в вашем бизнесе в деталях, а не в общих чертах.
• Будьте честными на заседании совета директоров. Не обесцени- вайте проблемы, оперируйте фактами и данными. Не уходите в дебри формальных правил корпоративного управления — обычно это всего лишь удобное место для побега от обсуждения реальной стратегии и действий компании.
• Общаясь с прессой, ведите содержательный разговор вместо того, чтобы просто транслировать спланированные заранее сообщения. Отвечайте на те вопросы, которые вам задают, а не на те, которые вы сами себе придумали. Не обязательно все статьи о компании
• должны быть исключительно в розовых тонах — если вас не крити- куют, значит вы вообще никому не интересны.
• Регулярно делайте самопроверку — хотели бы вы иметь такого на- чальника, как вы сами? Если нет — это повод серьезно задуматься.
• 3.2. Советы начинающим карьеристам
• Выпускники, ищущие свою первую работу, склонны выбирать сначала компанию, потом должность, потом отрасль. Однако первичен как раз должен быть выбор отрасли. Вы, скорее всего, вырастете в должности и не раз поменяете работодателя, а вот прыгнуть в принципиально другую сферу намного сложнее. Только гораздо позже, когда вы доходите до топо- вых позиций, компания приобретает большее значение, чем отрасль.
• Подумайте о своей идеальной работе через 5 лет детально, напишите должностную инструкцию вашей мечты. А теперь проанализируйте: как должно выглядеть ваше резюме за предыдущие 5 лет, чтобы получить эту работу? Какие у вас сильные и слабые стороны? Что можно усилить и улучшить?

Много читайте. Изучайте статистику — не бойтесь цифр и данных. Со- ставьте и отрепетируйте свою «презентацию в лифте» — 30-секундный спич о том, что вы из себя представляете. Попутешествуйте и поживите за границей. Обращайте внимание на то, как ваша сфера деятельности устро- ена в других странах.

И наконец — найдите работу, которую вы обожаете. Это проще сказать, чем сделать, но нужно к этому стремиться.

Заключение

Google славится своей блестящей командой. Таких сотрудников непросто привлечь и удержать. Нужна большая идея и стратегические принципы, в которые поверит команда. Основатели компании должны искренне ве- рить в эти принципы сами и использовать их как камертон при принятии любых стратегических и тактических решений.

Самая важная функция менеджеров корпорации нового, инновационного времени — это поиск и найм правильных людей, «креативных умников». Но просто нанять их недостаточно: их нужно поместить в среду, питающую и стимулирующую их креативность, обеспечить им возможность учиться и об- мениваться знаниями, постоянно ставить перед ними новые сложные задачи.

«Креативные умники» не терпят бюрократии и дедовщины — решения должны приниматься быстро и только на основе данных и объективной информации.

Быть топ-менеджером в инновационной компании — непростая зада- ча. Необходимо самому хорошо разбираться в предметной отрасли, быть прекрасным коммуникатором и передатчиком информации. И постоянно работать над собой — в том числе с помощью наставника-ментора.

Пример Google, как компании, преуспевающей в век быстрого техноло- гического прогресса, безусловно стоит внимательного изучения. Многие методы и подходы — к построению команд, к поощрению креативности, к отбору и разработке проектов — можно взять на вооружение. Другое дело, что это всего лишь один из возможных рецептов успеха, и кое-что вам мо- жет показаться спорным.

Чтобы повторить финансовый успех Google, недостаточно просто вы- полнить советы из книги. Опираясь на опыт успешных компаний, необхо- димо найти свою специализацию, свой путь и свои методы.

Что будет волной, которую оседлаете именно вы? Может быть, развитие автоматического транспорта, едущего без водителя? Революционные ме- тоды для расследования преступлений? Прозрачная система информации о лекарствах и методах лечения, которой так не хватает пациентам? Что бы это ни было — найдите свою нишу, привлеките «креативных умников» и работайте не покладая рук.