Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу

Тема:

Истории успеха и биографии

Эта книга — история успеха одной из самых культовых компаний США — Starbucks. Но еще это и история любви предпринимателя к своему детищу, основателя и практически бессменного руководителя компании Говарда Шульца:

«Я искренне надеюсь, что мой рассказ будет полезен и поможет читателям разглядеть неиспользованный потенциал в своих ор- ганизациях и в себе. Это действительно возможно — подняться, упасть, вновь подняться, вернуться к прежнему положению, начать мечтать о большем и добиваться успеха в нашем постоянно меня- ющемся, сложном мире, не забывая при этом и не отказываясь от самого важного в жизни».

Книга — о самом сложном, кризисном периоде компании с 2007 по 2010 год. Эта история поможет вам посмотреть на свою организа- цию с новой стороны и, возможно, застраховать от будущих ошибок.

Основная мысль:

Спасение бизнеса должно строиться на основополагающих принци- пах и корпоративной культуре компании.

История любви

«Сегодня особенный для меня день, — сказал я бариста (специалист по приготов- лению кофе, работающий за барной стойкой) и управляющему, сидевшими рядом со мной в маленьком ресторанчике. — Ровно 28 лет назад, 7 сентября 1982 года, я начал работать в первой кофейне Starbucks здесь, на рынке Пайк-Плейс». Я по- лез в карман и вытащил ключ: «Вот, я до сих пор храню ключ от входной двери». Вряд ли мои слушатели могли ожидать такого от CEO (Chef Executive Officer — генеральный директор) сети кофеен Starbucks, но я действительно хранил его в своей связке как напоминание об ответственности за традиции сети, созданные многими поколениями ее владельцев и партнеров до меня. С момента открытия в 1971 году интерьер кофейни Starbucks на Пайк-Плейс не менялся. Остался преж- ним и оригинальный логотип компании».

Говард Шульц, владелец и руководитель всемирно известной кофейной компании Starbucks, вырос в бедном районе Бруклина, окончил колледж, перебрался в Сиэтл и занял должность директора по маркетингу в маленькой компании по продаже кофе под назва- нием Starbucks. Первые недели он проработал в кофейне на рынке Пайк-Плейс, где расфасовывал свежие кофейные зерна в небольшие пакеты и рассылал клиентам. Именно там он многое узнал о кофе.

Но настоящая любовь к кофе пришла к Шульцу во время деловой поездки в Италию. Именно эта поездка стала поворотным моментом в истории Starbucks.

Но настоящая лю- бовь к кофе пришла к Шульцу во время деловой поездки в Италию. Именно эта поездка стала пово- ротным моментом в истории Starbucks

«Ранним утром я вышел из миланского отеля, направляясь на отрас- левую выставку, и по дороге заглянул в маленькую кофейню. «Бон джор- но!» — приветствовал меня как завсегдатая высокий пожилой муж- чина за стойкой. Его грациозные и точные движения, когда он молол кофейные зерна, кипятил молоко, готовил эспрессо и капучино, напо- минали замысловатый танец. При этом он успевал развлекать гостей, толпившихся у стойки. Казалось, все посетители маленького кафе хо- рошо знакомы друг с другом, и я понял, что стал свидетелем ежеднев- ного ритуала.

«Эспрессо?» — поинтересовался бариста.

Я кивнул, наблюдая за тем, как он повторил ритуал приготовления на- питка для меня, иногда с улыбкой поднимая глаза, пока шипел и свистел ко- фейный автомат. Я подумал, что для него это вовсе не работа, а страсть.

Для парня, проведшего детство за игрой в футбол в школьных дворах Бруклина, изящная фарфоровая чашечка с темным густым кофе, специ- ально приготовленным грациозным итальянским джентльменом, зага- дочно называвшимся «бариста», стала настоящим откровением».

По возвращении из Италии Шульц решил распространить это искусство приготовления первоклассного кофе и романтику ита- льянских эспрессо-баров в США. Но тогда Starbucks не продавала на- питков — только кофейные зерна и молотый кофе — и руководство компании не поддержало его идею. Говард уволился и основал соб- ственную сеть эспрессо-баров Il Giornale.

В 1987 году у него появилась возможность выкупить шесть мага- зинов и фабрику по обжарке кофейных зерен, принадлежавших его прежним нанимателям. Заинтересовав нескольких инвесторов, он объединил обе компании, назвав новую Starbucks Coffee Company. К

1988 году у него уже было одиннадцать магазинов, сотня сотрудни- ков и мечта создать национальный бренд.

«Я твердо намеревался создать компанию нового типа — приверженную идее формирования ценности для акционеров, осознающую необходимость уплаты налогов, стремящуюся к прибыльности и рассматривающую все свои действия сквозь призму социальной ответственности.

Если дом — это основное место, откуда человек устанавливает кон- такты с друзьями, а работа — следующее по значению, то обществен- ное заведение наподобие кофейни, скажем, Starbucks, я всегда ставлю тре- тьим номером.

Многолюдное окружение и одновременно уединение, откуда человек мо- жет связаться с друзьями и восстановить душевную гармонию. С самого начала Starbucks была нацелена на то, чтобы предоставить людям имен- но такую неоценимую услугу».

К 2000 году Starbucks стала культовой компанией в Америке. Она помогла миллионам посетителей установить собственные отноше- ния с кофе, начиная с того, какой вид напитка пить, и заканчивая тем, где это делать. Starbucks также заботилась и о своих сотрудни- ках. Компания выплачивала высокие компенсационные пакеты и предоставляла каждому работнику без исключения пакет акций компании. Компания по праву считалась лучшим местом для работы, что помогало привлекать наиболее талантливых сотрудников, уста- навливать доверительные отношения с персоналом и, как следствие, увеличивать ценность для акционеров в долгосрочной перспективе.

Компания показывала отличные результаты: 2 600 ресторанов в 13 странах мира и объем продаж, приближающийся к 2 миллиар- дам долларов. С 1992 года ее ежегодный кумулятивный темп роста

составлял 49%. К концу 2000 года Шульц отошел от оперативного управления Starbucks и возглавил совет директоров компании.

С 2000 по 2007 годы количество заведений Starbucks в США посто- янно увеличивалось, одновременно компания активно наращивала свое присутствие за рубежом (первая кофейня за границей США и Канады была открыта в Токио в 1996 году). Сеть достигла 20 тысяч торговых точек. Кофейни Starbucks появились в Дубае и Гонконге, Саудовской Аравии и Австралии. В 2003 году кофейня в Пекине ста- ла тысячной по счету в Тихоокеанском регионе. В следующем году открылся первый ресторан в Париже, а за ним последовали заведе- ния на Багамских островах, в Бразилии, Египте, Ирландии, Иорда- нии, Северной Ирландии, Румынии и России.

В этот период времени Starbucks стала более тщательно изучать потребительский спрос, стремясь учесть все пожелания клиентов, а они, прежде всего, хотели удобства.

«Их не прельщала перспектива выстаивать очереди за своим напитком, и точно так же никто не горел желанием преодолевать дополнительное рас- стояние в поисках другого заведения. Мы старались решить проблему очере- дей, открывая новые кофейни; именно поэтому их количество росло столь стремительно. Это было нелегко и требовало невероятных усилий, но процесс расширения компании был управляемым в немалой степени потому, что мы разработали модель дизайна своих заведений, легко адаптировавшуюся к кон- кретным условиям. Кроме того, мы привлекали опытных специалистов по недвижимости, занимавшихся поиском наиболее подходящих помещений для кофеен, а также высококвалифицированных региональных и окружных менед- жеров и управляющих ресторанами, следивших за качеством продуктов».

В начале 2000 годов Starbucks начала использовать все доступные каналы распространения кофе:

• Было подписано соглашение о его поставке гостям отелей сетей Hyatt и Marriott;

• развивая концепцию «кофейня внутри магазина», компания на- чала сотрудничество с книжными магазинами Barnes & Noble;

• и открыла небольшие кафе в сотнях точек национальных сетей

супермаркетов, таких как Safeway, Kroger и Publix.

Компания наращивала масштабы бизнеса, не забывая и о своей со- циальной ответственности. При закупке кофейных зерен, Starbucks не только всегда хорошо платила фермерам, но и оказывала помощь в создании жизнеспособных, устойчиво развивающихся сельскохо- зяйственных общин.

К 2005 году рыночная капитализация компании, или стоимость выпущенных обыкновенных акций, возросла с 7,2 миллиарда до 20 миллиардов долларов.

В то же время Starbucks расширил рамки своего бизнеса, проник- нув в индустрию развлечений. В своих кофейнях и специально соз- данных киосках компания продавала:

• музыкальные диски с композициями, исполнявшимися в кофейнях; • другие диски с записями различных стилей и направлений;

• книги (благодаря Starbucks некоторые из них стали бестселлерами); • киноленты для семейного просмотра на DVD.

Результаты этих сделок положительно сказывались на отчете о прибыли и убытках компании.

«В 2006 году я посетил сотни заведений Starbucks в разных уголках мира и чутьем предпринимателя ощутил: нечто очень важное для внутрен- ней сущности Starbucks постепенно утрачивается. Аура. Дух. Сначала я не мог четко понять, чего именно мне не хватало. Трудно было назвать кон- кретную причину исчезновения неповторимой атмосферы наших кофеен, которая была отличительной особенностью нашего бренда. Именно по- теря этой атмосферы, по моему мнению, постепенно обесценивало бренд Starbucks в глазах наших гостей.

Например, новые кофейные автоматы для наших кофеен были вы- браны, руководствуясь требованиями эффективности и быстроты об- служивания. Но, при этом, была упущена из виду очень важная деталь: огромный агрегат в значительной мере убивает столь ценимые посети- телями романтику и артистизм, обычно сопровождающие процесс при- готовления кофе...

Кроме того, ранее царивший в кофейнях густой, насыщенный и при- тягательный аромат свежемолотых зерен исчез вследствие нового способа их герметичной упаковки. А ведь именно благодаря аромату гости Starbucks могли мысленно перенестись из обыденной действительности в экзотические места Коста-Рики или Африки. Во времена, когда я ру- ководил компанией, мы запретили курение и просили сотрудников не использовать слишком резкие духи и одеколоны, чтобы не перебивать запах кофе.

Кроме того, дизайн кофеен, имеющий решающее значение для создания соответствующей атмосферы, казалось, уже не способствует этому. Не- которые считали его лишенным индивидуальных черт и холодным.

В конечном итоге под влиянием всего вышеперечисленного наши заве- дения теряли свою привлекательность. Уникальные ароматы, дизайн и аура, которыми Starbucks славилась на рынке, составляли ключевое содер- жание нашего бренда. Если люди и кофе — сердце нашего бизнеса, то непо- вторимая атмосфера кофеен — его душа».

К 2007 году обнаружились первые признаки того, что компания сбилась со своего первоначального курса. Успокоенное постоянным ростом финансовых показателей, руководство ослабило контроль над операционной деятельностью и утратило четкое понимание предназначения бизнеса. Это не было просто ошибочным решени- ем, политикой или неудачей одного конкретного топ-менеджера.

Ряд непродуманных решений повлек за собой утрату базовых цен- ностей, на которых держался бизнес Starbucks. Более того, внутрен- ние проблемы компании усугублялись внешними неблагоприятны- ми условиями, а мир вокруг менялся непредсказуемым образом.

Средняя выручка на одного посетителя в кофейнях Starbucks сни- зилась. К лету 2007 года темпы роста количества клиентов замедли- лись до критического уровня. Курс акций упал на 42%.

Начался финансовый кризис, разрушивший материальное благо- получие многих миллионов семей, вызвавший потрясения в банках и сфере торговли недвижимостью, высокую безработицу и привед- ший к затяжной полномасштабной рецессии.

Параллельно происходили глобальные изменения и в поведении потребителей: решающей в их выборе стала не только цена, но и экологическая безопасность продуктов и этические аспекты биз- неса. Постоянные клиенты ожидали от компании внедрения более высоких стандартов деятельности и обслуживания.

На этом фоне разворачивалась цифровая революция и радикаль- ные преобразования в способах получения информации. Огромную популярность получили электронные СМИ, бурно развивалась бло- госфера. Любое действие Starbucks немедленно становилось достоя- нием широкой общественности и вызывало шквал откликов и заме- чаний во всем мире.

К тому же, на рынок кофе вышли новые игроки — как транснаци- ональные компании, так и независимые кофейные дома, создавая серьезную конкуренцию Starbucks.

Starbucks всегда была делом всей жизни для Говарда Шульца, он воспринимал ее, как неотъемлемую часть самого себя — ему прети- ла даже мысль о возможном крахе. Поэтому в 2008 году он многих удивил своим решением вернуться на пост СЕО.

Возрождение традиций

В первые годы существования компании предпринимались все воз- можные шаги для того, чтобы инвестировать на перспективу, в бу- дущий рост. Например, строились новые фабрики по обжарке ко- фейных зерен и создавались каналы поставок еще до того момента, когда они становились абсолютно необходимыми для бесперебой- ного снабжения кофеен. Но по мере открытия новых точек поддер- живать прежний уровень инвестиций становилось практически невозможно. Этот факт в сочетании с ухудшением обслуживания по- сетителей, жалобами партнеров и побудил Говарда Шульца к реши- тельным действиям.

Он написал конфиденциальное письмо топ-менеджменту компа- нии, в котором честно рассказал о своих опасениях, касающихся бу- дущего Starbucks. Он назвал это электронное послание «Коммерциа- лизация корпоративной культуры Starbucks». Это письмо стало еще одной поворотной точкой в истории компании и явилось началом длинного пути к возрождению ее традиционных ценностей.

«За последние десять лет ради обеспечения высоких темпов роста и раз- вития компании, увеличения масштабов бизнеса с тысячи кофеен до 13 тысяч мы приняли ряд решений, которые привели к размыванию уникаль- ной культуры обслуживания наших гостей. Возможно, кое-кто даже будет утверждать, что это привело к коммерциализации нашего бренда.

Не исключаю, что в момент принятия многие из этих решений казались правильными и сами по себе не могли привести к столь печальным послед- ствиям, но это тот случай, когда целое получилось больше суммы его частей.

Устойчивый сформировавшийся бренд представляет собой наивысший вид нематериальных активов, который, хотя и не влияет непосредствен- но на объем продаж или прибыльность организации, определяет ее вну- тренние ценности. Отказ от них может стать началом конца.

Крайне необходимо восстановить наши традиции и возобновить преж- нее качество обслуживания.

Двадцать лет я твердил, что успех не дарован нам навечно, и вот сей- час эти слова подтвердились... Вернемся к истокам. Сделаем все, чтобы

Starbucks вновь обрела свою яркую индивидуальность. На нас лежит огром- ная ответственность как перед людьми, служившими в компании до нас, так и перед партнерами и их семьями — они надеются, что мы сможем стать лидерами».

Компания решила начать этот путь с того, чтобы вернуть каче- ство своим напиткам.

В полдень одного из февральских вторников 2008 года Starbuсks закрыла все свои кофейни и магазины в США. На дверях 7 100 за- ведений появилось объявление примерно следующего содержания: «Нам требуется время, чтобы создать совершенный эспрессо. Для этого нужна практика. Мы начинаем оттачивать свое мастерство».

Приготовление эспрессо — это искусство, требующее неизменного вни- мания к качеству. Если бариста просто повторяет заученные движения, не заботясь о вкусовых качествах напитка, это означает, что Starbuсks утратила цель, ради которой создавалась сорок лет назад, — вдохнов- лять людей.

Из-за закрытия кофеен на несколько часов Starbucks потеряла не- сколько миллионов долларов за счет сокращения объема продаж и сохранения на прежнем уровне затрат на оплату труда. Конкуренты воспользовались временным уходом компании с рынка и начали переманивать ее клиентов. Критики злорадствовали, а в средствах массовой информации развернулась дискуссия со всяческими до- мыслами. На Уолл-стрит акции компании упали еще ниже. Боль- шинство придерживалось мнения, что, открыто признав наличие серьезных проблем в Starbuсks, Говард Шульц нанес непоправимый ущерб бренду компании.

Но вопреки всему в нем крепла уверенность в правильности предпринятых действий. Могут ли быть ошибкой инвестиции в собственный персонал?

«Закрытие наших кофеен оказалось символическим событием. Оно стало своего рода встряской для сотрудников, которых у нас принято называть партнерами, освежив их эмоциональное восприятие компании, изрядно позабытое за то время, когда мы интересовались лишь показате- лями роста объемов продаж».

Значимость личного общения во времена, когда люди просижи- вают вечера в одиночестве перед экраном компьютера; стремление устанавливать контакты в век, когда людей столь многое разъеди- няет; твердое намерение придерживаться этических норм, даже за

счет повышенных издержек, — такие принципы не могут не вызы- вать уважения, и именно они лежат в основе бизнеса Starbuсks.

«Ведь единственным основанием для такого решения стало мое убежде- ние в том, что мы должны не только научиться варить лучший кофе, но в первую очередь восстановить приверженность персонала корпоратив- ным ценностям. Это был шаг назад перед решительным рывком вперед.

В жизни бывают ситуации, когда приходится мобилизовать все свое мужество, чтобы пойти против, казалось бы, железных аргументов, здра- вого смысла и даже советов людей, которым мы привыкли доверять. Тем не менее, мы стремимся идти вперед своей дорогой, несмотря на все риски и рациональные рассуждения, поскольку убеждены, что она правильная. Мы не можем оставаться на месте, даже если не знаем наверняка, куда приведет нас выбранный путь.

Это та страстная убежденность, благодаря которой выигрываются битвы и появляются произведения искусства, а люди приближаются к са- мой дерзкой мечте. Вера в себя и правильность выбранного пути позволя- ют преодолевать препятствия и достигать поставленных целей».

Символический акт закрытия кофеен и трехчасовой видео-курс приготовления эспрессо сами по себе не решили проблем Starbucks. Ей предстояло пройти длинный путь. Зимой 2008 года началась борьба за выживание компании путем серьезной реорганизации.

Итоги реорганизации

Осенью 2010 года, на момент написания данной книги, Starbucks объ- явила о завершении самого удачного за свою сорокалетнюю историю финансового года. Бизнес Starbucks расширялся не только за счет от- крытия новых магазинов и кофеен по всему миру, но и благодаря ро- сту лояльности клиентов, внедрению новых продуктов и увеличению количества точек их продажи.

На момент 2010 года годовой доход Starbucks превышал 10 милли- ардов долларов в год; она обслуживала более 60 миллионов посети- телей в неделю в 16 тысячах кофеен и магазинов в 54 странах мира. Компанию представляли более 200 тысяч сотрудников, которых Starbucks называет партнерами.

Один продукт, человек или инициатива не могут предопределить будущего компании. Точно также и реорганизация Starbucks в ка- ком-то одном аспекте не позволила бы ей расти и развиваться в не- мыслимых ранее масштабах и направлениях.

С момента возвращения Говарда Шульца на пост СЕО в компании постоянно проводится целый ряд инициатив, каждая из которых

Значимость личного общения во времена, когда люди проси- живают вечера в одиночестве перед экраном компьютера; стремление устанав- ливать контакты в век, когда людей столь многое разъединяет; твердое намерение придерживаться этических норм, даже за счет повышенных издержек, — такие принципы не могут не вызывать уважения,

и именно они лежат в основе бизнеса Starbuсks

вносит свою лепту в достижение целей плана реорганизации, сфор- мулированного в начале 2008 года. Ниже описаны эти инициативы и достигнутый по ним прогресс по состоянию на сентябрь 2010 года.

1. Завоевание бесспорного авторитета в мире кофе

Невозможно было реорганизовать Starbucks не став лидером в его основном бизнесе. Для этой цели была разработана программа обновле- ния продуктов и методов работы, которая продолжает реализовываться.

• Смесь Pike Place. В апреле 2008 года на рынок была выведен новый напиток, который стал бестселлером номер один среди кофейных смесей Starbucks. Теперь во все заведения сети не отправляется заранее молотый кофе — весь кофе мелется непо- средственно перед приготовлением очередной партии напитка. Поэтому, продаваемый Starbucks кофе всегда свежеприготовлен- ный с соответствующим ароматом, наполняющим все заведения.
• Кофемашина Mastrena. Эта кофемашина позволяет бариста луч- ше контролировать приготовление каждой порции и подогрев молока. Кроме того, машина не мешает бариста поддерживать зрительный контакт с посетителем и продолжать с ним разговор, пока тот ждет свой заказ по другую сторону барной стойки, а не поворачиваться к нему спиной.
• Кофемашина Clover. С помощью этой машины готовят один из пяти напитков-бестселлеров в более чем сотне кофеен Starbucks в США и Канаде и ее использование постоянно расширяется.
• 2. Установление эмоциональной связи с гостями
• Люди продолжают приходить в Starbucks не столько ради чашки кофе, сколько ради общения. Сегодня гости опять стали централь- ным элементом знаменитой культуры Starbucks и компания, как и прежде, старается изучать их нужды и учитывать пожелания, де- литься ценностями, присущими бренду и разрабатывать програм- мы лояльности для завсегдатаев.
• • Программа лояльности Starbucks. Компания вознаграждает
• своих постоянных посетителей за преданность. В декабре 2009 года две программы лояльности, Бонусная Карта и Золотая Карта, были объединены в одну, которая была названа «Ваша карта Starbucks». Клиенты признаются, что именно благодаря ей, стали чаще приходить в кофейни компании. На сентябрь 2010 года на карточки Starbucks начислено более 1,5 миллиардов долларов.
• • Сайт MyStarbucksIdea.com. С момента основания этого сообще- ства в марте 2008 года на нем зарегистрировались более 250

Бизнес Starbucks рас- ширялся не только за счет открытия новых магазинов и кофеен по всему миру, но

и благодаря росту лояльности клиентов, внедрению новых продуктов и увеличе- нию количества точек их продажи

Компанию представ- ляли более 200 тысяч сотрудников, которых Starbucks называет партнерами

Люди продолжают приходить в Starbucks не столько ради чашки кофе, сколько ради общения тысяч участников, которые предложили сотни тысяч идей по улучшению работы компании. Многие из этих идей были вопло- щены. Например, потребителям была предоставлена возмож- ность удаленно покупать напитки для других людей, появились в продаже многоразовые подстаканники, вернулся такой про- дукт, как соленый горячий шоколад с карамелью.

• Социальные сети. Сегодня у Starbucks больше 27 миллионов по- клонников, а ее бренд — самый популярный на Facebook. Мил- лион человек общается с компанией в Twitter, на сайте Starbucks ежемесячно бывает 12 миллионов посетителей. Популярные приложения, которые пользователи загружают в свои сотовые и ноутбуки, позволяют им находить ближайшую кофейню, по- лучать информацию о продуктах и даже оплачивать покупки. Присутствие Starbucks в сети — нечто большее, чем маркетинго- вый инструмент. С его помощью компания поддерживает тес- ный контакт с клиентами, что является важнейшим элементом модели роста компании.
• Деятельность в сети. Осенью 2010 года Starbucks в партнерстве с Yahoo! Основали сеть Starbucks Digital Network, что позволило в полной мере использовать потенциал огромной Wi-Fi сети ком-
• пании. С момента формирования Starbucks Digital Network пред- лагает весьма впечатляющую коллекцию тщательно отобранных провайдеров информации, в том числе The Wall Street Journal, The New York Times и USA Today, поддерживает загрузку музыки
• с iTunes Apple, развивающих игр с Nickelodeon, информации о вакансиях и возможностях карьерного роста с Linkedin, ресто- ранных рецензий Zagat о местных заведениях, а также полезных советов по поводу здорового питания. Для компании Starbucks Digital Network — не источник прибыли, а элемент, позволяю- щий четко выделиться среди конкурентов и серьезно усилить культуру и репутацию Starbucks в глазах клиентов.
• • Принципы бережливого производства. Их применение в заве- дениях Starbucks позволило решить проблемы в операционной сфере, повысить качество обслуживания клиентов и сохранить при этом на должном уровне расходы и заинтересованность партнеров. Компания продолжает внедрять передовые методики и сегодня в большинстве компаний очереди движутся быстрее, гостей обслуживают оперативнее и общаются с ними теснее.
• 3. Расширение глобального присутствия
• Starbucks активно продвигается на мировой рынок и при этом де- лает все возможное, чтобы каждое заведение органично вписалось в жизнь и культуру местного сообщества.

• Starbucks Coffee International. Деятельность Starbucks за предела- ми США по-прежнему представляет собой важнейший источник будущего роста компании — это, по сути, отдельный и самодо- статочный миллиардный бизнес, который по мере расширения становится все сильнее. Со временем половина кофеен сети будут располагаться за границей.

• Экспансия в Китае. По мнению Говарда Шульца, именно Китаю, где компания планирует открыть еще тысячи заведений, уго- тована судьба стать вторым родным для Starbucks рынком. Уже сегодня большинство кофеен Starbucks в Китае приносят двуз- начные прибыли, что является серьезным улучшение по срав- нению с положением дел в 2008 году. Комапния в партнерстве с правительством Китая и при поддержке местных университетов, уже начала выращивать кофе в одной из провинций Китая и пла- нирует в будущем открыть первый научно-исследовательский центр, чтобы развивать свою долгосрочную стратегию в этой стране с учетом местных особенностей и традиций.

• Новый дизайн и концепции оформления кофеен. Новый подход к дизайну используется во всех заведениях сети по всему миру. Благодаря сотрудничеству с местными мастерами и применению местных материалов, компания создает продуманную и содержа- тельную атмосферу, в которой представители любой культуры могут чувтсвовать себя как дома, но при этом, посещая заведе- ния сети в других частях света, испытывать ощущение новизны и предвкушения чего-то необычного.
• Кофейни — инновационные центры. Обе расположены в Сиэ- тле и продолжают экспериментировать с новыми продуктами, такими как пиво и вино, а также со способами приготовления кофе: например, отдельное заваривание каждой порции методом заливания, используемым в Starbucks для приготовления кофе без кофеина.
• 4. Лидерство в области социальной ответственности бизнеса.
• В последнее время Starbucks расширила и укрепила партнерство с такими организациями, как Fair Trade и Conservation International и постоянно работает над тем, чтобы кофейни компании оказыва- ли как можно меньше негативного влияния на окружающую среду. Starbucks также активно делится своими передовыми методиками в этой области с другими организациями.
• • Поставки. Starbucks — крупнейший экспортер сертифицирован- ного кофе в мире. Компания открыла центр поддержки ферме- ров в Руанде, откуда экспортируется основная часть сырья.

Starbucks актив-

но продвигается на мировой рынок и при этом делает все воз- можное, чтобы каждое заведение органично вписалось в жизнь и культуру местного сообщества

По мнению Говар-

да Шульца, именно Китаю, где компания планирует открыть еще тысячи заведе- ний, уготована судьба стать вторым родным для Starbucks рынком.

В последнее время Starbucks расширила и укрепила партнер- ство с такими орга- низациями, как Fair Trade и Conservation International и посто- янно работает над тем, чтобы кофейни компании оказывали как можно меньше негативного влияния на окружающую среду

• Starbucks и местные общины. В 2009 году партнеры и посетители Starbucks добровольно отработали почти 186 тысяч часов в каче- стве волонтеров и компания планирует увеличить этот показа- тель до миллиона человеко-часов в год. В течение 5 лет компания планирует передать Новому Орлеану (наиболее пострадавший от финансового кризиса город США) 5 миллионов долларов и плани- рует и впредь делать свой вклад в его возрождение и развитие. В 2010 году, руководствуясь предложениями и пожеланиями кли- ентов, Starbucks спонсировал три некоммерческие организации, выделив им в совокупности 100 тысяч долларов.
• Участие в решении экологических проблем. Компания активно работает над тем, чтобы сделать заведения сети более друже- ственными по отношению к окружающей среде. Кофейни от- дают на вторичную переработку упаковку и отходы; более 200 заведений уже имеют сертификат «зеленых зданий»; все кофей- ни переоснащаются новыми экономичными осветительными приборами; к 2015 году планируется снизить потребление воды на 25%; в 2010 году Starbucks приобрела сертификаты возобнов- ляемой энергии, эквивалентные 50% электроэнергии, потребля- емой ее заведениями. Все эти меры позитивно сказываются на бизнесе в целом.
• 5. Создание и внедрение модели устойчивого развития компании.
• В полном соответствии с принятым в 2008 году решением, Starbucks улучшила свою работу и управление бизнесом, снизив издержки, создав канал поставок мирового класса и сформировав культуру, стимулирующую качество и оперативность и позволяю- щую управлять расходами на постоянной основе.
• • Снижение издержек. 400 миллионов долларов, которые компания в декабре 2008 года пообещала Уолл-стрит сэкономить на издерж- ках в 2009 году, вылились в итоге в 580 миллионов долларов — к немалому удивлению этого финансового учреждения. Комапния постоянно улучшает показатели своей операционной прибыли и намерена впредь тщательно контролировать издержки.
• • Каналы поставок. В 2008 году только три из десяти заказов на поставки в кофейни выполнялись идеально. Сегодня поставки во все 16,5 тысяч заведений компании осуществляются своевре- менно и точно.
• • Информационно-техническое оснащение кофеен. С осени 2009 года компания автоматизировала такие трудоемкие процессы, как составление графиков, наем новых сотрудников и оценка эффективности персонала. В 2010 году во всех заведениях сети

Starbucks улучшила свою работу и управление бизнесом, снизив издержки, создав канал поставок мирового класса и сформировав культу- ру, стимулирующую качество и оператив- ность и позволяющую управлять расходами на постоянной основе в США и Канаде была введена новая система расчетных терми- налов и запланированы подобные программы в других странах. После полной реализации этого проекта Starbucks, по оценкам специалистов, сможет сократить совокупное время ожидания посетителей в очередях только в США на 700 тысяч часов в год.

• Формирование команды первоклассных лидеров. Из десятка человек, ныне составляющих команду лидеров Starbucks, боль- шинство пришли в компанию по приглашению Говарда Шульца уже после его возвращения на пост СЕО. Часть команды «вырос- ла» внутри компании, часть пришла со стороны из таких компа- ний, как Microsoft и Boston Consulting Group. Команда лидеров Starbucks собирается еженедельно, она приветствует дискуссии и старается учиться на ошибках.

Уникальная модель развития Starbucks

Эта модель базируется на взаимозависимых четырех элементах:

1) прямая эмоциональная связь с гостями — лицом к лицу или онлайн;

2) глобальная сеть кофеен;

3) 3000 лицензированных кофеен в бакалейных магазинах;

4) широкая продажа продуктов через сети супермаркетов. Starbucks удалось восстановить оптимальный баланс между куль-

турой, поощряющей творческий подход, и дисциплиной, между предпринимательским духом и организацией бизнеса.

Люди по-прежнему остаются важнейшим активом и главным компонентом конкурентного преимущества Starbucks.

«На мировом рынке существует множество компаний, которые, как и мы, управляют огромными глобальными сетями розничной торговли, при- чем многие из них, как и мы, распространяют свои продукты через бакалей- ные магазины всего мира. Некоторые достигают заметного успеха в созда- нии эмоциональных связей с потребителями — этому научились и мы.

Но только Starbucks занимается всем этим одновременно и в таких внушительных масштабах, где каждый элемент дополняет друг друга, образуя эффективный цикл, позволяющий все глубже проникать на ры- нок и расти как организация. Взаимоотношения с гостями, которые мы укрепляем с помощью партнеров в тысячах наших кофеен, в сочетании со связями с пользователями цифровых каналов и картами постоянного клиента, прокладывают путь для продвижения очередных продуктов».

Starbucks удалось восстановить оп- тимальный баланс между культурой, поощряющей твор- ческий подход, и дисциплиной, между предприниматель- ским духом и органи- зацией бизнеса