Суть перемен 

Не выдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Каковы этапы проведения организационных преобразований;
• Как эти преобразования осуществляются некоторыми из ведущих компаний мира;
• Каких ошибок следует избегать, занимаясь реформированием работы своей организации.

Основные идеи

• Начинайте преобразования, обращаясь не к рассудку людей, а к их эмоциям.
• Организационные преобразования состоят из восьми этапов.
• Первый этап – это демонстрация острой потребности компании в переменах.
• На втором этапе подбирается команда лидеров, которые готовы взять на себя руководство преобразованиями.
• На третьем этапе лидеры формулируют такие цели преобразований, которые помогают укрепить мотивацию персонала.
• На четвертом этапе сотрудники знакомятся с этими целями и осмысляют предстоящую работу.
• Пятый этап состоит в преодолении препятствий на пути преобразований – таких как скептическое отношение к переменам, нежелание отказаться от привычных методов работы и нехватка ресурсов.
• Задача шестого этапа – как можно быстрее добиться определенных успехов, чтобы поддержать у людей веру в осуществимость преобразований.
• На седьмом этапе формулируются конечные цели преобразований.
• На восьмом этапе новые методы и процессы прочно интегрируются в повседневную деятельность компании.

Суть перемен

В работе компании бывают периоды, когда она, отыскивая новые возможности для укрепления своей рыночной позиции, более всего заинтересована в стабильности. Однако в современной экономической ситуации любая организация рано или поздно встает перед выбором: научиться работать по-новому или исчезнуть. Большинство менеджеров пытаются убедить коллег в необходимости перемен, оперируя рациональными аргументами. Они ссылаются на данные о финансовом положении компании, о ее бюджете или планах. Все это, однако, чаще всего не вызывает у персонала ощущения, что перемены необходимы на самом деле. Подлинные перемены возможны только тогда, когда потребность в них ясна каждому человеку на эмоциональном уровне. Только воздействие на эмоции способно побудить людей изменить привычный образ действий, и только перемены на индивидуальном уровне могут стать двигателем организационных преобразований.

“Прежде всего перемены происходят на уровне эмоций. Люди охотнее меняются не тогда, когда думают и анализируют, а тогда, когда чувствуют и переживают”.

Этап первый: демонстрация потребности в переменах

Чтобы сотрудники компании поняли, насколько остра потребность в переменах, вы должны воздействовать не на их разум, а на эмоции. В качестве примера рассмотрим, как менеджер одной компании сумел убедить коллег в необходимости преобразований. Он это сделал с помощью единственной, но на редкость удачной презентации. Компания не имела единой политики в области закупок: каждый завод закупал сырье самостоятельно. Уверенный в том, что такая практика влечет за собой лишние расходы, менеджер поручил одному из сотрудников выяснить, какие защитные перчатки используют рабочие и сколько они стоят. В итоге менеджер был поражен, узнав, что рабочие используют 424 разновидности перчаток, закупаемых по цене от 5 до 15 долларов за пару. Собранные образцы рассортировали по цене и месту использования. Результаты исследования с образцами перчаток менеджер представил на стенде прямо в зале заседаний высшего руководства в главном офисе компании. Ознакомившись с этим стендом, топ-менеждеры от удивления потеряли дар речи. Они показали этот стенд всем другим руководителям в компании и сразу же приступили к созданию централизованной системы закупок.

“Гнев, тщеславие, пессимизм, гордыня, недоверие, страх, переутомление, чувство незащищенности и беспокойство заставляют людей сопротивляться переменам. С другой стороны, доверие, оптимизм, гордость за свои достижения, здоровый азарт, увлеченность, надежда и энтузиазм подталкивают людей к переменам”.

Этап второй: подбор команды реформаторов

После того как сотрудники осознают необходимость преобразований, многие из них наверняка захотят вам помочь. Подберите команду из людей, настроенных на коллективную работу. Воспрепятствовать формированию эффективно действующей команды могут некоторые особенности корпоративной политики компании. Люди по природе склонны обходить проблемы вместо того, чтобы их решать, – заставить их изменить привычный стиль работы может оказаться непросто. Бывает и так, что решение сложных задач просто перекладывают на неподготовленных сотрудников, и в результате команда не достигает поставленных целей. Чтобы избежать этих распространенных проблем в работе любой команды, руководителю необходимо наладить доверительные отношения с людьми и проявить свой организаторский талант.

“Часто наши попытки что-либо изменить заканчиваются неудачей потому, что у нас нет опыта успешных преобразований. Отсутствие такого опыта вселяет в нас страх или же лишает решимости действовать”.

Приведем пример. Одна компания, которая переживала бурный рост после приобретения нескольких других компаний, достигла в своем развитии такого этапа, когда она столкнулась с необходимостью восстановить внутреннее единство в своем коллективе. Сплоченной команде ее менеджеров, которая привыкла с увлечением работать в бешеном темпе в ходе слияния с другими компаниями, было нелегко смириться с такой сменой приоритетов. Однако новый генеральный директор пришел к выводу, что компании нужна управленческая команда нового типа. Он сформировал такую команду, пригласив в нее представителей всех отделов компании. Члены этой команды постоянно спорили о том, что в данный момент важнее делать, – именно этого и добивался от них глава компании, который рискнул пойти наперекор устоявшимся традициям.

“Люди меняются не тогда, когда их знакомят с данными какого-нибудь исследования, а тогда, когда узнают факты, вызывающие сильные эмоции”.

Подобрав команду, вы должны вдохновить ее участников, и лучше всего – личным примером. При этом тех из них, кто работает неэффективно или не желает пересмотреть свой образ действий, нужно ориентировать на правильные методы работы или исключать из команды. Порой менеджеры пытаются решить проблемы в коллективе, создавая громоздкие структуры контроля. Формирование бесчисленных комитетов и нескончаемое составление отчетов чаще всего оказывается лазейкой, позволяющей сотрудникам избегать взаимодействий с управленческими структурами. Хотя на начальном этапе честное и открытое общение кажется довольно сложной задачей, в долгосрочной перспективе оно способствует укреплению доверия между людьми и выступает самым эффективным способом формирования сплоченной команды.

“Ответ на вопрос, какими темпами должны происходить преобразования в современных условиях, прост: как можно быстрее”.

Этап третий: формулировка видения будущего

Убедив коллег в необходимости срочных перемен и подобрав команду лидеров, которые будут помогать вам проводить преобразования, поручите этой команде сформулировать видение будущего, к которому нужно стремиться компании. Видение будущего – это не план, не набросок бюджета и не стратегия. Чтобы сформулировать конструктивное видение будущего, нужно выйти за рамки привычных представлений о том, в каком направлении должен развиваться ваш бизнес.

“Бюджет – это описание финансовой стороны плана. План поэтапно описывает реализацию стратегии. Стратегия показывает, как осуществить видение будущего. А видение – это конечное состояние, к которому ведет реализация всех планов и стратегий”.

Одна британская компания, в работе которой наступил переломный момент, прибегла к методу построения сценариев будущего. Топ-менеджеры предложили семь вариантов развития событий и оценили каждый из них по следующим критериям: тип выпускаемой продукции, товарооборот, количество персонала, число клиентов и условия конкуренции. Руководители также проанализировали, чего будет стоить компании реализация каждого из сценариев. После итогового обсуждения его участники получили одностраничный отчет, который своей краткостью выгодно отличался от обычных в таких случаях документов в формате Excel или электронных писем со множеством файлов в приложении. Определившись с наиболее вероятным сценарием будущего, менеджеры смогли перейти к планированию и составлению бюджета, так как теперь они хорошо представляли, в каком направлении нужно вести работу.

“Удачно составленное видение будущего можно изложить на одной странице и пересказать за одну поездку в лифте”.

Удачно составленное видение будущего может послужить хорошим мотивирующим фактором – особенно в ситуации, когда компания вынуждена выбирать – как это часто бывает – между сокращением затрат и качественным обслуживанием клиентов. Одна организация сначала вдохновила своих сотрудников видением того, как возможно еще более качественно обслуживать клиентов, и лишь затем руководство заострило внимание персонала на устранении бюрократических проволочек, увеличивающих затраты.

“Стараясь в чем-то убедить сотрудников, помните, что искренность всегда эффективнее любых пропагандистских приемов”.

Этап четвертый: пробуждение живого интереса к преобразованиям

Когда сотрудники слышат о грядущих преобразованиях, их первой реакцией чаще всего бывают страх или недоверие. Примитивное информирование, которое не принимает в расчет эмоции людей, рискует приобрести оттенок пропаганды. Знакомя сотрудников с вашими планами на будущее, внимательно следите за эмоциями аудитории. Слова руководителей ни в коем случае не должны расходиться с делом. Так, преобразования в одной компании затормозились, когда сотрудники начали сомневаться в искренности намерений ее руководства. В частности, этих сотрудников не устраивало, что топ-менеджеры, которые убеждали их в необходимости резко сократить затраты, занимали роскошно обставленные кабинеты. Топ-менеджеры не соглашались с критикой в свой адрес. Однако новый гендиректор все-таки распорядился полностью сменить обстановку в офисах. Компания продала предметы живописи, украшавшие кабинеты, и оборудовала несколько новых комнат для переговоров. В итоге затраты компании на содержание офисов уменьшились, окупив издержки на обновление интерьеров.

“Люди – не роботы. Они периодически нуждаются в восстановлении сил, которое дает сон, полноценный отдых и какое-нибудь увлекательное занятие, не связанное с работой”.

Этап пятый: создание условий для вовлечения сотрудников в преобразования

Серьезным препятствием на пути преобразований иногда становятся руководители-консерваторы. Например, упрямый менеджер одной компании отвергал любые новые идеи, будучи заранее уверен в том, что эти идеи обречены на провал. Один важный клиент этой компании был настолько разозлен этим, что потребовал от руководства уволить менеджера. Однако компания нашла другой выход из ситуации. Пригрозив менеджеру увольнением, ему поручили выполнять в течение нескольких месяцев функции инспектора по качеству на заводе разгневанного клиента. И там ему пришлось практически каждый день выслушивать нарекания на качество продукции его компании. Получив такой опыт, менеджер полностью пересмотрел свое отношение к работе. Он вернулся к прежним обязанностям с массой новых идей о том, как можно повысить качество продукции. Мораль этой истории такова: никогда не стоит торопиться с выводами о неисправимости того или иного человека. В данном примере словесные увещевания оказались бесполезными – менеджер изменил свои взгляды только после того, как оценил свою работу сквозь призму нового опыта.

“Человеку, участвующему в масштабных преобразованиях, стоит повесить у себя дома над зеркалом плакат: «Даже смерть тебя не спасет!»”

Часто руководство считает, что препятствием на пути преобразований выступает все среднее звено управленцев. Но преобразования невозможны до тех пор, пока не будут реализованы все четыре предыдущих этапа. Скорее всего, руководители просто не смогли убедить своих младших коллег в неотложности перемен. Также возможно, что команда лидеров-реформаторов подобрана неудачно или видение будущего компании недостаточно проработано. Серьезным препятствием могут стать стандарты и процедуры оценки, принятые в компании. Если вы призываете людей меняться и идти на риск, но при этом вознаграждение за успех мизерное, а наказание в случае неудачи слишком суровое, то ваши призывы останутся неуслышанными. Поощряйте сотрудников за инновационность. Страх, беспокойство, недоверие и другие негативные эмоции, испытываемые персоналом, также являются препятствиями на пути преобразований. Чтобы победить склонность людей отступать перед трудностями, ставьте им в пример тех, чей опыт перемен был успешным, и напоминайте, что невозможно добиться всего и сразу.

Этап шестой: достижение промежуточных успехов

На начальных этапах преобразований важно быстро добиться промежуточных успехов. Такие успехи подтверждают правильность выбранного направления, придают сил усердным работникам, развеивают сомнения скептиков и укрепляют убежденность каждого сотрудника в том, что намеченные преобразования реально осуществимы.

Приведем пример. Одна компания планировала осуществить масштабное преобразование своей деятельности. Команда управленцев предложила список всего лишь из четырех актуальных целей. Этот список был вывешен на видном месте, чтобы с ним могли ознакомиться все сотрудники. Когда компания осуществляла одну из целей, в список добавляли новую. Сотрудникам придавало сил то обстоятельство, что они воочию видели прогресс в работе, хотя первоначально многие в него не верили. С другой стороны, никогда не преувеличивайте свои успехи, желая показать сотрудникам мнимый прогресс. Известен случай, когда команда менеджеров одной компании, проводившей преобразования, заявила сотрудникам: “Все наши предварительные цели достигнуты на 90 процентов”. Поскольку сотрудники знали, что эта высокая оценка не соответствует истине, после этого заявления они перестали верить даже тем хорошим новостям, которые не искажали реального положения дел, и моральный дух коллектива был подорван.

Этап седьмой: поддержание активной работы

На этом этапе промежуточные достижения должны отойти на второй план. Персонал должен знать, что реформы еще далеки от завершения, а мелкие усовершенствования нельзя превращать в самоцель. В одной компании команда реформаторов, состоявшая из представителей всех отделов, сняла видеоролик, в котором в сатирической форме высмеивалось неконструктивное отношение топ-менеджеров к составлению корпоративного бюджета. Ознакомившись с содержанием ролика, руководство компании возмутилось его дерзостью и уничтожило его, однако нужный эффект все-таки был достигнут. Теперь во время заседаний сами топ-менеджеры нередко говорили друг другу: “Стоп! Мы начинаем себя вести как персонажи в том ролике”.

Еще одной проблемой на этом этапе может стать перенапряжение. Люди активно участвуют в переменах и одновременно выполняют свою повседневную работу: для многих все это оказывается непосильной нагрузкой. У этой проблемы есть простое решение: перестаньте заниматься ненужной или неинтересной работой. Так, руководство одной компании решило проанализировать, насколько необходим каждый вид работ, выполняемых персоналом. В результате ежемесячный отчет отделов перед руководством сократился в объеме с 25 до 2 страниц. Благодаря этому компания смогла сэкономить тысячи часов рабочего времени, которые раньше тратились на составление отчета.

Этап восьмой: закрепление результатов

Люди имеют склонность автоматически следовать нормам, принятым в их коллективе. По этой причине изменения, затрагивающие коллективную культуру организации, даются труднее всего. Согласно распространенной точке зрения, корпоративную культуру нужно менять в первую очередь. В конце концов, если люди смогут усвоить новые принципы работы, все остальное наверняка не составит большого труда. Но на самом деле культура поменяется только после того, как сотрудники опробуют новые методы работы на практике и убедятся в их эффективности. Для того чтобы эти методы стали частью организационной культуры, сотрудники должны к ним привыкнуть. Если же люди используют эти методы только тогда, когда за их работой следят менеджеры, занимающиеся преобразованиями, это значит, что настоящих перемен не произошло. Чтобы нововведения укоренились, следует не только проводить для всех сотрудников-новичков ознакомительные тренинги, посвященные нововведениям, но и поощрять тех членов коллектива, которые успешно освоили новые методы работы и подают пример остальным.

Об авторах

Джон Коттер – преподаватель Гарвардской школы бизнеса, автор многочисленных статей и книг, в том числе бестселлера “Впереди перемен”. Дэн Коэн – глава консалтинговой компании Deloitte Consulting, автор собственной программы развития лидерских качеств. Часто выступает с лекциями на тему организационного поведения.

Спасибо что вы с https://t.me/League_Of_Winner.