Три сказочных комплекса топ-менеджеров, которые приносят реальный вред
Business News
Российские предприниматели часто думают, что бизнесом можно руководить только «железной рукой». Чтобы сотрудники ходили «по струнке» и были всегда стопроцентно предсказуемыми. Такое «догматическое» управление командой оказывается неэффективным при решении творческих задач. Когда от сотрудников требуется вдохновение, а не героический порыв без «страха и упрека».
Увы, «старорежимные» руководители не справляются с управлением высокомотивированных творческих исполнителей. В этом им мешают психологические комплексы, которые я предлагаю сегодня разобрать.
«Хозяин тайги»: комплекс постоянного стремления доминировать
Руководитель, который стремится всегда и во всём доминировать, как правило, страдает низкой самооценкой и ощущением собственной неполноценности. Это проявляется в стремлении быть самым заметным и главным на совещаниях, планерках, при реализации утверждённых решений. Хуже всего, что этот комплекс проявляет себя в стремлении обесценить вклад сотрудников в итоговый результат работы.
В общении с подчиненными у такого руководителя всегда преобладает критика. Он скуп на похвалу. Доброе слово от него слышат лишь те, кто готов прислуживать и старается угодить ему в бытовых мелочах.
Последствия комплекса:
Творческие, сильные, ответственные люди, готовые работать на результат, обходят такого руководителя стороной или не задерживаются долго под его началом.
Сотрудники среднего звена не развиваются, так у них нет мотивации к росту.
Остальные подчинённые теряют желание проявлять инициативу или брать на себя какую-либо ответственность. В итоге вся ответственность концентрируется на руководителе, который не успевает делать всё самостоятельно.
Что делать?
Комплекс личного доминирования легче всего победить, если признать, что каким бы талантливым ни был руководитель, успех управления зависит от людей, работающих под его началом. На практике этот принцип проще всего применять, если следовать правилу, чтобы подчинённые говорили больше, чем шеф. Лучшая пропорции 60 на 40, причём последняя цифра — это рекомендуемая доля для босса в эфире.
Используйте коучинг и наставничество как метод развития подчинённых. Используйте чаще вопросы, а не указания или примеры. Помните: кто предлагает порядок действий для решения задачи, тот и несёт ответственность за её результат. И, очень рекомендую помнить, что в масштабах большого дела — огромная безответственность сосредоточивать всю ответственность только в своих руках.
«Сойка-пересмешница»: боязнь принимать на себя дополнительную ответственность
Руководителей с таким комплексом несложно вычислить. «Сойка» предпочитает всегда выбирать самый лайтовый вариант работы. Они во всё вмешиваются, но пользы от их участия практически нет. Всё работает само по себе. Что интересно, без их участия работает значительно лучше, чем с ними. Такие руководители стараются избегать долгосрочных целей.
Последствия комплекса:
Безразличный стиль управления губит инициативу подшефных, у которых нет понятных маяков развития. Люди внизу начинают копировать такую модель имитации участия, в итоге компания начинает работать не на результат, а на имитацию бурной деятельности.
Высшее руководство разочаровывается в самом проекте, если не предпринимает вовремя решительных действий по оживлению таких «соек».
Что делать?
Чтобы избавиться от комплекса сойки-пересмешницы, необходимо следовать целям, внедрение которых 100% заметит рынок и акционеры. И постараться сделать так, чтобы подчинённым потребовалось овладеть новыми компетенциями. Заставьте пересмешницу подписать с учредителями контракт, предусматривающий понижение в должности при невыполнении целей. Заставьте её сжечь мосты: ведь при наличии дедлайна пересмешник будет выкладываться на 200%!
«Снежная королева»: высокомерие, помноженное на снисходительность
Такой руководитель ставит окружающих в известность о своих решениях по электронной почте или письменным приказом, избегая дискуссий и общения. Он уверен: если подчинённый не понял приказ, это проблема подчинённого, но ни в коем случае не приказа.
Для них характерен низкий уровень открытости и высокий уровень интровертности. Поэтому их часто назначают на соответствующие виды функционального руководства: бухучёт, IT-безопасность, иногда логистика или внешнеэкономическая деятельность.
Последствия комплекса:
Подчиненные тоже начинают носить корону, становятся недотрогами и с неохотой выполняют новые поручения, отличающиеся от традиционных.
Отсутствие равноправного диалога с другими подразделениями приводит к нарастанию враждебности и провоцирует в компании психологическое противостояние.
Такому руководителю нужно быть всегда непогрешимым, а поэтому большую часть работы он вынужден выполнять сам из-за низкого доверия и лояльности подчинённых.
Что делать?
Снежной королеве нужно учиться выражать эмоции. Делать это чётко и непротиворечиво, чтобы команда его понимала. Не бояться говорить о своих ошибках, чтобы повысить продуктивность, качество и уровень квалификации работы с подчинёнными.
Необходимо учить каждый день наизусть имена новых сотрудников, чтобы, встретив, называть их по имени. И, наконец, составить список, минимум, из трёх пунктов для каждого подчинённого, как вы готовы выразить им благодарность или поощрение. Когда этот лёд тронется, подчинённые будут носить вас на руках, в клочья рвать ваших врагов и без лишней просьбы задерживаться на работе до победного финала.
Важно помнить, что лидерская трансформация управленцев возможна только при желании самих руководителей трансформироваться. Это легче всего будет сделать на профессиональном тренинге, закрепить на коучинге и оперативной практике с коллегами. Именно поэтому тренинг должен быть «сшит» под конкретный управленческий коллектив. А какие комплексы вашего коллектива управленцев мешают выполнять и перевыполнять планы развития бизнеса?