Стивен Брег

••••

Получить доступ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Цель этой книги — дать финансовому директору полное представление о его или ее месте в корпорации и о том, как проводить в жизнь стратегические решения, относящиеся к разнообразным финансовым, налоговым и информационно-технологическим вопросам. Вот некоторые вопросы, на которые позволяют дать ответ главы 1-4:

• Что мне следует делать в первые дни работы в новой доллсности?

• Каковы мои конкретные обязанности?

• Как мне сократить валютный риск?

• Как мне повысить рентабельность активов компании?

• Когда лучше выпускать конвертируемые ценные бумаги?

• Какие факторы мне следует учитывать при принятии решения об увеличении накладных расходов?

• Когда я могу использовать налоговые схемы переноса чистого операционного убытка на будущие периоды?

® Как я могу использовать трансфертные цены для снижения налогов на прибыль?

• Какие специальные информационные технологии мне следует использовать для данного вида бизнеса, например, для производителя по низкой себестоимости или для быстрого освоения новой продукции?

Финансовый директор должен также вникать во множество бухгалтерских вопросов, может быть, и не в проводки, с которыми работает контролер. Важнейшими областями являются разработка и совершенствование систем оценки и контроля деятельности. Кроме того, он должен взаимодействовать с внутренними и внешними аудиторами, и при этом также (если компания является публичной) готовить регулярные отчеты для Комиссии по ценным бумагам и биржам (the Securities and Exchange Commission, SEC). Этим темам посвящены главы 5-8, где можно найти ответы на нижеприведенные и многие другие вопросы:

• Как мне установить систему измерения результатов деятельности?

• Какие показатели лучше всего применять при отслеживании различных бухгалтерских и финансовых вопросов?

• Какие типы жульничества могут иметь место и какие виды контроля могут уменьшить вероятность их появления?

• Как выявить и устранить избыточный контроль?

• Кто работает в аудиторском комитете и какова их роль?

• Как обращаться с внешними и внутренними аудиторами?

• Какие отчеты необходимо направлять в Комиссию по ценным бумагам и биржам и какую информацию следует в них включать?

Одной из основных задач финансового директора является анализ широкого спектра финансовых проблем и подготовка рекомендаций по их решению для управленческой команды. В главах 9-11 рассматриваются такие вопросы, как стоимость капитала, планирование капиталовложений, анализ рисков, использование производственных мощностей и окупаемость. Имея под рукой эти главы, можно ответить на следующие вопросы:

• Как рассчитывать стоимость капитала компании?

■ Как изменить стоимость капитала, чтобы увеличить стоимость акционерного капитала?

• Какие существуют методы для определения эффективности предлагаемых капитальных проектов?

• Как рассчитывать приведенную стоимость, внутреннюю норму прибыли и период окупаемости?

® Как использовать анализ окупаемости для оптимизации прибыльности?

Иногда, основной задачей финансового директора считается привлечение средств, а все другие функции отходят к финансовому контролеру или казначею. В этой своей роли финансовый директор должен знать, как управлять существующими денежными потоками, инвестировать свободные средства, привлекать долговое и капитальное финансирование, проводить первоначальное публичное размещение (initial public offering, IPO) и приватизацию компании. Эти темы освещены в главах 12-17, которые дают ответы на все нижеследующие и другие вопросы:

• Как построить модель, прогнозирующую движение денежных средств, и измерить ее точность?

• Как контролировать потоки наличности?

• Какие инвестиционные ограничения нужно рекомендовать совету директоров?

• Каковы хорошие варианты краткосрочных инвестиций?

• Какова роль рейтинговых агентств?

• Каковы различные типы имеющегося долгового финансирования?

• Как проводить частное размещение акций?

• Какая информация должна быть в меморандуме публичного предложения акций?

• Как устанавливать цену предлагаемых акций?

• Какие шаги надо предпринять, чтобы осуществить первоначальное публичное предложение акций?

• Какие документы требуется представить в Комиссию по ценным бумагам и биржам, чтобы сделать компанию частной?

Хотя финансовый директор, несомненно, может продемонстрировать свою высокую ценность для компании посредством надлежащего управления движением ее фондов, существует также ряд областей управления, где он или она может поднять уровень операций. Им посвящены главы 18-22, где рассматривается управление риском, аутсорсинг (передача отдельных функций внешним исполнителям), передовые методы операционного учета, слияния и поглощения, электронная коммерция. В этих главах можно найти ответы на следующие вопросы:

• Какие принципы и процедуры следует установить в компании, чтобы уменьшить риск?

• Каковы преимущества и негативные стороны аутсорсинга различных бухгалтерских и финансовых функций. О каких контрактных аспектах н вопросах передачи информации необходимо помнить?

в Какие передовые методы можно внедрить в бухгалтерском учете и работе финансовой службы для повышения их эффективности?

® Как оценивать потенциальные цели поглощения?

о Как рассчитать цену компании-цели?

в Какова схема бизнеса в электронной коммерции, и как нужно перестроить компанию, чтобы работать в этой области?

Существует также несколько тем, которые могут потребовать от финансового директора определенного опыта. Одной из них является стимулирование работников, рассматриваемое в главе 23. Она охватывает такие вопросы, как отложенная компенсация, страхование жизни, права на прирост стоимости акций и опционы на акции компании. Проблемой, с которой финансовый директор надеется никогда ие столкнуться, является банкротство, описываемое в главе 24. В ней представлены последовательность событий при типичной процедуре банкротства, специальные правила банкротства, очередность выплат, а также стороны, которые обычно вовлечены в этот процесс.

Финансовому директору могут также потребоваться контрольные списки при выполнении некоторых аспектов его работы. Своеобразным помощником в этом послужит приложение А, в котором есть контрольный список при-

оритетиых дел, которые необходимо выполнить в первые дни пребывания в новой должности. Приложение В содержит обобщенный список финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки деятельности. Наконец, приложение С содержит расширенный список вопросов для контрольной проверки «дыо-дилидженс», который особенно полезен при анализе операций потенциального кандидата на поглощение.

В целом, эта книга является полным справочником для финансовых директоров, которым нужен обзор стратегий, систем оценки и контроля, инструментов финансового анализа, источников финансирования и методов совершенствования управления, которые помогут обеспечить максимально возможную ценность компании. Если у вас есть какие-либо замечания по этой книге или вы хотели бы увидеть дополнительные главы, добавленные в будущие издания, пожалуйста, обращайтесь к автору: brasto@aol.com.

Стивен М. Брег

Сентенниал, Колорадо Ноябрь 2003 года

ОБЗОР

ЧАШ

ГЛАВА

МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ

Еще совсем недавно генеральные директора были довольны финансовыми руководителями, которые могли одновременно сотрудничать с аналитиками Уолл-стрит, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения (IPO) и взаимодействовать с Советом директоров, в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в условиях современного бизнеса способность к быстрым изменениям стала необходима для роста, а также в целом для выживания компании. Генеральные директора теперь довольствуются не только финансовой проницательностью своих финансовых директоров. Они требуют большего от своих финансовых руководителей, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В этой главе, посвященной месту финансового директора в корпорации, показано, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям.

ПЕРВЫЕ ДНИ В ДОЛЖНОСТИ

Вы стали финансовым директором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, человек, величественно, как Наполеон, отдающий приказы, производит (на вас) впечатление. Но, возможно, вы захотите попробовать иной подход, который успокоит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

• Встречайтесь со служащими. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и выделите немного больше времени для встреч с ними. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надёжные источники информации, которые выигрывают перед обычными информационными каналами.

• Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.

• Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом до появления возможных решений. А когда они возникнут, то их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать какие-либо заявления, от которых потом трудно отказаться.

• Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о ваших намерениях и объясняйте их целесообразность. Таким образом, люди будут подготовлены, и вы избежите проявлений удивления некоторых служащих на общих совещаниях.

в Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кто остается работать, а кто намерен уходить.

В этих общих, перечисленных здесь, руководящих принципах, делается особый акцент на общении, поскольку служащие, естественно, будут волноваться при смене руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию в оперативном порядке, что намного снижает вероятность быть отвергнутым коллективом.

Конец ознакомительного фрагмента.