Управление компанией в период структурных изменений

Уильям Бриджес

Используйте изменения с максимальной пользой

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Как управлять переходным периодом, обусловленным структурными переменами в жизни компании;
Какие действия нужно предпринять руководителю, чтобы помочь своим сотрудникам успешно преодолеть переходный период.

Основные идеи

“Перемены” и “переход” – близкие слова, обозначающие разные понятия.
Организационные перемены – это полное изменение ситуации.
Переходный период – это психологическая адаптация к переменам, состоящая из трех этапов: окончания старого порядка, нейтральной зоны, начала нового порядка.
Нейтральной зоной называется стадия хаоса и всеобщей неопределенности.
Принципы управления переходным периодом просты и очевидны, однако обычно никто не принимает их в расчет.
В переходный период для руководителя особенно важны последовательность в действиях, искренность и открытость в общении.
Доверие к руководству помогает подчиненным преодолевать трудности переходного периода.
Переход к новому укладу всегда связан с ощущением потери.
Уважайте прошлое, но при этом объясните людям, что возврата к нему нет.
Игнорируя особенности переходного периода, вы не сможете осуществить запланированные перемены.

Организационные перемены и переходный период

“Перемены” и “переход” – близкие на первый взгляд слова, однако они обозначают разные понятия. Организационные перемены – это радикальное изменение ситуации. Например, приход нового руководства, сокращение штата сотрудников, слияние компаний, изменение рабочего графика или полное обновление интерьера помещений.

Переходный период – это процесс психологической адаптации сотрудников к новой ситуации. Он состоит из трех этапов:

“Не бывает перемен без переходного периода”.

* Конец старого порядка. Каким бы странным ни показалось то обстоятельство, что описание процесса перехода начинается со слова “конец”, именно с окончания предыдущего этапа развития организации начинается любой переходный период. * Нейтральная зона. Этот этап похож на переход по длинному коридору из одного здания в другое: вы уже не там, где только что находились, но еще не пришли туда, где вам предстоит быть. Преодоление нейтральной зоны неизбежно связано с неразберихой, растерянностью, стрессами и сомнениями. * Начало нового порядка. Те, кто смог пройти через нейтральную зону, готовы работать над преобразованиями. Теперь они полны энтузиазма и свежих сил.

“Перед тем, как приступать к чему-то новому, нужно распрощаться со старым порядком”.

Таким образом, переходный период начинается с конца и заканчивается началом. На первой стадии происходит расставание со всем тем, что предшествовало переменам. Так, повышение в должности означает уход со старой, а слияние компаний – расставание с прежней организацией и привыкание к новой. Если вы прикипели душой к прежней работе, на новом месте вы обречены на провал.

О переходном периоде можно говорить как о процессе, состоящем из трех этапов, однако будет правильнее представить его как особый этап в жизни компании, состоящий из трех процессов. Чтобы переход осуществился успешно, должны пройти все три процесса: завершение старого порядка, прохождение нейтральной зоны и утверждение нового порядка. Эти процессы не всегда идут последовательно – иногда получается так, что сотрудники компании участвуют в нескольких процессах одновременно. Управление персоналом в переходный период заключается в том, что вы помогаете людям преодолеть все его стадии как можно легче и быстрее.

“Новые земли может открыть только тот, кто готов долго находиться вдали от суши”.

Конец старого порядка

Сделайте все возможное, чтобы вашим сотрудникам было проще приспособиться к окончанию привычного для них хода вещей. Составьте для себя ясное представление о том, что должно уйти в прошлое, на кого именно больше всего повлияют перемены. Разработайте план, который поможет сотрудникам справиться с неизбежными потрясениями.

“Умелое использование возможностей, скрытых в нейтральной зоне, позволяет компании перейти от упадка к подъему”.

* Дайте четкое определение предстоящим переменам. Как можно точнее сформулируйте, в чем состоят грядущие организационные преобразования. Избегайте чрезмерных обобщений. * Просчитывайте ситуацию на несколько ходов вперед. Проанализируйте, какими могут быть последствия ваших преобразований. Любое изменение способно вызвать цепную реакцию и привести к новым изменениям. * Оцените потери. Определите, что именно потеряют те или иные сотрудники в результате планируемых нововведений. Придется ли им распрощаться с коллегами, уютными кабинетами, должностью, статусом, премиальными, доступом к руководству или возможностью неформального общения с подчиненными? * Принимайте в расчет субъективные факторы. Чувство утраты бывает не менее болезненным, чем любые материальные потери. * Будьте готовы к протестам. Если вам покажется, что люди слишком эмоционально реагируют на происходящее, взгляните на ситуацию глазами своих подчиненных, чтобы понять причину столь бурной реакции. Например, в компании, где только что сократили 10% персонала, “уцелевшие” сотрудники обычно начинают беспокоиться, что очередь дойдет и до них. Одни могут испытывать огорчение, досаду, тревогу, растерянность, подавленность и даже депрессию, другие будут предпринимать попытки сопротивляться нововведениям. * Будьте открыты для общения. Дайте понять сотрудникам, что сопереживаете. * Предлагайте компенсацию. Подумайте, как возместить персоналу утраченное в результате перемен. * Информируйте людей обо всем происходящем. Не прячьтесь от подчиненных и ничего не скрывайте. Регулярно посвящайте их в курс дела. * Уважайте прошлое. При этом четко разграничивайте, что именно должно закончиться, а что будет продолжаться. Испанский конкистадор Эрнан Кортес сжег свои корабли в порту Веракрус, чтобы его солдаты поняли – как бы трудно им ни было в Мексике, обратного пути в Испанию нет.

Нейтральная зона

Нейтральная зона – это хаос и всеобщее замешательство. Предыдущий этап закончен, а новый порядок вещей еще не утвердился. Люди пытаются приспособиться к новой ситуации, заново создают круг общения, налаживают связи. Им предстоит расстаться с традиционным укладом и вступить на незнакомую территорию. Мотивация падает, учащаются случаи отсутствия сотрудников на рабочем месте, показатели производительности резко идут вниз. Никто не знает, что ожидает его в будущем, и бесцельное перемещение сотрудников по офисам напоминает потревоженный муравейник.

“Любое начинание вызывает противоречивую реакцию: люди стремятся к новому и в то же время боятся его”.

И все же этот период неопределенности таит в себе много возможностей. Известно, что как раз в такие сложные и нестабильные времена происходят серьезные прорывы и делаются самые значительные открытия. Освободившись от старых связей, зависимостей и привычек, люди раскрываются и находят новые, более эффективные методы работы. Яркий пример преодоления нейтральной зоны – библейский сюжет о 40-летнем странствовании израильтян по пустыне после исхода из Египта. За время этих скитаний племя бывших рабов превратилось в свободный народ, достаточно сильный, чтобы в конце пути покорить Землю Обетованную. Люди, которых Моисей вывел из рабства на свободу, вскоре забыли о страданиях, пережитых в египетском плену, и стали с тоской вспоминать старые времена. Они начали роптать на отсутствие еды, а когда еда появилась, им захотелось разнообразия. Недовольство росло, и против Моисея был поднят бунт. Вряд ли во время преодоления нейтральной зоны вам будет легче, чем ему.

“Планы нередко вселяют уверенность не столько своим содержанием, сколько самим фактом своего наличия”.

Что вам следует предпринять, оказавшись в нейтральной зоне?

* Выдвигайте посильные требования. Не ждите, что ваши сотрудники сделают невозможное. Дозируйте нововведения. Не заставляйте людей приспосабливаться к нескольким новшествам одновременно. Если избежать этого нельзя, подготовьте их заранее и объясните, как в целом будет выглядеть новая система работы. * Будьте готовы отказаться от старых правил и процедур. Отмените их, если их соблюдение осложняет прохождение переходного периода. * Не ставьте долгосрочных задач. Давайте сотрудникам задания, которые можно осуществить за короткий промежуток времени, – это поможет поддерживать в коллективе рабочий настрой. * Соблюдайте правило трех “О”: объясняйте, обсуждайте, общайтесь. И поощряйте общение между людьми.

Начало новой жизни

Большинство людей боится перемен. Одни опасаются расстаться с привычной рутиной и заглянуть в новый, незнакомый мир, который откроется перед ними после прохождения нейтральной зоны. Такие люди склонны идеализировать прошлое. Для других, напротив, острые ощущения – это источник адреналина, поэтому для них нет ничего притягательнее, чем всеобщая неразбериха, царящая в нейтральной зоне. Эти сотрудники с тяжелым сердцем предчувствуют приближение скучного нового порядка. Вот почему начало нового периода еще рискованнее, чем нейтральная зона, – кто может поручиться, что многообещающее начало не превратится в печальный конец?

“Бывает, что сотрудники, которые отлично справляются с работой на одном этапе переходного периода, на следующем переживают чувство личного поражения”.

Чтобы этого не произошло, руководствуйтесь следующими принципами:

“На прогнозирование социально-экономических событий затрачиваются колоссальные ресурсы, однако в реальности ошибки и точные прогнозы встречаются с одинаковой частотой”.

Цель преобразований. Ваши люди должны четко представлять суть и причины происходящих перемен. Если они понимают, что происходит вокруг, они способны адаптироваться к любым нововведениям. Моисей не уставал повторять своим соплеменникам, что Бог обещал им собственную землю, и именно туда они и направляются. Спроси вы у любого человека из этого кочевавшего по пустыне племени, куда и зачем он идет, он бы не задумываясь ответил: “В землю, обещанную нам Богом”. Причины, по которым необходимы преобразования, нужно объяснять подробно, доступным языком, ничего не искажая и не приукрашивая.
Образ будущего. Рассказывая людям, в чем состоит цель преобразований, нарисуйте яркий, притягательный образ будущего. Для наглядности используйте графические модели или видеоролики, проведите для сотрудников экскурсию в компании, которые уже работают по новой схеме. Используйте любые средства, которые помогут людям лучше представить, что их ожидает. Библейский Моисей будил воображение своего народа, рассказывая о “земле, текущей молоком и медом”. Благодаря этому образу абстрактная идея Земли Обетованной превращалась в понятную всем картину богатства и процветания.
План действий. Планирование переходного периода отличается от планирования организационных перемен как таковых. Планирование перемен, может, в частности, касаться составления графика освобождения помещений и заказа транспорта при переезде. При планировании переходного периода нужно учитывать личные, субъективные, психологические и эмоциональные аспекты, связанные с адаптацией к нововведениям. Например, вы можете организовать корпоративное мероприятие, посвященное знакомству с новым руководством, прощанию с сотрудниками, которые уходят, или презентации материалов о тренингах.
Распределение ролей. Ваша задача – определить роль каждого сотрудника в переходный период. Когда все без исключения понимают свое место и ответственность за происходящее, рождается командный дух, помогающий справиться с любой проблемой, встающей перед организацией. С другой стороны, известно, что если человек не становится частью команды, он становится частью проблемы.

Следующие четыре правила помогут утвердить новый этап в жизни компании:

Будьте последовательны в своих действиях. Все, что вы говорите и делаете, должно соответствовать провозглашенной вами цели. Если вы настаиваете на командной работе, поощряйте любые коллективные усилия. Если вы объявляете сотрудникам о новых приоритетах, однако при этом требуете выполнять все прежние обязанности, вы поступаете непоследовательно. Призывая людей “успевать больше меньшими средствами”, вы рискуете столкнуться с ситуацией, когда они начнут тратить меньше времени и сил на каждую задачу и мошенничать, чтобы выполнить то, что вы на них взвалили. Расхождение слова и дела – болезнь переходного периода.
Помните, что победа повышает самооценку. Люди, пережившие хаос нейтральной зоны, полны сомнений и недоверия. Укрепите их уверенность в себе, поставив перед ними задачи, которые решаются быстро и без особых усилий.
Используйте возможности фирменной символики. Даже такие мелочи, как бейджи с именами или другие носители корпоративной символики, имеют большую смысловую нагрузку. Например, при слиянии компаний у руководства есть несколько вариантов графического оформления новых бейджей: не использовать цвет, использовать фирменный цвет одной из компаний или цвета обеих компаний. Имейте в виду, что люди склонны приписывать таким деталям символическое значение, поэтому целенаправленно используйте элементы фирменного стиля, чтобы обозначить начало нового этапа развития.
Отпразднуйте всей компанией начало новой жизни. Организуйте корпоративную вечеринку. Не скупитесь на сувениры – раздайте сотрудникам футболки, ручки, кружки, плакаты или воздушные шары. Тем самым вы развеете все сомнения в том, что компания успешно прошла переходный период и все ее сотрудники теперь работают в совершенно новых условиях.

Организации растут и изменяются, подобно людям. Если они перестают развиваться, они перестают существовать. Постоянное обновление, переосмысление целей и задач, адаптация к новым условиям должны быть частью стратегии любой компании. Чтобы воплотить в жизнь масштабное нововведение, требуется переходный период. Он бывает длительным и трудным, как в случае слияния компаний, или относительно коротким и простым, как в случае окончания проектного этапа создания новой товарной линии. Если целенаправленно не заниматься адаптацией людей к новой реальности, то переходный этап может повлиять на судьбу компании самым негативным образом. Главное для успешного прохождения переходного периода – создание атмосферы взаимного доверия. Последовательность в действиях, правдивость, ясность и открытость в общении – таковы основы психологии управления в переходный период. Чтобы люди за вами последовали, нужно посвятить их во все детали стоящей перед вами задачи. Выполняйте свои обещания, будьте искренни и честны, если хотите, чтобы переходный период закончился успешно и компания достигла своей “земли обетованной”.

Об авторе

Уильям Бриджес – бизнес-консультант и преподаватель из Калифорнии. The Wall Street Journal помещает его в десятку самых популярных в США консультантов по развитию. Автор книг “Путь перемен: как справиться со сложной жизненной ситуацией”, “Время перемен: как контролировать переломные моменты своей жизни”, “Сдвиг в должностных обязанностях” и “Компания Я & Co.: как стать менеджером своей карьеры”.

Спасибо что вы с https://t.me/League_Of_Winners.