У. Эдвард Деминг

••••

Получить доступ

Предисловие к русскому изданию

При согласии малое растет, при несогласии величайшее разрушается.

Из Саллюстия

Мое знакомство с философией менеджмента доктора Уильямса Эдвардса Деминга началось со встречи с Григорием Носоновичем Фидельманом – поклонником и популяризатором идей всемирно известного ученого в российском деловом сообществе. Григорий Носонович подарил мне две книги: «Альтернативный менеджмент», которую он написал в соавторстве с Ю.П. Адлером и В.С. Дедиковым, и «Пространство доктора Деминга» Генри Нива[1]. Прочитав обе книги, я понял, что философия менеджмента, описанная в настоящей книге и вышеперечисленных, не что иное, как основа развития бизнеса, который способен достичь международного уровня конкурентоспособности.

Прочитав эту книгу, вы откроете для себя 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса, получите ответы на вопросы, как объединить людей вокруг одной цели, как добиться командной в истинном смысле этого слова работы, как создать атмосферу доверия между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководителями и владельцами бизнеса. Сложно переоценить значение такой производной командной работы, как «коллективная мудрость», на этапе качественного развития компании и для дальнейшего увеличения прибыльности бизнеса, ничто не сможет заменить ее. Красной нитью через книгу проходит значение категории «доверие» для успешного бизнеса, как сложно его взрастить и как трепетно нужно относиться к столь тонкой материи. Немаловажный аспект финансового благополучия – построение управления бизнесом не на основе даже самых объективных числовых показателей, а исходя из понимания вариабельности (изменчивости) этих показателей и природы вариации. Следующим, также имеющим огромное значение аспектом служит приверженность качеству. Читатель откроет для себя неограниченные возможности, которые предоставляет постоянное повышение качества, когда в результате выигрывают и компания, и покупатель.

Особенно полезна эта книга владельцам и высшему руководству компаний. Уверен, что вы не будете разочарованы. Даже если просто ознакомитесь с этим трудом и не станете применять принципы, изложенные в книге, вы получите пищу для ума, обогатитесь знанием об абсолютно ином подходе к бизнесу, поймете, что в ставке на победу на длинной дистанции важно и нужно полагаться на людей, работающих в компании, на их знание и опыт. И вы обязательно почувствуете их благодарность за доверие, они отплатят вам усердной работой и преданностью.

Действительно, начав читать «Выход из кризиса», а также книгу Генри Нива «Пространство доктора Деминга», понимаешь значение слова «согласие». В последнее время разработано немало инструментов создания успешного бизнеса, один из самых популярных – система сбалансированных показателей (ССП) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Крупнейшие международные компании начали поспешно внедрять ССП, поскольку поверили в то, что это тот самый ключик, который даст им новый импульс развития. Вместе с тем факты свидетельствуют о том, что только меньше 10 % западных компаний успешно внедрили ССП и реализовали таким образом собственные стратегии. Подмечено, что основной причиной неудач служит низкая вовлеченность сотрудников среднего и ниже среднего уровня в реализацию стратегических планов. Естественно, различные консалтинговые компании, специализирующиеся на разработке ССП и ее внедрении, предлагают всевозможные способы решения этой проблемы. Однако все вышеперечисленное – это верхушка айсберга, того, что скрыто под водой многие так никогда и не увидели. Все, что написано в этой книге, как раз в большей степени открывает подводную часть этой «ледяной горы» и даст ответы на многие вопросы, на которые уважаемый читатель, казалось бы, уже отчаялся получить ответ.

Е.Н. Бегимбетов,

председатель правления

Страховой компании «Лондон-Алматы»

Глава 1

Цепная реакция: качество, производительность, снижение затрат, закрепление на рынке

Кто сей, омрачающий Провидение словами без смысла?
Иов 38:2

Цель этой главы. Цель этой главы – указать на наличие стабильной системы возникновения проблем на промышленном предприятии и объяснить, почему, когда система стабильна, за повышение качества ответственен менеджмент. Дополнительные примеры вы найдете в последующих главах.

Немного «народной мудрости». В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, – вы не можете иметь и то и другое одновременно. Руководитель предприятия, скорее всего, скажет вам, что это ситуация «или−или». Он давно пришел к выводу, что если повышается качество, то объем производства начинает падать. Если же увеличивается объем производства, то страдает качество. Все дело в том, что этот руководитель не знает, что такое качество и как его добиться[4].

Ясный и убедительный ответ на мой вопрос: «Почему растет производительность, когда повышается качество?» – я получил от 22 промышленных рабочих на встрече со мною:

Меньше переделок.

Лучше не скажешь. Часто встречается другой вариант ответа:

Не так много потерь.

Качество для производственного рабочего – это прежде всего возможность получать удовлетворение от работы, гордиться своим мастерством.

Повышая качество, мы превращаем бесцельно расходуемые человеко-часы и не полностью использованное машинное время в отличную продукцию и превосходные услуги. В результате возникает цепная реакция – снижаются затраты, повышается конкурентоспособность, люди на производстве чувствуют себя более счастливыми, рабочие места преумножаются.

Четкое определение соотношения качества и производительности дал мой друг доктор Ёсикасу Цуда из Университета Риккё в Токио в письме, которое он написал мне из Сан-Франциско 23 марта 1980 г.:

«Я только что вернулся с Северного полушария, побывав за год в 23 странах, где посетил множество промышленных предприятий и пообщался со многими специалистами.

В Америке и Европе люди теперь больше интересуются затратами на качество и системами аудита качества. Но в Японии мы прежде всего стремимся улучшать качество с помощью ваших методов… Когда мы улучшаем качество, мы повышаем и производительность, а это как раз то, что Вы предсказывали нам в 1950 г.».

Доктор Цуда говорит, что западная промышленность стремится повышать качество, но не превышая уровня, который на основании полученных данных представляется экономически эффективным. Кто-то поинтересовался: «Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?» Этот вопрос – верх непонимания проблемы. И это типичная реакция американского менеджмента. В противовес этому японцы упорно идут вперед и улучшают процесс, не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.

Пробуждение Японии. В 1948 и 1949 гг. руководители некоторых японских компаний сделали открытие, что повышение качества естественно и неизбежно ведет к росту производительности. Это наблюдение стало результатом работы группы японских инженеров, которые изучали литературу по контролю качества, полученную от специалистов Bell Laboratories, работавших в штате оккупационной администрации генерала Макартура. Среди книг была работа Уолтера Шухарта «Экономичный контроль качества производственных изделий» (Economic Control of Quality of Manufactured Product. Van Norstrand, 1931; репринтное издание American Society for Quality Control, 1980). Результаты были поразительными и показывали, что производительность действительно повышается при снижении вариации, именно так, как пророчествовали методы и логика книги Шухарта. Визит иностранного эксперта летом 1950 г. (Так д-р Деминг говорит о себе. – Прим. пер.) инициировал в Японии цепную реакцию повышения качества, ставшую их образом жизни[5]. Схема этой цепной реакции висела на доске во время каждой нашей встречи с высшим руководством в Японии начиная с июля 1950 г. (см. также рис. 1).

Рис. 1. Производство рассматривается как система. Повышение качества охватывает всю производственную линию от поступающих материалов до потребителя и до проектирования и перепроектирования будущих продукции и услуг. Эта схема впервые применена в августе 1950 г. на конференции с высшим менеджментом в отеле de Yama на горе Хаконэ в Японии. В организации сферы услуг источники А, Б, В и т. д. могут обозначать источники данных, такие как выставленные счета (в универмаге) или результаты работ на предыдущих операциях: выписка счетов, прием вкладов, снятие денег со счетов, учет поступления и расхода запасов, выписка накладных на отгрузку и т. д.

Производственные рабочие в Японии, как и во всем мире, всегда знали об этой цепной реакции, знали они и о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им места.

Как только японский менеджмент постиг смысл этой цепной реакции, все жители страны начиная с 1950 г. обрели общую цель, и имя ей – качество.

Поскольку и кредиторы, и акционеры не оказывали давление на менеджмент с целью получения высоких дивидендов, усилия, направленные на повышение качества, стали узами, связывающими менеджмент и производственных рабочих. В Японии не было недружественных поглощений и скупки акций на заемный капитал. Менеджеров не оценивали по критерию «цена/доход на акцию». Поэтому японские руководители могли придерживаться постоянства цели (см. пункт 1 во второй главе, раздел «Подробное описание 14 пунктов»). (Цитаты из статей Цуруми и Кауса из главы 3 здесь тоже вполне уместны.)

Блок-схема (рис. 1). Мало просто говорить о качестве. Нужно что-то делать. Блок-схема (диаграмма потоков) на рис. 1 указывает направление действий. На схеме материалы и оборудование поступают слева. Повторю, что качество исходных материалов нужно улучшать. Работайте со своим поставщиком как с партнером, выстраивая долгосрочные отношения, основанные на лояльности и доверии, для повышения качества исходных материалов и снижения затрат.

Потребитель – самое важное звено производственной линии. Качество следует нацелить именно на его нужды, настоящие и будущие.

В основе улучшений лежит позитивное намерение менеджмента. Это намерение должно стать очевидным для инженеров и всех остальных работников завода, кто устанавливает технические условия, проводит испытания, управляет процессами. Излагаемые здесь принципы в совокупности с цепной реакцией, описанной выше, блок-схемой на рис. 1 и методами, которым обучены сотни инженеров, легли в основу трансформации японской промышленности (подробнее см. приложение). Так началась новая экономическая эра.

Менеджмент осознал свою роль в улучшении каждого процесса. Инженеры овладели простыми, но мощными статистическими методами, позволяющими установить наличие особых (специальных) причин вариации, и поняли, насколько важно непрерывно совершенствовать процессы (пункт 5). Улучшение качества стало общей целью:

– в масштабах всей компании: для всех заводов, менеджеров, инженеров, производственных рабочих, поставщиков – всех без исключения;

– в национальном масштабе.

Улучшение качества охватывало все процессы на производстве и в обслуживании – закупки, проектирование и перепроектирование продукции и услуг, инструменты и приспособления, производство, маркетинговые исследования.

Должна ли страна быть бедной? Фактически в 1950 г. Япония имела отрицательный платежный баланс. В стране нет природных ресурсов – нефти, угля, железной руды, меди, марганца, даже леса. Более того, Япония имела широко известную репутацию производителя бросовой продукции и была вынуждена экспортировать товары в обмен на продукты питания и оборудование. Вырваться из этого порочного круга можно было, только повысив качество. С этого момента потребитель становится самым важным звеном производственной линии (рис. 1). Это был серьезный вызов высшему менеджменту Японии.

Если Япония может служить примером, то возможно, что любая страна с достаточным населением и хорошим менеджментом, которая произведет оригинальную продукцию, востребованную рынком, не должна быть бедной. Наличие природных ресурсов не обязательно для процветания. Благополучие нации зависит от людей, менеджмента и правительства гораздо больше, чем от полезных ископаемых. Проблема в том, как построить правильный менеджмент. Было бы ошибкой экспортировать американский менеджмент в дружественную страну.

Какая страна в мире наименее развитая? Несмотря на сокровища в виде умений и знаний миллионов безработных, на недостаточно или неверно используемые, подвергающиеся злоупотреблению навыки и знания целой армии людей, работающих на всех уровнях производства во всех отраслях промышленности, Соединенные Штаты сегодня – самая недоразвитая страна в мире.

Справка о государственных услугах. Большинству государственных услуг не надо завоевывать рынок. Вместо захвата рынка правительственным агентствам следует предоставлять экономичные услуги, предписанные законом или правилами. Целью следует выбрать исключительно высокое качество их оказания. Формирование стратегии совершенствования государственных услуг заслужило бы одобрение американского народа, сохранило бы рабочие места в сфере услуг и помогло бы создать новые в промышленности.

Простой пример. Несколько реальных цифр покажут, что произойдет, когда мы повысим качество. Это может понять даже школьник. Руководитель завода знал о проблемах на одной из производственных линий. В них он обвинял 24 рабочих: если бы эти люди не допускали столько ошибок, то все было бы в порядке.

Первым шагом стал сбор данных результатов проверок и нанесение на график доли дефектных изделий день за днем на протяжении шести последних недель (рис. 2). Этот график (карта хода процесса) показывает стабильную случайную вариацию относительно среднего арифметического. Следовательно, уровень ошибок и вариации день ото дня были вполне предсказуемы. Что это означало? Налицо стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Для любого существенного улучшения нужно воздействовать на систему, а это – ответственность менеджмента. Просить и умолять рабочих работать лучше абсолютно бесполезно.

Иллюстрация роста производительности на фоне повышения качества

Что мог бы сделать менеджмент? Консультанты, основываясь на собственном опыте, предположили, что люди на производстве, как и инспекторы, недостаточно хорошо понимают, какое качество приемлемо, а какое нет. Менеджер и два мастера в конце концов выработали единый критерий и приступили к работе. Через семь недель методом проб и ошибок они выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение. Новые данные показали, что доля дефектных изделий снизилась до 5 %, что видно из приведенной ниже таблицы и из правой части рис. 2.

Рис. 2. Доля дефектных изделий в день до и после попытки дать операциональные определения того, какая работа приемлема, а какая нет. Доля дефектных изделий «до» была 11 %, а «после» – 5 %. Я выражаю здесь признательность Дэвиду Чамберсу за предоставленную возможность работать вместе с ним над этим примером.

Выигрыш

Качество повысилось

Производство качественной продукции выросло на 6%

Производительность возросла на 6%

Затраты на единицу качественной продукции снизились

Прибыль увеличилась

Удовлетворенность потребителя возросла

Все довольны

Этот выигрыш был немедленным (потребовалось всего семь недель); затрат – никаких; не потребовалось ни новой рабочей силы; ни увеличения нагрузки, ни капиталовложений в новое оборудование.

Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджментом для того, чтобы сделать процесс легче выполнимым, а не усложнить его.

Вполне возможно, что определяющую роль сыграл еще один скрытый фактор. Вероятно, в некоторые дни мастер, чтобы выполнить плановое задание, принимал и плохую работу, не обращая внимания на результаты контроля, сбивая с толку контролеров и рабочих, перестающих понимать, что хорошо, а что плохо.

Следующий шаг – избавиться от 5 % дефектов. Но как? Отметим, что и на этот раз ежедневные результаты свидетельствуют о стабильной вариации относительно нового среднего, равного 5 %; следовательно, любые существенные улучшения можно получать, снова действуя на систему. Рассмотрим несколько предположений:

С исходными материалами трудно работать.

Некоторые станки плохо налажены.

Могут сохраниться трудности с определением, какие результаты приемлемы, а какие нет.

Может оказаться полезным вести в течение двух недель карту доли дефектных изделий для каждого оператора. Вычисления могут показать, что один или два оператора находятся под воздействием особых причин вариации. Если дело обстоит так, то проверьте, обучены ли они и может ли дальнейшее обучение помочь им, или же их следует перевести на другую работу (глава 8). Тщательно проверьте исходные материалы. Не в них ли первопричина трудностей? А как насчет обслуживания станков?

На линии работало 24 человека. Контролер должна была брать движущиеся мимо нее коробки с изделиями, проверять их, записывать результаты контроля и брать следующую коробку для проверки. Я спросил ее: «Что вы делаете с карточками, которые заполняете?» Она ответила: «Я складываю их здесь стопкой, и когда стопка становится слишком высокой, выбрасываю нижнюю половину в мусорное ведро».

«Можно мне взять верхнюю половину?» – спросил я ее. Она с радостью согласилась.

В верхней части оказались карточки с данными за последние шесть недель, мы построили по ним левую часть рис. 2.

Другой пример: снижение затрат

Обратимся к речи, которую Уильям Конвей, президент Nashua Corporation, произнес в Рио-де-Жанейро в марте 1981 г.:

«К нашей компании первый большой успех пришел в марте 1980 г.: повысилось качество и снизились затраты в производстве безуглеродной копировальной бумаги.

Покрытие на водной основе, содержащее различные химикаты, наносилось на бумагу, разматывающуюся с рулона. Если покрытия было достаточно, то потребитель мог иметь четкую копию, которую он получал благодаря этой бумаге несколько месяцев спустя. Головка, наносящая покрытие, расходует около 3,6 фунта (1,63 кг) сухого покрытия на 3000 кв. футов (280 м2) бумаги со скоростью порядка 1100 погонных футов (335 м) в минуту на рулоны шириной от 6 до 8 футов (2–2,5 м). Наладчики отбирают образцы бумаги и испытывают их для определения интенсивности (уровня затемненности) копии. Такие испытания проводились на только что покрытых образцах и на искусственно состаренных в печи, чтобы смоделировать использование бумаги потребителем. Когда испытания показывают слишком малую или большую интенсивность покрытия, оператор корректирует головку, увеличивая или уменьшая расход красящего вещества. Частые остановки для новых настроек стали образом жизни. Но эти остановки стоили дорого.

Инженеры были осведомлены о том, что в среднем слой покрытия слишком велик, но не знали, как его уменьшить без риска получить негодное покрытие. Рассматривалась возможность приобретения новой головки, которая стоила 700 000 долл. Это означало бы, помимо затрат 700 000 долл., еще и потери времени на установку и риск, что новая установка может и не обеспечить лучшей равномерности и экономичности покрытия, чем существующая.

В августе 1979 г. директор завода обратился за помощью. Выяснилось, что, если головку не трогать, результаты будут находиться в состоянии статистической управляемости со средним уровнем покрытия 3,6 фунта плюс-минус 0,4.

Исключение различных причин вариации, выявленных по точкам, лежащим за контрольными пределами (контрольной карты Шухарта), позволило уменьшить расход покрытия при сохранении устойчиво хорошего качества. К апрелю 1980 г. расход снизился в среднем до 2,8 фунта на 3000 кв. футов, варьируясь от 2,4 до 3,2, что принесло экономию 0,8 фунта на 3000 кв. футов (3,6–2,8), или 800 000 долл. в год при существующих объемах и уровне цен».

Действия этих людей, настраивающих головку, соответствуют правилу 2 или правилу 3 (см. главу 11, раздел «Эксперимент Монте-Карло с воронкой»), тем самым они резко увеличивали разброс толщины покрытия, т. е. получали результат с точностью до наоборот тому, к чему стремились.

Инновации для улучшения процесса. Конец истории, рассказанной мистером Конвеем, более интересен. Статистический контроль открыл дорогу инженерным инновациям. Без него процесс был в состоянии хаоса, когда результаты любых попыток улучшений невозможно измерить. А статистическое управление позволило инженерам и химикам проявить изобретательность и продемонстрировать творческий подход. Теперь они имели прозрачный и измеримый процесс. Они модифицировали химический состав покрытия и научились расходовать с каждым разом меньше материала. Уменьшение расхода на одну десятую фунта означает снижение затрат на материал покрытия на 100 000 долл. в год.

Инженеры усовершенствовали также конструкцию головки, чтобы достигать большей равномерности покрытия. Все это время статистическое управление процессом приводило к более тонкому слою покрытия при все уменьшающемся разбросе значений.

Низкое качество означает высокие затраты. Завод был охвачен эпидемией производства дефектных изделий. Я спросил менеджера: «Сколько людей на этой линии исправляют дефекты, допущенные на предыдущих операциях?» Он подошел к доске и подсчитал: три человека здесь, четыре – там, всего 21 % всех работающих на линии.

Дефекты не бесплатны. Кто-то их производит, и эти действия оплачиваются. Предположив, что исправление дефектов стоит столько же, сколько и производство качественной продукции, получим, что 42 % оплаты труда и накладных расходов шло на производство дефектов и их исправление.

Как только менеджер осознал масштаб проблем и понял, что платил огромные деньги за производство дефектов и их исправление, он нашел пути совершенствования процессов и способы помочь рабочим на линии лучше понять новую операцию. Затраты на исправление брака резко снизились за два месяца.

Следующий шаг: дальнейшее снижение доли дефектных изделий в никогда не прекращающейся программе улучшений. Затраты на исправления – это только часть расходов, обусловленных плохим качеством. Низкое качество имеет свойство усугубляться и снижать производительность всей линии, а некоторые из дефектных изделий просачиваются сквозь технический контроль и попадают в руки потребителю. Потребитель разочарован, о чем не преминет сообщить десяти своим знакомым. Многократно усиленный эффект разочарованного потребителя – это одна из тех неизвестных и непознаваемых величин, точно так же, как и эффект удовлетворенного потребителя, который стимулирует бизнес.

А. Фейгенбаум подсчитал, что от 15 до 40 % в производственных затратах на изготовление практически любого продукта в Америке сегодня составляют скрытые потери, потери человеческих усилий, машинного времени, непродуктивное использование соответствующих накладных расходов[6]. Неудивительно, что многие американские продукты плохо продаются и в стране, и за рубежом.

Исследования, которые я проводил на железной дороге, показали, что механики в огромных ремонтных мастерских три четверти своего времени проводят в очереди за деталями.

Читатели и сами могут оценить потери, возникающие в результате обычной в Соединенных Штатах практики определения победителя в тендере по самой низкой цене, лишения сотрудников возможности гордиться своим мастерством (пункты 4 и 12 в главе 2), чтобы добавить их к удручающе высокой оценке доктора Фейгенбаума.

Потери из-за повреждения продукции в результате неправильного обращения непосредственно на заводах-производителях во многих случаях огромны и порой составляют 5−8 % в затратах на производство. Последующий брак и потери возникают при транспортировке. Еще один фактор потерь – хранение. Спросите любого торговца бакалейными товарами, каковы его потери при разгрузке на платформе, при перевозке на склад, в процессе хранения на складе, в торговом зале, в результате небрежного обращения с товаром покупателей.

Новые станки и приспособления – не панацея. Мы только что рассмотрели пример, в котором важные результаты в качестве и производительности были достигнуты благодаря тому, что люди научились эффективно использовать оборудование.

В редакционных статьях и письмах в газеты снижение уровня производительности в Америке приписывалось недостаточному использованию нового оборудования и приспособлений, а также новейших типов автоматов, таких как роботы. Такие сочинения интересно читать, а еще интереснее писать людям, которые ничего не смыслят в проблемах производства. Следующий абзац, заимствованный из письма одного моего друга, сотрудника большой производственной компании, может служить иллюстрацией к сказанному:

Вся эта программа (разработка и установка новых станков) неудачна. Все эти распрекрасные станки во время испытаний выполняли свои функции, но когда начали работать на наших заводах, останавливались так часто и из-за столь серьезных поломок, что общие затраты, вместо того чтобы снижаться, устремились вверх. Никто предварительно не оценил вероятное число отказов и ремонтов. В результате нас лихорадило из-за простоев и недостаточных запасов запасных частей и даже из-за их отсутствия. Альтернативные производственные линии предусмотрены не были.

Средства автоматизации и автоматической регистрации данных в офисе и на заводе тоже не выход из положения. Выставки, на которых демонстрируется подобное оборудование, посещают тысячи людей в поисках легкого пути преодоления отставания в производительности, верящих в спасительное оборудование. Некоторые технические средства способны лишь окупить себя, но комбинированный эффект новых станков, приспособлений и блестящих идей – это лишь малая часть качественных улучшений, которые предстоит обеспечить менеджменту компаний, преодолевших упадок (см. главы 2 и 3).

Если бы я был банкиром, то не давал бы деньги под новое оборудование до тех пор, пока компания, обращающаяся за займом, не представит статистические свидетельства, что она в полной мере использует потенциал уже существующего оборудования, работает над 14 пунктами из главы 2 и борется со смертельными болезнями и препятствиями из главы 3.

Сфера услуг. Конечно, повышение качества – проблема не только производства товаров и продовольствия (современная статистическая теория зародилась в сельском хозяйстве), но и сферы услуг, например в таких областях, как гостиничный, ресторанный, транспортный бизнес, оптовая и розничная торговля, медицинское обслуживание, уход за престарелыми или даже американская почта.

Действительно, один из самых ярких примеров значительного повышения качества и производительности дают наши собственные переписи, и не только те, что проводятся каждые десять лет. Перепись ведется и для регулярных ежемесячных и ежеквартальных исследований людей и бизнеса, публикуемых, например, в Monthly Report on the Labor Force (Месячный отчет о рабочей силе).

Глава 7 содержит множество примеров улучшений в работе сферы обслуживания. В разделе, написанном Уильямом Лацко, описаны методы и результаты снижения числа банковских ошибок. В разделе, автор которого Джон Хёрд, описаны улучшения в закупках, производстве и распределении электроэнергии для потребителей, а это одна из самых важных услуг в стране. Крупная электроэнергетическая компания США под его руководством повышает качество услуг и снижает затраты, сохраняя устойчивую прибыль. При этом работа не становится более тяжелой, а лишь более осмысленной, для всех, от менеджеров до рабочих на линии и водителей грузовиков (см. главу 7). (См. выдержку из работы Уильяма Хантера)

Некоторые японские предприятия сферы услуг начали повышать производительность в 1950 г. Это, например, Japanese National Railways, Nippon Telegraph и Telephone Public Corporation, Tobacco Monopoly of Japan, Почтовое отделение.

Сервисные организации получили в Японии премию Деминга. Так, архитектурно-строительная компания Takenaka Komuten завоевала эту награду в 1979 г. Они изучали потребности потребителей (в офисах, больницах, на заводах, в отелях, на железнодорожных станциях и в метро). С помощью компьютерной обработки они сократили число и стоимость переделок в чертежах. Изучение свойств почв, скальных пород, движений земли, механизация позволили непрерывно совершенствовать методы строительства. Другая архитектурно-строительная фирма Kajima Corporation получила эту награду в 1982 г., так же как и Simizu Construction Company – в 1983-м. Kansai Electric Power Company, обслуживающая Осаку, Нагою и другие части центральной Японии, самая крупная электроэнергетическая компания в мире, получила премию Деминга в 1984 г.

Конец ознакомительного фрагмента.