Стратегические карты

Роберт Каплан, Дэвид Нортон

Трансформация нематериальных активов в материальные результаты

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Как отыскать баланс факторов, определяющих успех работы компании – ее материальных и нематериальных активов, текущей прибыли и инноваций;
Каким образом стратегия создания дополнительной ценности может сделать вашу продукцию уникальной;
Как составить стратегическую карту и достичь целей, которые в ней поставлены;
В чем состоит суть системы сбалансированных показателей;
Каковы примеры успешного применения стратегических карт.

Основные идеи

Армия США использовала сбалансированную систему показателей для оценки своей боеготовности после терактов 11 сентября 2001 года.
Понять, как достижение одних стратегических целей связано с достижением других, помогает составление стратегических карт.
Стратегия на карте представлена с четырех точек зрения – это финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.
Когда долгосрочные интересы вступают в конфликт с краткосрочными, следует отдавать предпочтение первым.
Определите, кто ваши будущие клиенты и какое предложение их привлечет.
Внешние результаты – например, прибыль, рост стоимости акций – опираются на внутренние процессы, такие как обучение персонала.
Сосредоточьте внимание на внутренних процессах, определяющих уникальность вашего ценностного предложения.
Лишь немногие компании имеют четкую и согласованную стратегию.
У большинства фирм кадровые и IT-программы не согласуются с их стратегиями.
Перед началом осуществления стратегии проверьте, обеспечивает ли она создание ценности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.

Кругом, шагом марш!

Едва ли какая-то организация более нуждалась в преобразованиях, чем армия США после террористической атаки 11 сентября 2001 года. Военное командование США столкнулось с совершенно новым типом военного конфликта. Важной частью реакции на эту угрозу стала реализация инициативы по использованию сбалансированной системы показателей (ССП) и стратегических карт. На первый взгляд эта система средств по разработке организационной стратегии не имеет отношения к вооруженным силам. Тем не менее именно благодаря ей армия США сумела провести радикальные преобразования.

“Эта книга предназначена для руководителей проектов по внедрению сбалансированной системы показателей”.

Дело в том, что американские военные остро нуждались в методике оценки своей боеготовности, которая бы позволяла выдерживать баланс между решением текущих задач и подготовкой к будущим конфликтам. Военные поняли всю важность таких “неосязаемых” элементов, как подготовка личного состава и поддержание его боевого духа. Первым шагом командования по созданию ССП было составление стратегической карты целей и приоритетов, на основе которой затем была построена новая система стратегической готовности. В марте 2003 года заместитель начштаба армии США генерал Джон Кин доложил Конгрессу: “У нас впервые появилась общеармейская система контроля, объединившая все данные по боеготовности войск... Эта система заметно улучшила наши методы оценки боеготовности за счет своевременного сбора оперативной информации”. Если вести речь не об армии, а о бизнесе, то подобные системы оценки помогают сосредоточить усилия компании на кратко-, средне- и долгосрочных задачах.

“Главное открытие в отношении целей стратегии было следующим: эти цели должны быть связаны друг с другом причинно-следственными связями”.

Держите равновесие: создание ССП

Лишь немногие компании имеют четкое и целостное представление о собственной стратегии. Эта проблема решается с помощью составления стратегической карты – схемы стратегических целей и факторов, влияющих на их достижение. Карта представляет стратегию как единство четырех компонентов – это финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Взгляд на стратегию с этих четырех точек зрения помогает отыскать баланс между материальными и нематериальными активами, а также краткосрочными и долгосрочными перспективами.

“Хотя поначалу оценка нематериальных активов (квалификация персонала, IT, корпоративный климат и культура) может показаться задачей невыполнимой, определенные методы их оценки все же существуют”.

На практике стратегическая карта – это таблица с четырьмя горизонтальными рядами (по одному на каждый компонент стратегии) плюс информация об областях, требующих специального согласования действий (таких как стратегические преобразования). Каждый горизонтальный ряд представляет собой перечень приоритетов компании в отношении данного компонента стратегии. Эти приоритеты могут быть самыми разными – от акционерной стоимости в долгосрочном плане (финансы) до ценностного предложения потребителю (клиенты). Стрелками отмечаются связанные друг с другом элементы разных рядов. Функция этой схемы проста – согласование друг с другом приоритетов из всех стратегических областей и нахождение баланса между всеми элементами стратегического плана. В итоге возникает схема, которая описывает ценностное предложение компании и ее стратегию роста, а также показывает взаимосвязи между элементами стратегии и поясняет, как будут достигнуты поставленные цели. В основе метода составления стратегических карт лежат следующие принципы:

“До перевода в количественную форму стратегическая цель остается не более чем декларацией о намерениях”.

Стратегия уравновешивает в себе противоборствующие силы. Каждая стратегия должна быть сбалансированной. Например, нельзя пренебрегать нематериальными активами (скажем, повышением квалификации персонала) ради сиюминутной финансовой выгоды. Важность текущей потребности в снижении издержек следует оценивать с учетом долгосрочной задачи по наращиванию прибыли.
В основе стратегии лежит уникальное предложение потребителям. Определите, кто ваши клиенты и в чем будет состоять уникальная ценность вашего предложения. Четкое представление об этом – важнейший элемент любой стратегии.
Инструмент создания ценности – внутренние процессы. Внутренние бизнес-процессы производят “внешние” результаты – например, удовлетворенность клиентов или рост продаж. В число этих процессов входят финансовые операции, обучение персонала, различные организационные и производственные процедуры. От ключевых бизнес-процессов зависит уникальность вашего ценностного предложения.
Стратегия состоит из взаимодополнительных стратегических направлений. Работа в каждом из направлений должна вестись синхронно. Любая стратегия подразумевает одновременное достижение целей по крайней мере по одному из направлений, относящихся к каждому из четырех компонентов стратегии.
Ценность нематериальных активов зависит от их соответствия стратегии. Этот принцип лежит в основе наращивания нематериальных активов компании: “человеческого капитала” – профессионального опыта сотрудников; “информационного капитала” – данных, систем и технической базы; “организационного капитала” – лидеров, профессиональных команд, ноу-хау, особенностей корпоративной культуры.

“По сути, стратегическая карта предприятия – это макроэкономическая модель плана его развития”.

Стратегия и внутренние операции

Все внутренние процессы и системы любой компании, участвующие в создании ценности, можно разделить на четыре группы. Стратегическая карта позволит вам сосредоточить усилия на отдельных внутренних процессах – “стратегических направлениях”, – критически важных для создания уникального ценностного предложения и успеха компании в целом. Вот эти четыре группы:

“Умело составленная стратегическая карта должна отражать взаимосвязи между внутренними организационными процессами и нематериальными активами, дающими компании стабильное конкурентное преимущество”.

Управление производственным процессом. Это системы и процедуры, задействованные в создании и выводе продукции на рынок. Многие компании считают это направление центральной частью стратегии, однако сама по себе эффективная организация производства не гарантирует устойчивого успеха – особенно в условиях нестабильного рынка. Управление производством включает в себя налаживание и поддержание прочных связей с поставщиками, выпуск товаров и предложение услуг, поставку продуктов и услуг потребителям, а также управление рисками.
Управление отношениями с клиентами. Эта группа процессов включает определение целевой аудитории, формулировку ценностного предложения, привлечение и удержание потребителей, а также укрепление взаимоотношений с ними для извлечения еще большей прибыли.
Инновации. Без них компании невозможно сохранять конкурентоспособность. Инновации позволяют избежать риска копирования конкурентами вашего ценностного предложения и потери его уникальности. Инновационная деятельность состоит из четырех частей: 1) поиск возможностей по созданию новых продуктов; 2) управление НИОКР; 3) разработка новых продуктов; 4) вывод их на рынок.
Соблюдение законодательных и социальных норм. Компания должна соблюдать законы и нормы страны, в которой работает. Фирме, их не соблюдающей, может грозить разорительное судебное преследование или даже банкротство. В эту же группу входят процессы и мероприятия, направленные на защиту окружающей среды, охрану здоровья, соблюдение техники безопасности, проведение кадровой политики и соблюдение принципов социальной ответственности компании.

“Стратегия требует четкого определения целевых сегментов потребительской аудитории и формулировки ценностного предложения, соответствующего их запросам. Ясная формулировка ценностного предложения – наиважнейший аспект стратегии”.

Как показывают исследования, около 66 процентов организаций не привязывают свою кадровую и IT-политику к своим стратегиям, из-за чего оказываются не способны добиваться максимальной рентабельности инвестиций в этих областях. И наоборот, организации, которые следят за тем, чтобы человеческий капитал отвечал требованиям их стратегии, сохраняют высокий уровень гибкости и готовности к переменам.

“Если на долю нематериальных активов организации приходится более 75% ее стоимости, то разработка и реализация стратегии должны быть направлены на мобилизацию этих активов и приведение их в соответствие с требованиями стратегии”.

Уникальная ценность продукта

Известно несколько стратегий, которые позволяют продукту занять особое положение на рынке и приобрести дополнительную ценность в глазах потребителей. Какую бы из них вы ни предпочли, в вашей стратегической карте обязательно должны быть представлены направления, соответствующие выбранному подходу к созданию ценности.

“При создании сбалансированной системы показателей организация должна включать в нее те немногие критически важные параметры, которые касаются ее долгосрочной стратегии создания ценности”.

Снижение издержек. Это стратегия таких компаний, как Southwest Airlines, Dell Computer и Wal-Mart. Снижение цен не должно сопровождаться падением качества, так как возврат бракованных товаров увеличивает издержки. Эти фирмы минимизируют расходы, ограничивая свой ассортимент, но предлагая достаточно продуктов для удовлетворения спроса со стороны основной массы клиентов. При таком подходе стратегическая карта компании будет включать ряд специфических элементов – например, прочные взаимоотношения с надежными поставщиками. Компонентами ценностного предложения также будут легкость доступа к товарам, простота размещения заказа и быстрота его выполнения. Таким компаниям следует ясно представлять, какие продукты могут удовлетворить максимально широкий спектр потребителей. Они редко бывают первопроходцами на рынке, сравнительно мало инвестируют в исследования и разработки и в первую очередь озабочены повышением эффективности своей работы.
Создание наилучшего продукта. Sony, Intel и Analog Devices, а также многие фармацевтические компании, делают упор на превосходные качества и новизну своих продуктов. Их стратегические карты отражают стремление первыми выйти на рынок с революционными инновациями. Такие компании ориентируются на быстрый рост спроса и стараются привязать покупателей к конкретным техническим решениям. Их производственные процессы должны быть достаточно гибкими для быстрого переключения на новые продукты. Эти компании должны учиться у потребителей и уметь объяснять им преимущества своих продуктов. Поскольку успех этой стратегии зависит от технологической грамотности персонала, такие фирмы постоянно обучают своих сотрудников, а если нанимают новых, то только самых лучших.
Обеспечение удовлетворенности потребителей. Эти компании, в числе которых IBM, Mobil и Goldman Sachs, ставят во главу угла построение долгосрочных взаимоотношений с потребителем. Их визитная карточка – комплексное обслуживание клиентов и безупречный послепродажный сервис. Такие компании изучают не только реальные, но и потенциальные потребности клиентов, а операционная деятельность выстроена у них так, чтобы облегчать частые контакты с покупателями.
“Привязка” потребителей. Компании могут укреплять свою клиентскую базу, затрудняя потребителям переключение на продукцию других производителей. Например, владельцы компьютеров Apple, начав использовать операционную систему Windows, теряют доступ к большому числу привычных программ. Такие компании предлагают клиентам льготные условия для перехода на свою продукцию и удерживают имеющихся клиентов, повышая для них стоимость перехода на продукцию конкурентов. Благодаря высоким доходам эти фирмы часто не испытывают особой нужды сокращать текущие издержки.

“Краткосрочных успехов легко достичь, принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и часто это происходит незаметно для компании”.

Три важных элемента стратегической карты

“Если компания не занимается поиском инноваций, ее ценностное предложение могут скопировать конкуренты, ей останется лишь конкурировать исключительно по цене, а ее продукты перестанут быть уникальными”.

Постановка целей в количественной форме. Определите стратегические задачи и проверьте, правильно ли проведены причинные связи между элементами.
Установление временных рамок. Убедитесь, что ваше предложение дополнительной ценности сохранит силу и в будущем – для этого уточните, как это предложение может измениться в кратко-, средне- и долгосрочном периоде.
Выбор приоритетности инициатив. Установите приоритетность программ и инициатив, чтобы обеспечить достижение поставленных целей в заданные сроки.

Стратегическая карта – это своего рода моментальный снимок стратегии компании, и на ее основе вы можете планировать конкретные действия по реализации этой стратегии. Однако перед этим требуется выполнить следующие шаги:

Выявите все несоответствия и противоречия в процессе создания ценности. Иными словами, установите причины различий между реальными и запланированными результатами.
Составьте ценностное предложение для потребителей. Для этого определите, кто ваши потребители и чего именно они хотят.
Задайте сроки. Установите конкретные временные рамки для каждого из этапов по установлению несоответствий и противоречий в процессе создания ценности.
Определите стратегические направления. Какие процессы критически важны для реализации выбранной стратегии?
Проверьте готовность нематериальных активов. Определите области, отставание в которых нужно устранить с помощью новых программ.
Выберите и профинансируйте инициативы по реализации стратегии. Санкционируйте выделение средств на выполнение плана.

Для успешного внедрения ССП недостаточно просто нарисовать желаемые цели на стратегической карте. Чтобы их достичь, нужны соответствующие стратегические инициативы, а также ресурсная поддержка. Если успешное осуществление общей стратегии компании можно сравнить с победой в войне, то цель, достигнутая по каждому стратегическому направлению, – это победа в отдельном сражении.

Об авторах

Роберт Каплан – преподаватель на факультете подготовки руководящих кадров и развития лидерских навыков в Гарвардской школе бизнеса, а также председатель совета директоров Balanced Scorecard Collaborative. Дэвид Нортон – сооснователь и президент Balanced Scorecard Collaborative. В соавторстве с Капланом написал книги “Сбалансированная система показателей” и “Организация, ориентированная на стратегию”.

Спасибо что вы с https://t.me/League_Of_Winner.