Управление современной компанией или как не делают большенство бизнесменов в стране.

Сегодня хочется капнуть глубокую тему, которая стоит на стыке психологии, интересов бизнеса и мотивации сотрудников. Тема болезненная, проблемная и, на мой взгляд, часто не дает двигаться бизнесу дальше.

Следует сразу отметить, что данный вопрос в основном рассматривается в контексте этого журнала, то есть в рамках мелкого и среднего бизнеса. Хотя, не менее актуально и для больших сервисных компаний, где ежедневно происходит огромное количество контактов с частными лицами (B2C другими словами).

В первой части "кто виноват" рассмотрим проблему на живом примере. А во второй части дам ответ на один из вопросов "что делать".

Недавно я консультировал одну организацию средней руки. Обороты более 20 млн. в месяц, сотрудников больше 200 человек. Разумеется пришлось окунуться во многие бизнес-процессы (хотя, выражение бизнес-процессы вряд ди подходит к бардаку, который творится в этой компании). Организация находится в городе N, занимается розничной торговлей, владеет объектами коммерческой недвижимости, где-то выступает как управляющая компания. Также бизнес затрагивает сферы развлекательного бизнеса - кафе, семейные развлекательные центры. То есть спектр деятельности очень широкий, работы много, сотрудников тоже. Возглавляет и руководит компанией Основатель. В свое время нашел "тему", успешно раскрутился, удалось купить недвижимость и так далее. В принципе это типичный пример, или, если хотите - кейс, успешного регионального предпринимателя. А что же не так, если по описанию все очень успешно?

Не так то, что бизнесу осталось жить года три, максимум пять и вот почему:

1. Полностью ручное и единоличное управление. То есть буквально любой вопрос любого уровня из тысячи замыкается на Основателя! Сделать закупку партии товара для нового магазина - к Основателю. Заболел водитель одной из двух десятков машин - к Основателю. Перегорела лампочка или сломался кондиционер - к Основателю. И никакой электронной почты, все через звонки, встречи и в лучшем случае мессенджере. Более 80% рабочего времени тратится не на глобальные задачи и стратегию, а на микроменеджмент. В итоге многие вопросы буксуют на месте.
2. Вытекает из первого - отсутствие любого делегирования. Таким образом, стоит Основателю заболеть, или, не дай бог, уехать в отпуск, жизнь замирает. Именно поэтому все ключевые сотрудники уезжает в отпуск одновременно с основателем, иногда вместе... (это, кстати, тоже могло бы быть одним из пунктов перечисления).
3. Демотивированный персонал. Увы, часто кадры - это большая проблема всего бизнеса. Порой даже линейный персонал нужно выискивать. Что уж говорить о ценных сотрудниках - их нужно держать при себе и не отпускать. Здесь все наоборот: абсолютно авторитарная система управления сотрудниками, постоянные и непрозрачные (ручные) штрафы без какой-либо системы, практически полное отсутствие премирования. Не комфортные рабочие места. Ну, а про корпоративную культуру здесь вообще не слышали. Как результат нормальные сотрудники вымываются, инициатива душится, молодые люди работать в таких компаниях и в таких условиях не хотят. Остаются по сути безвольные и безразличные люди. Очевидно, что драйверов бизнеса в компании почти нет.
4. Клиенты. Да, во всей этой истории про клиентов забыли. То есть про тех, кто по сути обеспечивает жизнь организации. Коротко и ясно.
5. Отсутствие планирования. Открывая новый магазин или развлекательный центр не ведется проектная работа. Не готовятся чертежи (все "на глазок"), не строится очередность работ, не ведется плановая работа со всеми участниками процесса. Сам Основатель все не успевает из-за пункта 1, а из-за пункта 3 выполнять качественно задачи некому. В остатке куча переделок, срывы сроков, недополученные прибыли.

Дальше можно долго перечислять всякие мелочи. В совокупности с нежеланием развивать компанию в современном русле, как-то меняться, выводы очевидны. Нужна революция, а ее не будет. Никогда.

А встречались мы потому, что несмотря на открытие новых объектов, общая выручка организации снижается.

Часть вторая "что делать?".

Так какая тогда она, современная организация? И как строить управление сотрудниками? Как сотрудникам строить работу с клиентами?

Вообще, в современном и конкурентном мире правильная структура интересов компании должна строится таким и только таким образом:

Тема клиентов - тема отдельных статей. Сейчас вернемся к нашему заголовку и сосредоточимся на сотрудниках и руководителях.

После клиентов я ставлю сотрудников на второе место. Именно они сегодня составляют большую ценность в компании. Только хорошие профессиональные и замотивированные сотрудники позволяют развиваться бизнесу. Таким образом нужно создать систему управления, которую в 2014 году Фредерик Лалу описал как "Бирюзовая организация". Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

В России так или иначе применяют описанный выше подход ВкусВилл, Аскона и даже Сбербанк. Последний, кстати, очень показательный пример Трансформации компании.

Но любое управление, пусть даже самое "бирюзовое" было бы не полным без условного "кнута и пряника" или "двух морковок". Это целая, простая и понятная система. Но и работает исключительно как система.

1. Позитивная мотивация.

Сотрудникам хочется повышения заработной платы, призвания, роста по карьерной лестницы.

Очень важно, чтобы сама заработная плата была прозрачной и понятной. Каждый сотрудник компании должен понимать за что именно он получает зарплату, премию и повышения.

Определение оптимального размера Морковки спереди, читай уровня позитивной мотивации, это особое искусство. Поскольку избыточный размер этой Морковки не приводит к росту эффективности организации, росту удовлетворенности сотрудников . Как это ни печально и парадоксально звучит — превышение оптимального размера Морковки спереди приводит к абсолютно противоположным результатам. Особенности человеческой психологии таковы, что к хорошему очень быстро привыкают. И то что казалось подарком свыше через месяц другой становится как само собой разумеющееся. Постоянная индексация зарплаты - люди на второй год начинают считать что это must (должно быть) независимо от того, может организация себе это позволить или нет, какая ситуация на рынке труда. Если этого нет - это разочарование. 

Слишком быстрый рост по карьерной лестнице - и человек уже привыкает к тому, что каждый год-два он должен повышать свой статус. Формируются ожидания, которые далеко не всегда организация может и должна удовлетворять. Слишком легкие шаги наверх уже не создают ощущения преодоления и успеха, а значат ценятся меньше. И дают меньше эффекта позитивной мотивации. 

Возможность дотянуться и получить очередную порцию Морковки спереди должна быть сопряжена с приличными трудозатратами и не быть такой простой.

2. Условный "кнут" или "морковка сзади".

Люди вольно или невольно стараются избегать боли. И это является не меньшей, а в определенные моменты и большей, системой мотивации для любого человека.

Правильное использование Морковки сзади - это особое искусство. Если ты немного переборщишь с размером и вкусом Морковки спереди - сильно страшного ничего не произойдет. К тому же Морковка спереди - это регулярно работающая Морковка. Постоянство и регулярность ее действия заложено в ее природу. 

Но в Морковке сзади ты регулируешь только размером, силой ее применения. Вкус у нее особого значения для мотивации не имеет :) К тому же применять Морковку сзади на регулярной и постоянной основе - вредно и неэффективно. Организация и люди в ней довольно быстро привыкают к определенному размеру боли, сильные и уважающие себя люди покидают организацию, а на остальных это начинает действовать меньше - ко всему привыкаешь. 

Наиболее эффективное использование Морковки сзади - это скорее знание людей в организации, что такая Морковка существует и может быть применена. То есть наибольший эффект достигается не путем постоянного использования этой Морковки, а то, что она МОЖЕТ быть применена при наступлении ряда условий. И точно будет применена. То есть угроза исполнения наказания зачастую действует лучше чем само наказание.

Это как ружье у сторожа в кладовке при охране огорода. Когда все в округе знают что у сторожа есть ружье из которого он может реально пальнуть по тем, кто посягает на охраняемый огород, то связываться ни с огородом, ни со сторожем ни у кого особого желания ни у кого нет. Сторож и ружьем не пользуется, а огород в целости и сохранности. Идеальная ситуация.

Но это в идеале. В жизни все не совсем так. Люди в округе ( читай сотрудники в Вашей организации) вольно или невольно регулярно тестируют на наличие ружья у сторожа и на его работоспособность. Если они в какой то момент понимают что ружья нет или патроны кончились или стрелять сторож не может или боится - то это мгновенно разносится по всей округе и тогда огород и сам сторож в большой опасности.

Поэтому работоспособность ружья сторожу нужно демонстрировать по мере необходимости. Но делать это по действительно нужному поводу. Потому что если сторож паляет из него направо и налево без разбора - то скорее всего карьера сторожа быстро закончится, причем с крайне печальным итогов.

Поэтому четкие, простые, объявленные во всеуслышание правила использования Морковки сзади одновременно с граничащей с неизбежностью и неотвратимостью применения Вами этой Морковки сзади при срабатывании этих правил - дают максимальный эффект в организации.

Еще про одну важную особенность Морковки сзади хотел сказать. Применение Морковки сзади может понравиться тому, кто ее применяет. Это одно из самых опасных искушений, в которое попадает любой руководитель. Эффектное применение Морковки сзади - это как правило ярко, быстро и дает почти немедленный эффект. И это подкупает. Кажется что вот он - святой Грааль управления. Бери Морковку сзади и применяй ее как следует. И все будет работать. Если посмотрите телевизор то поймете, что именно эта модель сейчас наиболее востребована и именно в это искушение впадает большое количество наших государственных мужей (при всей риторике про Морковку спереди смотрите на действия, а не на слова). 

Но на самом деле постоянное использование Морковки сзади и ее доминирование в системе Двух Морковок приводит к долгосрочному разрушительному эффекту. То что кажется ярким применением Морковки сзади - кажется ярким только для того, кто ее применяет, кажется быстрым - да, но не факт что это справедливо и правильно, кажется дающим немедленный эффект - да, но он быстро угасает, и для следующего немедленного эффекта нужна еще бОльшая Морковка сзади.

Так что боритесь с искушением использовать Морковку сзади сверх меры. И развивайте свое собственное искусство ее применения. Оно того стоит.

Разумеется, найти баланс всегда сложно. Всегда есть призма личности руководителя, стереотипы. Но нужно меняться и трансформироваться. Иначе, как в приведенном примере, бизнесу угрожает скорый конец.

В следующих статьях рассмотрим затронутые в этой статье темы про делегирование, клиентов и разберем примеры бирюзовых компаний.

Рекомендуется к прочтению - раз, два.