Управление преобразованиями и переходным периодом

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Как организационные преобразования отражаются на бизнесе компании
• Как подготовить компанию к важным переменам
• Что требуется для успешной реализации программы преобразований

Основные идеи

• Разные типы организационных преобразований создают трудности особого рода в работе компании.
• Преобразования на основе “теории Е” направлены на увеличение прибыли акционеров в краткосрочной перспективе.
• Преобразования на основе “теории О” нацелены на трансформацию организационной культуры.
• Привлеките к осуществлению преобразований подходящих людей, мотивируйте их и откажитесь от жесткой организационной иерархии.
• Сосредоточьтесь на результатах, а не на процессах.
• Убеждайте, разъясняйте, уговаривайте, а если это не поможет, то будьте готовы уволить самых упорных противников перемен.
• Помогите сотрудникам психологически адаптироваться к переменам.
• Подумайте, какие проблемы могут возникнуть при внедрении преобразований, а также наметьте пути их решения.
• Психологической опорой в период активных преобразований могут стать дружеские связи и вера в корпоративные ценности.
• Не пытайтесь провести коренные преобразования за один раз – разработайте программу непрерывных постепенных изменений.

Многогранность изменений

При проведении организационных преобразований нельзя забывать о том, что для каждого из их видов характерны свои сложности. Структурные изменения можно сравнить с ремонтом автомобиля: бизнес реорганизуется подобно тому, как автослесарь чинит механизм, а новые компании приобретаются, как запчасти. Программы сокращения издержек призваны устранить финансовые потери, но их осуществление не всегда влечет за собой структурную перестройку. Преобразования процессов трансформируют способы выполнения различных операций, а преобразования культуры призваны изменить убеждения и ценности, разделяемые сотрудниками. Перемены всегда даются нелегко, и чем они масштабнее, тем труднее в осуществлении.

“Невозможно предсказать, где, когда и какие перемены произойдут, но то, что они произойдут, не подлежит сомнению, и бизнес должен быть к этому готов”.

Существует два общих подхода к организационным преобразованиям. Согласно “теории Е”, преобразования в первую очередь должны быть направлены на улучшение экономических параметров, таких как прибыль для акционеров и денежный поток (особенно в краткосрочной перспективе). Когда Джек Уэлч на четверть сократил персонал General Electric, он следовал именно такому подходу. В свою очередь, согласно “теории О” основные изменения должны затрагивать организационную культуру. Именно этой теорией руководствовалась Hewlett-Packard, отреагировав на замедление темпов роста расширением полномочий сотрудников и принятием мер по дебюрократизации работы. Ни один из этих подходов не имеет выраженных преимуществ перед другим. Следование “теории Е” может очень быстро давать ощутимые результаты, но, поскольку этот подход часто предполагает увольнение персонала и урезание зарплат, такие меры могут поставить под угрозу долгосрочные перспективы развития компании. “Теория О” позволяет обновить корпоративную культуру и укрепить отношения в коллективе, однако на эти изменения требуется много времени. Попробуйте взять на вооружение самые сильные стороны обоих подходов. Задействуйте средства “теории Е” – вертикальное управление при решении структурных и системных проблем и финансовое стимулирование производительности. Добавьте к этому цели “теории О” – развивайте программы обучения персонала, поощряйте инициативу работников, пробуждайте у них интерес к процессу преобразований.

“Все программы организационных преобразований направлены либо на улучшение экономических показателей, либо на развитие кадрового потенциала и культуры организации”.

Готовы ли вы измениться?

Никакие рекомендации не помогут, если компания не в состоянии ими воспользоваться. Подготовка бизнеса к переменам требует выполнения трех условий: наличия у компании лидеров, хорошо мотивированного персонала, а также отсутствия жесткой иерархии.

“Программа преобразований не достигнет своих целей, пока 75% руководителей не будут искренне уверены в том, что поддерживать статус-кво намного сложнее и затратнее, чем внедрить изменения в работу”.

Во главе организации должны стоять авторитетные, знающие свое дело лидеры. И руководителям, и рядовым сотрудникам прежде всего следует ясно осознать саму потребность в переменах. К ним могут побуждать, например, стремление испытать свои силы в решении более сложных задач или опасение погрузиться в застой. Боритесь с самоуспокоенностью сотрудников и объясняйте им, почему ситуацию нужно менять. Чтобы пробудить у людей интерес к переменам, обсуждайте с ними текущее положение компании на рынке. Дайте сотрудникам возможность высказывать свои предложения о том, что необходимо изменить. Достаточно часто к переменам подталкивает введение новых повышенных стандартов и требований. Измените систему поощрений так, чтобы в первую очередь вознаграждались действия, способствующие внедрению изменений и адаптации к новой культуре. Наконец, откажитесь от жесткой иерархической структуры организации. Иерархия помогает проводить структурные преобразования, но при трансформации корпоративной культуры “вертикаль власти” будет вам мешать. Добейтесь того, чтобы сотрудники стали проявлять интерес к новым формам и методам работы, не боялись рисковать и выступали инициаторами перемен.

“Ясное видение будущего организации, сформулированное руководством, вдохновляет коллектив и помогает ему справляться с тяготами переходного периода. Кроме него компании также нужен подробный план, показывающий, что, когда и как делать для осуществления этого видения”.

Организацию невозможно подготовить к переменам по мановению руки. Действуйте постепенно. Ищите такие методы работы, которые предполагают участие рядовых сотрудников в решении проблем. Вовлеките персонал в процесс принятия решений и устраните любые барьеры, препятствующие обмену информацией в коллективе (например отдельные столовые для руководства). Дайте сотрудникам возможность открыто обсуждать важные вопросы и свободно выражать свое мнение.

“Перемены подвергают серьезным испытаниям множество людей, в особенности если эти изменения направлены (согласно «теории Е») на быстрое повышение акционерной стоимости компании”.

Семь шагов к работе по-новому

Нередко бывает так, что программа преобразований заканчивается неудачей, и у персонала в результате возникает стойкое неприятие любых перемен. Чтобы этого не произошло, процесс внедрения изменений должен состоять из семи следующих шагов:

“Программы преобразований почти никогда не осуществляются так, как были задуманы. Неизбежно возникает масса непредвиденных проблем”.

• Определите проблемы и способы их решения. Выясните, чем вас не устраивает текущая ситуация. Зачем нужно что-то менять? Организуйте широкое обсуждение этих вопросов: процесс изменений пройдет быстрее, если по крайней мере три четверти сотрудников согласятся, что перемены необходимы. Выявив проблему, продумайте варианты ее решения. Проведите коллективное обсуждение и дайте возможность высказаться любому сотруднику.
• Выработайте единое видение будущего. Обсудив то, что нужно изменить, руководителям следует сформулировать единый взгляд на состояние дел в компании после решения обозначенных проблем. Нарисованная картина должна мотивировать людей к действиям, оставаясь конкретной и реалистичной. Помните, что одну и ту же информацию разной аудитории нужно подавать по-разному.
• Назначьте ответственных. Кто станет управлять преобразованиями? Выберите на эту роль того, кто безоговорочно верит в необходимость перемен и точно знает, что они пойдут компании на благо. Такие лидеры должны вдохновлять других и уметь добиваться целей, исходя из своего знания тонкостей работы организации.
• Сосредоточьтесь на результатах. Менеджеры склонны увлекаться технической стороной, забывая о том, что важен прежде всего конечный результат, а не пути и методы его достижения. Для быстрого наращивания темпа преобразований регулярно ставьте перед сотрудниками новые цели на ближайшую перспективу.
• Начинайте преобразования с локальных действий. Не пытайтесь изменить все и сразу. Выберите одно подразделение, лучше всего – работающее с высокой степенью автономии, и внедрите планируемые изменения в нем. Затем, используя этот отдел в качестве модели, распространите успешный опыт на организацию в целом.
• Продумайте, как закрепить достигнутое. Добившись промежуточных успехов, закрепите их, положив в основу новых стандартов и рабочих процедур.
• Отслеживайте ход выполнения программы и корректируйте ее. Почти наверняка ход преобразований будет отличаться от запланированного. Это совершенно естественно. Проводите периодическую самодиагностику: оценивайте успехи по пятибалльной шкале и при необходимости вносите в свои действия коррективы.

“По своей сути организации – это социальные системы. У каждого из сотрудников – своя психология и свои убеждения, каждый испытывает индивидуальные эмоции, ощущает принадлежность к определенной группе, обладает определенным статусом”.

Изучите типичные ошибки, допускаемые в ходе проведения преобразований. Например, не следует считать, что преобразовательные инициативы всегда должны исходить от руководства, а решение, доказавшее свою эффективность в одном контексте, будет не менее эффективно в другом. Не отдавайте преобразования на откуп отделу управления персоналом, не меняйте сразу слишком многое и помните, что человеческий фактор иногда важнее технической стороны процесса.

“Причина, по которой руководители стремятся ускорить преобразования, очевидна: сотрудники, озабоченные своими психологическими проблемами, не будут работать в полную силу”.

Внедрение нововведений

Изменения никогда не происходят так гладко и быстро, как хотелось бы, и большинство подобных инициатив наталкивается на одни и те же препятствия. Особую сложность представляет координация ресурсов и проводимых мероприятий. Рядовые сотрудники часто не владеют информацией, позволяющей видеть ситуацию целиком. Сталкиваются организации и с проблемами внешнего характера. Убедитесь, что в состав группы по внедрению нововведений вошли не только те, кто обладает формальными полномочиями, но и те, кто пользуется авторитетом в коллективе. Все эти люди должны иметь выраженные лидерские качества, быть компетентными в своих областях и обладать собственной точкой зрения на ситуацию. Собрав команду, составьте план действий по внедрению нововведений и разбейте его на этапы в соответствии с поставленными целями. Этот план должен быть предельно конкретным, затрагивать все аспекты деятельности организации и четко определять, кто за что отвечает.

“Многие успешные программы преобразований обязаны своим появлением кризисной ситуации”.

Обеспечьте команде информационную поддержку. Используя любую возможность, разъясняйте персоналу, почему перемены необходимы и в чем они состоят. Делайте это не только устно, но и с использованием подходящих графических средств. Прислушивайтесь к опасениям, высказываемым сотрудниками. Продумайте систему поощрений, которая будет стимулировать осуществление вашего плана. Например, это может быть премирование за изменение модели поведения. Торжественно отмечайте завершение каждого этапа преобразований. Похвалите сотрудников за достигнутые результаты и напомните им, что впереди их опять ждет упорная работа.

“Сопротивление – часть естественного процесса адаптации к переменам. Это обычная реакция тех, кто больше других заинтересован в сохранении существующего порядка вещей”.

Если в ходе выполнения плана вам требуется компетентный совет в определенной области, обращайтесь к независимым консультантам. Кроме того, прибегайте к их услугам на ранних стадиях осуществления программы, затем – при оценке потребностей и разработке стратегии действий. Однако по мере осуществления программы вам следует позаботиться о том, чтобы снизить свою зависимость от консультантов, иначе сотрудники не будут ощущать, что успешные изменения – дело их собственных рук.

“Как бы хорошо люди ни были готовы к переменам, им все равно нужен некий психологический «якорь» – нечто знакомое и надежное, что поможет освоиться в непривычной ситуации”.

Человеческий фактор в преобразованиях

Любая компания вне зависимости от ее бизнеса – это социальная система. Успех преобразований зависит от людей, которые ими занимаются. Реализуя программу изменений, учитывайте особенности взаимодействия с тремя группами сотрудников:

• Рядовые члены организации. У многих перемены вызывают страх. Заранее определите, кто воспримет изменения негативно. Не назначайте таких людей на ключевые должности, чтобы их отношение к переменам не нанесло компании ущерб. Расширьте полномочия сотрудников, которые активно поддерживают перемены. По отношению к переменам персонал можно разделить на “хранителей традиций”, предпочитающих, чтобы все оставалось как есть, быстро адаптирующихся “прагматиков” и “инициаторов”, заинтересованных в переменах.
• Противники перемен. Они уверены, что перемены принесут им вред, и потому сопротивляются им. Чтобы переубедить таких сотрудников, расскажите им о нововведениях более подробно и помогите принять перемены психологически. Объясните, какую пользу перемены принесут лично им. Помогите им освоиться с новыми ролями. Если это не получается, вам, возможно, придется уволить таких работников.
• Сторонники перемен. Они активно участвуют в преобразованиях и заражают окружающих своим энтузиазмом. Часто такие люди показывают на личном примере, какую пользу приносят нововведения. Сторонников перемен нужно готовить целенаправленно или же обращаться к помощи уже имеющихся, позиционируя их как “своих чужих” – членов команды, которые смотрят на вещи иначе, чем большинство.

Помощь работникам в адаптации

Перемены тревожат людей, которые боятся потерять то, к чему привыкли, и пугаются неизвестности. Чтобы помочь сотрудникам справиться со стрессом, дайте им возможность внести свой вклад в преобразования. Реакция на изменения проходит три этапа: сначала испуг, затем “уход в глухую оборону” с отрицанием происходящего вокруг и, наконец, привыкание к мысли о необходимости изменений и адаптация к ним. Пройти через три эти стадии придется всем. Если форсировать этот процесс, то груз нерешенных психологических проблем будет затруднять дальнейшую работу.

Чтобы подготовить сотрудников к масштабным преобразованиям, регулярно вводите в работу небольшие изменения и поощряйте интерес к новому. Поддерживайте постоянный контакт с людьми, которые находятся на стадии отрицания перемен, чтобы они не замыкались в себе. Дайте им возможность выговориться. Когда болезненные переживания утихнут, начните обсуждать с ними преимущества новой ситуации. Поощряйте готовность к риску и интерес к новшествам. Сосредоточьте внимание сотрудников на чувстве принадлежности к коллективу: помогите им ощутить себя его частью.

Воспринимайте изменения положительно. Сохраняйте спокойствие и будьте готовы подстраиваться под обстоятельства. Поощряйте творческий подход к проблемам. Помогайте людям преодолеть беспокойство и восстановить контроль над ситуацией. Расскажите им, что победить стресс помогает хорошее питание, полноценный отдых и разнообразие видов досуга. Дайте сотрудникам возможность объективно оценить ситуацию, показав им, что они потеряли в результате перемен, а что приобрели. Ускорьте психологическую адаптацию, помогая людям завязывать новые дружеские связи.

Непрерывность преобразований

Преобразования, имеющие начало и конец, не дают стойкого эффекта. Необходимо добиваться того, чтобы изменения происходили непрерывно. Это позволит компании быстро адаптироваться, оставаясь конкурентоспособной. Такой подход к преобразованиям имеет много преимуществ. Так, мелкие постепенные изменения менее рискованны, их легче внедрять, они не вызывают длительных сбоев в работе. Программа непрерывных преобразований требует внутреннего и внешнего мониторинга, а также эффективного руководства, мотивированного персонала и отсутствия жесткой иерархии. Регулярно анализируйте состояние дел в компании, проверяя, все ли отделы соблюдают эти условия. Поддерживать психологическое равновесие в ходе перемен помогут прочные дружеские отношения с коллегами и вера в корпоративные ценности.

Об авторе

Серия книг Harvard Business Essentials выпускается с 2002 года и содержит экспертные рекомендации по самым разным проблемам бизнеса. Все издания серии основываются на материалах издательства Harvard Business School Publishing. Их содержание тщательно контролируется отраслевыми экспертами.

Спасибо что вы с https://t.me/League_Of_Winner.