Управление конфликтами в коллективе

Клайв Джонсон, Джеки Кедди

Разрешение конфликтов – способ наладить конструктивные рабочие отношения

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Какой ущерб наносят компаниям конфликты на рабочем месте;
Почему организациям необходимо разрабатывать и внедрять программы урегулирования конфликтов.

Основные идеи

Конфликты на рабочем месте снижают производительность труда, ухудшают моральный климат и к тому же нередко требуют финансовых затрат.
Игнорировать раздоры между сотрудниками нельзя.
Используйте альтернативные методы разрешения конфликтов, чтобы справиться с разногласиями внутри коллектива.
Альтернативные методы предпочтительнее судебных разбирательств, отнимающих много времени и денег.
Чтобы конфликты между сотрудниками не повторялись, стремитесь извлечь как можно больше уроков из успешного разрешения споров.
Для успеха посредничества необходима добрая воля конфликтующих сторон.
Чтобы искоренить причины противоречий между сотрудниками, компаниям следует внедрять программы разрешения конфликтов.
Хороший посредник никогда не дает советов.
Далеко не все организации финансируют программы управления конфликтами.
Если участники конфликта доверяют своему руководителю, шансы на мирное решение спора значительно повышаются.

Конфликты повсюду

Конфликт может возникнуть где угодно. Столкновения на рабочем месте – одна из основных причин снижения производительности труда и доходности компаний. Так, в Великобритании на разрешение рабочих конфликтов компании ежегодно расходуют до 40 миллиардов фунтов стерлингов, а в США почти 300 миллиардов долларов. Руководители разного уровня и другие сотрудники фирм тратят массу времени, готовясь к судебным разбирательствам разногласий между коллегами. Офисные войны порождают деструктивные эмоции, подрывают командный дух, необходимый для плодотворной совместной работы.

“Каждый случай разрешения конфликта – это маленькое чудо”.

Наиболее типичные причины конфликтов на рабочем месте – излишняя подозрительность сотрудников, их низкая адаптация в коллективе, а также неумение руководителей вселить в подчиненных уверенность в надежном будущем. Когда людям приходится вместе работать, они, как правило, находят общий язык. Однако через некоторое время в коллективе может вспыхнуть конфликт, который будет развиваться по схеме “давление – противодействие”. Если сотрудник считает, что организация или кто-то из коллег нарушает его права, он воспринимает это как давление. Стоит такой ситуации повториться несколько раз, как оскорбленный наносит ответный удар по предполагаемому агрессору – это и есть противодействие.

“Нужда в посредниках неуклонно растет практически во всех сферах жизни”.

В случае когда между сотрудниками возникают разногласия и обстановка становится все более напряженной, компания может привлечь для решения проблемы посредника – например, специалиста по управлению конфликтами. Если не предпринимать никаких шагов, недовольство будет копиться и в конце концов прорвется. Возмущенный сотрудник может подать официальную жалобу, итогом которой будет судебное разбирательство, а это в свою очередь приведет к росту негативных настроений у остальной части коллектива. Чтобы избежать необходимости переводить проблему в юридическую плоскость, руководители используют “альтернативную схему разрешения споров”. Она предусматривает “коучинг в конфликтных ситуациях”, помогающий участникам конфликта по-новому посмотреть на его причины; посредничество – участие незаинтересованного лица, которое предлагает конфликтующим сторонам прийти к компромиссу; и, наконец, механизм третейского суда, когда независимый судья сам принимает решение по спорному вопросу.

“Обсессивно-компульсивные расстройства, паранойя и нарциссизм гораздо чаще встречаются в трудовых коллективах, нежели принято считать”.

Управление конфликтами

Управление конфликтами включает в себя три основных направления: сдерживание конфликта, то есть решение проблем на стадии возникновения; разрешение конфликта – поиск взаимоприемлемого решения; мониторинг конфликта – смягчение негативных последствий скандала. Для разрешения конфликта используется одна из возможных тактик:

“При умелом руководстве конфликт можно быстро погасить в зародыше, сэкономив массу времени и сил, которые пришлось бы потратить, если бы пламя вражды разгорелось в полную силу”.

Разговоры один на один. Встреча конфликтующих сторон с целью обсуждения противоречий и поиска выхода из ситуации.
Метод непосредственного управления конфликтом. Посредник принимает на себя руководящую роль по отношению к противоборствующим сторонам.
Привлечение конфликтолога. Профессионал помогает конфликтующим увидеть проблему в новом свете.
Вмешательство третьей стороны. Некий авторитет, пользующийся доверием и уважением у обеих сторон, пытается снять возникшее напряжение.
Юридическая консультация. Юристы консультируют конфликтующие стороны и информируют их о стоимости возможного судебного разбирательства.
Третейский суд. Решение принимает профессионал со стороны.
Участие линейного руководителя. Роль арбитра берет на себя непосредственный начальник конфликтующих.
Судебное разбирательство. Суд может обойтись дорого, но иногда другого выхода не остается.
Невмешательство. Если позволить конфликту длиться, он вряд ли закончится.

“И посредничество, и коучинг конфликтующих сторон могут быть эмоционально изматывающими”.

Руководители, столкнувшиеся с противоречиями в коллективе, должны прежде всего найти ответы на следующие вопросы: что стало причиной разногласий? какова истинная проблема? чего добиваются противоборствующие стороны? как они формулируют проблему? как участникам конфликта избавиться от деструктивных эмоций? поможет ли вмешательство руководителей, конфликтологов, третейского судьи? какое решение возможно? какие юридические последствия могут наступить? Если в организации действуют официальные процедуры урегулирования конфликтов, руководители должны отслеживать процесс и проверять действенность мер, направленных на разрешение внутрикорпоративных споров.

“Важнейшая задача посредника – слушать не перебивая, за исключением тех случаев, когда его вмешательство необходимо, чтобы сдвинуть разговор с мертвой точки”.

Модель решения

Предлагаемая модель управления конфликтными ситуациями – идеальный способ разрешить противоречия, возникшие между сотрудниками. Этот алгоритм используют в своей работе конфликтологи, выступающие коучами или посредниками в урегулировании спора. Их подход состоит из семи элементов:

“Обучение необходимо для того, чтобы организация могла извлечь максимум пользы из собственного опыта разрешения конфликтов”.

Анализ конфликта, роли и правила. При анализе обстановки каждая из сторон излагает свое видение проблемы. В рамках определения ролей задаются функции посредника и, собственно, цель его деятельности. А правила объясняют нормы поведения сторон во время обсуждения.
Эмоции. Конфликт будит сильные чувства – во время поиска решения проблемы нельзя об этом забывать.
Резюме. Следует регулярно проверять, как каждая из сторон понимает ситуацию.
Результат. Конфликтующие стороны должны четко представлять, какого именно результата они хотят добиться благодаря вмешательству посредника.
Обретение опыта. Организации, которые оказываются не в состоянии извлечь урок из конфликта, обречены на постоянное повторение проблемных ситуаций.
Оценка. Посредник должен подчеркивать, как ценен вклад обеих враждующих сторон в решение проблемы. Следует непременно поблагодарить каждого, кто предложил какое-либо компромиссное решение. Необходимо отмечать любой шаг вперед в переговорах, например словами: “Посмотрите, как далеко нам уже удалось продвинуться!”
Вовлечение. Участники конфликта, никак не вовлеченные в процесс посредничества, склонны отказываться от компромиссов.

“Многие конфликты между индивидуумами и целыми коллективами можно считать не только здоровыми, но и полезными”.

Руководители могут предотвращать конфликты

Руководители, стремящиеся не допустить разгорания конфликта, способны разрядить напряженную обстановку, прежде чем дело дойдет до серьезного противостояния. Для этого следует действовать в “счастливые часы” – короткий период перед началом конфликта. Главное здесь – найти правильный подход к участникам спора.

“Чтобы эффективно разрешать противоречия, возникающие между сотрудниками, руководители должны понимать, в сколь значительной степени они своим собственным поведением неосознанно способствуют возникновению и развитию конфликта”.

Самое важное – способность внимательно слушать, то есть не просто слышать то, что говорится вслух, но и читать между строк, расшифровывать язык тела. Руководитель должен умело задавать вопросы, которые помогут конфликтующим сторонам найти общий язык. Во время беседы следует побуждать участников спора к разговору словами: “Расскажите, объясните, опишите – с самого начала, точно и подробно”. “С самого начала” означает, что конфликтующие стороны должны начать с описания своих отношений до возникновения явных противоречий. Беседу следует вести таким образом, чтобы стимулировать участников к открытому и честному разговору. Сам руководитель должен демонстрировать сочувствие и искренность, вызывать доверие участников конфликта и относиться к ним с уважением. Он может принять на себя одну из следующих ролей:

“Вскрыть влияние эмоций на развитие конфликта – наиболее сложная задача, поскольку реальная причина, по которой чьи-то чувства оказались задеты, может быть неясна даже самой жертве”.

Советник. Выступает в качестве “резонатора”.
Ведущий. Предоставляет сторонам все возможности для достижения целей.
Наблюдатель. Выражает объективную точку зрения.
Наставник. Помогает враждующим сторонам достичь взаимопонимания в тех вопросах, где оно необходимо, чтобы прийти к компромиссу.
Эксперт. Дает рекомендации по дальнейшим действиям, основываясь на собственном рабочем опыте.
Тренер. Помогает конфликтующим сторонам по-новому взглянуть на проблему.

“Судебное разбирательство чаще всего не приносит удовлетворения ни истцу, ни ответчику, при этом отнимая массу времени и денег”.

Обучение управлению конфликтами

Организации, заинтересованные в разработке и внедрении внутренней политики, направленной на предотвращение и эффективное разрешение рабочих конфликтов, должны обеспечить обучение линейных руководителей методикам управления конфликтами и посредничества. Руководители должны понимать, как правильно общаться с членами своей команды. Пробелы в коммуникации между начальниками и подчиненными порождают в коллективе недовольство и способствуют возникновению конфликтов.

“Многие организации не являются безукоризненно честными”.

Тренинг в области управления конфликтами обычно предусматривает как знакомство с действующими законами и постановлениями, так и получение знаний о том, как управление конфликтами способствует процветанию компании. Участники тренинга распознают зарождающийся конфликт и учатся справляться с последствиями возникающих противоречий. Главной же выгодой, которую получают от подобных тренингов и начальники, и подчиненные, становится существенное снижение числа конфликтных ситуаций.

“Иногда решение не соглашаться с предложенным вариантом может быть вполне удовлетворительным результатом”.

Посредничество

Предположим, что ни руководители, ни другие авторитеты из числа сотрудников не смогли погасить конфликт. Тогда следует немедленно разобраться с проблемой более официальным путем. Если компания не сделает этого, скандал будет разгораться и может выплеснуться за стены офиса со всеми неизбежными негативными последствиями, включая урон, наносимый имиджу фирмы. В подобной ситуации привлечение посредника может стать эффективной стратегией альтернативного разрешения конфликта.

“Обе стороны должны стремиться к тому, чтобы любая попытка разрешить противоречия оказалась удачной”.

Будучи руководителем и решив прибегнуть к посредничеству для решения проблемы внутри коллектива, вы должны заранее заключить с участниками конфликта официальное соглашение о том, что они будут неукоснительно соблюдать правила работы с посредником. Посредник должен заранее запланировать число встреч, их продолжительность, составить список необходимой техники и материалов (к примеру, могут понадобиться доски для записей), подготовить места для комфортного расположения всех участников дискуссии и так далее. Можно использовать “челночное” посредничество: при таком подходе представители враждебных групп сидят в разных комнатах, а посредник передает предложения одной конфликтующей группы другой и обратно. Эта методика может быть весьма эффективной, хотя она чрезвычайно утомительна для всех. Посредник ни в коем случае не должен забывать об особенностях роли, которую ему приходится исполнять:

Посредник не устанавливает факты, а помогает участникам дискуссии высказать причины своего недовольства.
Посредник исполняет роль ведущего в ходе переговоров сторон.
Посредник следит за соблюдением правил диалога, чтобы разговор не уходил в сторону.
Посредник слушает гораздо больше, чем говорит.
Посредник нацелен на поиск практического решения, удовлетворяющего пожеланиям обеих сторон.

Посредника следует выбирать крайне тщательно: обе стороны конфликта должны быть уверены в его честности и беспристрастности. Он должен прилагать все усилия, чтобы не поставить враждующие стороны в неуместное положение послушных подчиненных. К примеру, он может услышать вопрос: “Как вы думаете, исходя из вашего опыта, что нам следует делать?” Давать советы не входит в задачи посредника. Он должен объяснить участникам, что цель переговоров – отнюдь не в том, чтобы дать конфликтующим сторонам руководящие указания постороннего. Опытный посредник “вернет” спрашивающему его вопрос, переформулировав его, например, так: “Как, по-вашему, я мог бы вам ответить на этот вопрос?”

Если посредник ясно видит, что дело не двигается, он должен сразу же прекратить переговоры. Например, он может решить, что в данном случае коучинг сработает лучше. Если ни посредничество, ни иные методы управления конфликтом не помогают, возможно, судебное разбирательство окажется единственно возможным решением. При этом обе стороны должны отчетливо понимать, что судебный процесс – дело длительное и дорогостоящее.

Как избавиться от служебных конфликтов

Стратегия компании в области управления конфликтами должна быть нацелена как на скорейшее разрешение споров между сотрудниками, так и на снижение числа конфликтов внутри коллектива. Стимулируя идеи командной работы, корпоративный дух взаимопомощи, руководители могут существенно снизить вероятность возникновения вражды между коллегами. Создавая стратегию управления конфликтами, следует в первую очередь подумать о том, действительно ли доверие и взаимное уважение – незыблемые ценности в вашей компании. Когда подчиненные доверяют лидерам, вероятность быстрого разрешения конфликтов значительно повышается. Увы, конфликты возникают даже в тех компаниях, где люди доверяют друг другу. Постарайтесь организовать процедуру решения проблем таким образом, чтобы любые противоречия, с которыми сотрудники не смогли справиться самостоятельно, тут же автоматически рассматривались заранее выбранными посредниками – профессионалами в области управления конфликтами. Координируйте стратегию с представителями отдела по работе с персоналом.

Корректируйте политику управления конфликтами в своей компании по мере необходимости. Определите, насколько хорошо принятые у вас методики работают на практике. Убедитесь в том, что в вашем распоряжении есть профессионалы-конфликтологи, всегда готовые прийти к вам на помощь.

Об авторах

Клайв Джонсон – бизнес-консультант, тренер и коуч. Джеки Кедди – консультант в области коучинга и посредник. Авторы являются основателями Международного форума управления конфликтами и компании The Janus Partnership.

Спасибо что вы с https://t.me/League_Of_Winner.