Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу
BookBox
КОМУ ЧИТАТЬ
Предпринимателям, менеджерам и всем тем, кто интересуется историями успеха.
АВТОР
Говард Шульц (р. 1953) - американский предприниматель, миллиардер, председатель совета директоров и CEO в Starbucks
ПОЧЕМУ НУЖНО ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ
- Вы узнаете о том, насколько важна корпоративная культура.
- На примере Starbucks вы увидите, что высокие темпы роста и увеличение масштабов бизнеса могут привести к снижению качества обслуживания и утрате традиций.
- Вы поймете, что лояльность клиентов - главный капитал в современном бизнесе.
История любви
«Сегодня особенный для меня день, — сказал я бариста (специалист по приготовлению кофе, работающий за барной стойкой) и управляющему, сидевшими рядом со мной в маленьком ресторанчике. — Ровно 28 лет назад, 7 сентября 1982 года, я начал работать в первой кофейне Starbucks здесь, на рынке Пайк-Плейс». Я полез в карман и вытащил ключ: «Вот, я до сих пор храню ключ от входной двери». Вряд ли мои слушатели могли ожидать такого от CEO (Chef Executive Officer — генеральный директор) сети кофеен Starbucks, но я действительно хранил его в своей связке как напоминание об ответственности за традиции сети, созданные многими поколениями ее владельцев и партнеров до меня. С момента открытия в 1971 году интерьер кофейни Starbucks на Пайк-Плейс не менялся. Остался прежним и оригинальный логотип компании».
Говард Шульц, владелец и руководитель всемирно известной кофейной компании Starbucks, вырос в бедном районе Бруклина, окончил колледж, перебрался в Сиэтл и занял должность директора по маркетингу в маленькой компании по продаже кофе под названием Starbucks. Первые недели он проработал в кофейне на рынке Пайк-Плейс, где расфасовывал свежие кофейные зерна в небольшие пакеты и рассылал клиентам. Именно там он многое узнал о кофе.
Но настоящая любовь к кофе пришла к Шульцу во время деловой поездки в Италию. Именно эта поездка стала поворотным моментом в истории Starbucks.
1
«Ранним утром я вышел из миланского отеля, направляясь на отраслевую выставку, и по дороге заглянул в маленькую кофейню. «Бон джорно!» — приветствовал меня как завсегдатая высокий пожилой мужчина за стойкой. Его грациозные и точные движения, когда он молол кофейные зерна, кипятил молоко, готовил эспрессо и капучино, напоминали замысловатый танец. При этом он успевал развлекать гостей, толпившихся у стойки. Казалось, все посетители маленького кафе хорошо знакомы друг с другом, и я понял, что стал свидетелем ежедневного ритуала.
«Эспрессо?» — поинтересовался бариста.
Я кивнул, наблюдая за тем, как он повторил ритуал приготовления напитка для меня, иногда с улыбкой поднимая глаза, пока шипел и свистел кофейный автомат. Я подумал, что для него это вовсе не работа, а страсть.
Для парня, проведшего детство за игрой в футбол в школьных дворах Бруклина, изящная фарфоровая чашечка с темным густым кофе, специально приготовленным грациозным итальянским джентльменом, загадочно называвшимся «бариста», стала настоящим откровением».
По возвращении из Италии Шульц решил распространить это искусство приготовления первоклассного кофе и романтику итальянских эспрессо-баров в США. Но тогда Starbucks не продавала напитков — только кофейные зерна и молотый кофе, — и руководство компании не поддержало его идею. Говард уволился и основал собственную сеть эспрессо-баров Il Giornale.
В 1987 году у него появилась возможность выкупить шесть магазинов и фабрику по обжарке кофейных зерен, принадлежавших его прежним нанимателям. Заинтересовав нескольких инвесторов, он объединил обе компании, назвав новую Starbucks Coffee Company. К 1988 году у него уже было одиннадцать магазинов, сотня сотрудников и мечта создать национальный бренд.
«Я твердо намеревался создать компанию нового типа — приверженную идее формирования ценности для акционеров, осознающую необходимость уплаты налогов, стремящуюся к прибыльности и рассматривающую все свои действия сквозь призму социальной ответственности.
Если дом — это основное место, откуда человек устанавливает контакты с друзьями, а работа — следующее по значению, то общественное заведение наподобие кофейни, скажем, Starbucks, я всегда ставлю третьим номером.
Многолюдное окружение и одновременно уединение, откуда человек может связаться с друзьями и восстановить душевную гармонию. С самого начала Starbucks была нацелена на то, чтобы предоставить людям именно такую неоценимую услугу».
2
К 2000 году Starbucks стала культовой компанией в Америке. Она помогла миллионам посетителей установить собственные отношения с кофе, начиная с того, какой вид напитка пить, и заканчивая тем, где это делать. Starbucks также заботилась и о своих сотрудниках. Компания выплачивала высокие компенсационные пакеты и предоставляла каждому работнику без исключения пакет акций компании. Компания по праву считалась лучшим местом для работы, что помогало привлекать наиболее талантливых сотрудников, устанавливать доверительные отношения с персоналом и, как следствие, увеличивать ценность для акционеров в долгосрочной перспективе.
Компания показывала отличные результаты: 2600 ресторанов в 13 странах мира и объем продаж, приближающийся к 2 миллиардам долларов. С 1992 года ее ежегодный кумулятивный темп роста составлял 49%. К концу 2000 года Шульц отошел от оперативного управления Starbucks и возглавил совет директоров компании.
С 2000 по 2007 год количество заведений Starbucks в США постоянно увеличивалось, одновременно компания активно наращивала свое присутствие за рубежом (первая кофейня за границей США и Канады была открыта в Токио в 1996 году). Сеть достигла 20 тысяч торговых точек. Кофейни Starbucks появились в Дубае и Гонконге, Саудовской Аравии и Австралии. В 2003 году кофейня в Пекине стала тысячной по счету в Тихоокеанском регионе. В следующем году открылся первый ресторан в Париже, а за ним последовали заведения на Багамских островах, в Бразилии, Египте, Ирландии, Иордании, Северной Ирландии, Румынии и России.
В этот период времени Starbucks стала более тщательно изучать потребительский спрос, стремясь учесть все пожелания клиентов, а они прежде всего хотели удобства.
«Их не прельщала перспектива выстаивать очереди за своим напитком, и точно так же никто не горел желанием преодолевать дополнительное расстояние в поисках другого заведения. Мы старались решить проблему очередей, открывая новые кофейни; именно поэтому их количество росло столь стремительно. Это было нелегко и требовало невероятных усилий, но процесс расширения компании был управляемым в немалой степени потому, что мы разработали модель дизайна своих заведений, легко адаптировавшуюся к конкретным условиям.
Кроме того, мы привлекали опытных специалистов по недвижимости, занимавшихся поиском наиболее подходящих помещений для кофеен, а также высококвалифицированных региональных и окружных менеджеров и управляющих ресторанами, следивших за качеством продуктов».
В начале 2000-х годов Starbucks стала использовать все доступные каналы распространения кофе.
• Было подписано соглашение о его поставке гостям отелей сетей Hyatt и Marriott.
• Развивая концепцию «кофейня внутри магазина», компания начала сотрудничество с книжными магазинами Barnes & Noble.
• Открыла небольшие кафе в сотнях точек национальных сетей супермаркетов, таких как Safeway, Kroger и Publix.
3
Компания наращивала масштабы бизнеса, не забывая и о своей социальной ответственности. При закупке кофейных зерен Starbucks не только всегда хорошо платила фермерам, но и оказывала помощь в создании жизнеспособных, устойчиво развивающихся сельскохозяйственных общин.
К 2005 году рыночная капитализация компании, или стоимость выпущенных обыкновенных акций, возросла с 7,2 миллиарда до 20 миллиардов долларов.
В то же время Starbucks расширила рамки своего бизнеса, проникнув в индустрию развлечений. В своих кофейнях и специально созданных киосках компания продавала:
• музыкальные диски с композициями, исполнявшимися в кофейнях;
• другие диски с записями различных стилей и направлений;
• книги (благодаря Starbucks некоторые из них стали бестселлерами);
• киноленты для семейного просмотра на DVD.
Результаты этих сделок положительно сказывались на отчете о прибыли и убытках компании.
«В 2006 году я посетил сотни заведений Starbucks в разных уголках мира и чутьем предпринимателя ощутил: нечто очень важное для внутренней сущности Starbucks постепенно утрачивается. Аура. Дух. Сначала я не мог четко понять, чего именно мне не хватало. Трудно было назвать конкретную причину исчезновения неповторимой атмосферы наших кофеен, которая была отличительной особенностью нашего бренда. Именно потеря этой атмосферы, по моему мнению, постепенно обесценивала бренд Starbucks в глазах наших гостей.
Например, новые кофейные автоматы для наших кофеен были выбраны, руководствуясь требованиями эффективности и быстроты обслуживания. Но при этом была упущена из виду очень важная деталь: огромный агрегат в значительной мере убивает столь ценимые посетителями романтику и артистизм, обычно сопровождающие процесс приготовления кофе…
4
Кроме того, ранее царивший в кофейнях густой, насыщенный и притягательный аромат свежемолотых зерен исчез вследствие нового способа их герметичной упаковки. А ведь именно благодаря аромату гости Starbucks могли мысленно перенестись из обыденной действительности в экзотические места Коста-Рики или Африки. Во времена, когда я руководил компанией, мы запретили курение и просили сотрудников не использовать слишком резкие духи и одеколоны, чтобы не перебивать запах кофе.
Кроме того, дизайн кофеен, имеющий решающее значение для создания соответствующей атмосферы, казалось, уже не способствует этому. Некоторые считали его лишенным индивидуальных черт и холодным.
В конечном итоге под влиянием всего вышеперечисленного наши заведения теряли свою привлекательность. Уникальные ароматы, дизайн и аура, которыми Starbucks славилась на рынке, составляли ключевое содержание нашего бренда. Если люди и кофе — сердце нашего бизнеса, то неповторимая атмосфера кофеен — его душа».
К 2007 году обнаружились первые признаки того, что компания сбилась со своего первоначального курса. Успокоенное постоянным ростом финансовых показателей руководство ослабило контроль над операционной деятельностью и утратило четкое понимание предназначения бизнеса. Это не было просто ошибочным решением, политикой или неудачей одного конкретного топ-менеджера.
Ряд непродуманных решений повлек за собой утрату базовых ценностей, на которых держался бизнес Starbucks. Более того, внутренние проблемы компании усугублялись внешними неблагоприятными условиями, а мир вокруг менялся непредсказуемым образом.
Средняя выручка на одного посетителя в кофейнях Starbucks снизилась. К лету 2007 года темпы роста количества клиентов замедлились до критического уровня. Курс акций упал на 42%.
Начался финансовый кризис, разрушивший материальное благополучие многих миллионов семей, вызвавший потрясения в банках и сфере торговли недвижимостью, высокую безработицу и приведший к затяжной полномасштабной рецессии.
Параллельно происходили глобальные изменения и в поведении потребителей: решающей в их выборе стала не только цена, но и экологическая безопасность продуктов и этические аспекты бизнеса. Постоянные клиенты ожидали от компании внедрения более высоких стандартов деятельности и обслуживания.
На этом фоне разворачивалась цифровая революция и радикальные преобразования в способах получения информации. Огромную популярность получили электронные СМИ, бурно развивалась блогосфера. Любое действие Starbucks немедленно становилось достоянием широкой общественности и вызывало шквал откликов и замечаний во всем мире.
5
К тому же на рынок кофе вышли новые игроки — как транснациональные компании, так и независимые кофейные дома, создавая серьезную конкуренцию Starbucks.
Starbucks всегда была делом всей жизни для Говарда Шульца, он воспринимал ее как неотъемлемую часть самого себя — ему претила даже мысль о возможном крахе. Поэтому в 2008 году он многих удивил своим решением вернуться на пост СЕО.
Возрождение традиций
В первые годы существования компании предпринимались все возможные шаги для того, чтобы инвестировать в перспективу, в будущий рост. Например, строились новые фабрики по обжарке кофейных зерен, и создавались каналы поставок еще до того момента, когда они становились абсолютно необходимыми для бесперебойного снабжения кофеен. Но по мере открытия новых точек поддерживать прежний уровень инвестиций становилось практически невозможно. Этот факт в сочетании с ухудшением обслуживания посетителей, жалобами партнеров и побудил Говарда Шульца к решительным действиям.
Он написал конфиденциальное письмо топ-менеджменту компании, в котором честно рассказал о своих опасениях, касающихся будущего Starbucks. Он назвал это электронное послание «Коммерциализация корпоративной культуры Starbucks». Это письмо стало еще одной поворотной точкой в истории компании и явилось началом длинного пути к возрождению ее традиционных ценностей.
«За последние десять лет ради обеспечения высоких темпов роста и развития компании, увеличения масштабов бизнеса с тысячи кофеен до 13 тысяч мы приняли ряд решений, которые привели к размыванию уникальной культуры обслуживания наших гостей. Возможно, кое-кто даже будет утверждать, что это привело к коммерциализации нашего бренда.
Не исключаю, что в момент принятия многие из этих решений казались правильными и сами по себе не могли привести к столь печальным последствиям, но это тот случай, когда целое получилось больше суммы его частей.
Устойчивый сформировавшийся бренд представляет собой наивысший вид нематериальных активов, который, хотя и не влияет непосредственно на объем продаж или прибыльность организации, определяет ее внутренние ценности. Отказ от них может стать началом конца.
Крайне необходимо восстановить наши традиции и возобновить прежнее качество обслуживания.
6
Двадцать лет я твердил, что успех не дарован нам навечно, и вот сейчас эти слова подтвердились… Вернемся к истокам. Сделаем все, чтобы Starbucks вновь обрела свою яркую индивидуальность. На нас лежит огромная ответственность как перед людьми, служившими в компании до нас, так и перед партнерами и их семьями — они надеются, что мы сможем стать лидерами».
Компания решила начать этот путь с того, чтобы вернуть качество своим напиткам.
В полдень одного из февральских вторников 2008 года Starbuсks закрыла все свои кофейни и магазины в США. На дверях 7100 заведений появилось объявление примерно следующего содержания: «Нам требуется время, чтобы создать совершенный эспрессо. Для этого нужна практика. Мы начинаем оттачивать свое мастерство».
Приготовление эспрессо — это искусство, требующее неизменного внимания к качеству. Если бариста просто повторяет заученные движения, не заботясь о вкусовых качествах напитка, это означает, что Starbuсks утратила цель, ради которой создавалась сорок лет назад, — вдохновлять людей.
Из-за закрытия кофеен на несколько часов Starbucks потеряла несколько миллионов долларов за счет сокращения объема продаж и сохранения на прежнем уровне затрат на оплату труда. Конкуренты воспользовались временным уходом компании с рынка и начали переманивать ее клиентов. Критики злорадствовали, а в средствах массовой информации развернулась дискуссия со всяческими домыслами. На Уолл-стрит акции компании упали еще ниже. Большинство придерживалось мнения, что, открыто признав наличие серьезных проблем в Starbuсks, Говард Шульц нанес непоправимый ущерб бренду компании.
Но вопреки всему в нем крепла уверенность в правильности предпринятых действий. Могут ли быть ошибкой инвестиции в собственный персонал?
«Закрытие наших кофеен оказалось символическим событием. Оно стало своего рода встряской для сотрудников, которых у нас принято называть партнерами, освежив их эмоциональное восприятие компании, изрядно позабытое за то время, когда мы интересовались лишь показателями роста объемов продаж».
Значимость личного общения во времена, когда люди просиживают вечера в одиночестве перед экраном компьютера; стремление устанавливать контакты в век, когда людей столь многое разъединяет; твердое намерение придерживаться этических норм, даже за счет повышенных издержек, — такие принципы не могут не вызывать уважения, и именно они лежат в основе бизнеса Starbuсks.
7
«Ведь единственным основанием для такого решения стало мое убеждение в том, что мы должны не только научиться варить лучший кофе, но в первую очередь восстановить приверженность персонала корпоративным ценностям. Это был шаг назад перед решительным рывком вперед.
В жизни бывают ситуации, когда приходится мобилизовать все свое мужество, чтобы пойти против, казалось бы, железных аргументов, здравого смысла и даже советов людей, которым мы привыкли доверять. Тем не менее мы стремимся идти вперед своей дорогой, несмотря на все риски и рациональные рассуждения, поскольку убеждены, что она правильная. Мы не можем оставаться на месте, даже если не знаем наверняка, куда приведет нас выбранный путь.
Это та страстная убежденность, благодаря которой выигрываются битвы и появляются произведения искусства, а люди приближаются к самой дерзкой мечте. Вера в себя и правильность выбранного пути позволяет преодолевать препятствия и достигать поставленных целей».
Символический акт закрытия кофеен и трехчасовой видеокурс приготовления эспрессо сами по себе не решили проблем Starbucks. Ей предстояло пройти длинный путь. Зимой 2008 года началась борьба за выживание компании путем серьезной реорганизации.
Итоги реорганизации
Осенью 2010 года, на момент написания данной книги, Starbucks объявила о завершении самого удачного за свою сорокалетнюю историю финансового года. Бизнес Starbucks расширялся не только за счет открытия новых магазинов и кофеен по всему миру, но и благодаря росту лояльности клиентов, внедрению новых продуктов и увеличению количества точек их продажи.
На момент 2010 года годовой доход Starbucks превышал 10 миллиардов долларов в год; она обслуживала более 60 миллионов посетителей в неделю в 16 тысячах кофеен и магазинов в 54 странах мира. Компанию представляли более 200 тысяч сотрудников, которых Starbucks называет партнерами.
Один продукт, человек или инициатива не могут предопределить будущего компании. Точно так же и реорганизация Starbucks в каком-то одном аспекте не позволила бы ей расти и развиваться в немыслимых ранее масштабах и направлениях.
8
С момента возвращения Говарда Шульца на пост СЕО в компании постоянно проводится целый ряд инициатив, каждая из которых вносит свою лепту в достижение целей плана реорганизации, сформулированного в начале 2008 года. Ниже описаны эти инициативы и достигнутый по ним прогресс по состоянию на сентябрь 2010 года.
1. Завоевание бесспорного авторитета в мире кофе
Невозможно было реорганизовать Starbucks, не став лидером в его основном бизнесе. Для этой цели была разработана программа обновления продуктов и методов работы, которая продолжает реализовываться.
• Смесь Pike Place. В апреле 2008 года на рынок была выведен новый напиток, который стал бестселлером номер один среди кофейных смесей Starbucks. Теперь во все заведения сети не отправляется заранее молотый кофе — весь кофе мелется непосредственно перед приготовлением очередной партии напитка. Поэтому продаваемый Starbucks кофе всегда свежеприготовленный с соответствующим ароматом, наполняющим все заведение.
• Кофемашина Mastrena. Эта кофемашина позволяет бариста лучше контролировать приготовление каждой порции и подогрев молока. Кроме того, машина не мешает бариста поддерживать зрительный контакт с посетителем и продолжать с ним разговор, пока тот ждет свой заказ по другую сторону барной стойки, а не поворачиваться к нему спиной.
• Кофемашина Clover. С помощью этой машины готовят один из пяти напитков-бестселлеров в более чем сотне кофеен Starbucks в США и Канаде, и ее использование постоянно расширяется.
2. Установление эмоциональной связи с гостями
Люди продолжают приходить в Starbucks не столько ради чашки кофе, сколько ради общения. Сегодня гости опять стали центральным элементом знаменитой культуры Starbucks, и компания, как и прежде, старается изучать их нужды и учитывать пожелания, делиться ценностями, присущими бренду, и разрабатывать программы лояльности для завсегдатаев.
• Программа лояльности Starbucks. Компания вознаграждает своих постоянных посетителей за преданность. В декабре 2009 года две программы лояльности, Бонусная Карта и Золотая Карта, были объединены в одну, которая была названа «Ваша карта Starbucks». Клиенты признаются, что именно благодаря ей стали чаще приходить в кофейни компании. На сентябрь 2010 года на карточки Starbucks начислено более 1,5 миллиарда долларов.
9
• Сайт MyStarbucksIdea.com. С момента основания этого сообщества в марте 2008 года на нем зарегистрировались более 250 тысяч участников, которые предложили сотни тысяч идей по улучшению работы компании. Многие из этих идей были воплощены. Например, потребителям была предоставлена возможность удаленно покупать напитки для других людей, появились в продаже многоразовые подстаканники, вернулся такой продукт, как соленый горячий шоколад с карамелью.
• Социальные сети. Сегодня у Starbucks больше 27 миллионов поклонников, а ее бренд — самый популярный на Facebook. Миллион человек общается с компанией в Twitter, на сайте Starbucks ежемесячно бывает 12 миллионов посетителей. Популярные приложения, которые пользователи загружают в свои сотовые и ноутбуки, позволяют им находить ближайшую кофейню, получать информацию о продуктах и даже оплачивать покупки. Присутствие Starbucks в сети — нечто большее, чем маркетинговый инструмент. С его помощью компания поддерживает тесный контакт с клиентами, что является важнейшим элементом модели роста компании.
• Деятельность в сети. Осенью 2010 года Starbucks в партнерстве с Yahoo! основали сеть Starbucks Digital Network, что позволило в полной мере использовать потенциал огромной Wi-Fi-сети компании. С момента формирования Starbucks Digital Network предлагает весьма впечатляющую коллекцию тщательно отобранных провайдеров информации, в том числе The Wall Street Journal, The New York Times и USA Today, поддерживает загрузку музыки с iTunes Apple, развивающих игр с Nickelodeon, информации о вакансиях и возможностях карьерного роста с Linkedin, ресторанных рецензий Zagat о местных заведениях, а также полезных советов по поводу здорового питания. Для компании Starbucks Digital Network — не источник прибыли, а элемент, позволяющий четко выделиться среди конкурентов и серьезно усилить культуру и репутацию Starbucks в глазах клиентов.
• Принципы бережливого производства. Их применение в заведениях Starbucks позволило решить проблемы в операционной сфере, повысить качество обслуживания клиентов и сохранить при этом на должном уровне расходы и заинтересованность партнеров. Компания продолжает внедрять передовые методики, и сегодня в большинстве компаний очереди движутся быстрее, гостей обслуживают оперативнее и общаются с ними теснее.
3. Расширение глобального присутствия
Starbucks активно продвигается на мировой рынок и при этом делает все возможное, чтобы каждое заведение органично вписалось в жизнь и культуру местного сообщества.
10
• Starbucks Coffee International. Деятельность Starbucks за пределами США по-прежнему представляет собой важнейший источник будущего роста компании — это, по сути, отдельный и самодостаточный миллиардный бизнес, который по мере расширения становится все сильнее. Со временем половина кофеен сети будут располагаться за границей.
• Экспансия в Китае. По мнению Говарда Шульца, именно Китаю, где компания планирует открыть еще тысячи заведений, уготована судьба стать вторым родным для Starbucks рынком. Уже сегодня большинство кофеен Starbucks в Китае приносят двузначные прибыли, что является серьезным улучшением по сравнению с положением дел в 2008 году. Компания в партнерстве с правительством Китая и при поддержке местных университетов уже начала выращивать кофе в одной из провинций Китая и планирует в будущем открыть первый научно-исследовательский центр, чтобы развивать свою долгосрочную стратегию в этой стране с учетом местных особенностей и традиций.
• Новый дизайн и концепции оформления кофеен. Новый подход к дизайну используется во всех заведениях сети по всему миру. Благодаря сотрудничеству с местными мастерами и применению местных материалов компания создает продуманную и содержательную атмосферу, в которой представители любой культуры могут чувствовать себя как дома, но при этом, посещая заведения сети в других частях света, испытывать ощущение новизны и предвкушения чего-то необычного.
• Кофейни — инновационные центры. Обе расположены в Сиэтле и продолжают экспериментировать с новыми продуктами, такими как пиво и вино, а также со способами приготовления кофе: например, отдельное заваривание каждой порции методом заливания, используемым в Starbucks для приготовления кофе без кофеина.
4. Лидерство в области социальной ответственности бизнеса
В последнее время Starbucks расширила и укрепила партнерство с такими организациями, как Fair Trade и Conservation International, и постоянно работает над тем, чтобы кофейни компании оказывали как можно меньше негативного влияния на окружающую среду. Starbucks также активно делится своими передовыми методиками в этой области с другими организациями.
• Поставки. Starbucks — крупнейший экспортер сертифицированного кофе в мире. Компания открыла центр поддержки фермеров в Руанде, откуда экспортируется основная часть сырья.
11
• Starbucks и местные общины. В 2009 году партнеры и посетители Starbucks добровольно отработали почти 186 тысяч часов в качестве волонтеров, и компания планирует увеличить этот показатель до миллиона человекочасов в год. В течение 5 лет компания планирует передать Новому Орлеану (наиболее пострадавший от финансового кризиса город США) 5 миллионов долларов и намерена и впредь делать свой вклад в его возрождение и развитие. В 2010 году, руководствуясь предложениями и пожеланиями клиентов, Starbucks спонсировал три некоммерческие организации, выделив им в совокупности 100 тысяч долларов.
• Участие в решении экологических проблем. Компания активно работает над тем, чтобы сделать заведения сети более дружественными по отношению к окружающей среде. Кофейни отдают на вторичную переработку упаковку и отходы; более 200 заведений уже имеют сертификат «зеленых зданий»; все кофейни переоснащаются новыми экономичными осветительными приборами; к 2015 году планируется снизить потребление воды на 25%; в 2010 году Starbucks приобрела сертификаты возобновляемой энергии, эквивалентные 50% электроэнергии, потребляемой ее заведениями. Все эти меры позитивно сказываются на бизнесе в целом.
5. Создание и внедрение модели устойчивого развития компании
В полном соответствии с принятым в 2008 году решением Starbucks улучшила свою работу и управление бизнесом, снизив издержки, создав канал поставок мирового класса и сформировав культуру, стимулирующую качество и оперативность и позволяющую управлять расходами на постоянной основе.
• Снижение издержек. 400 миллионов долларов, которые компания в декабре 2008 года пообещала Уолл-стрит сэкономить на издержках в 2009 году, вылились в итоге в 580 миллионов долларов — к немалому удивлению этого финансового учреждения. Комапния постоянно улучшает показатели своей операционной прибыли и намерена впредь тщательно контролировать издержки.
• Каналы поставок. В 2008 году только три из десяти заказов на поставки в кофейни выполнялись идеально. Сегодня поставки во все 16,5 тысячи заведений компании осуществляются своевременно и точно.
12
• Информационно-техническое оснащение кофеен. С осени 2009 года компания автоматизировала такие трудоемкие процессы, как составление графиков, наем новых сотрудников и оценка эффективности персонала. В 2010 году во всех заведениях сети в США и Канаде была введена новая система расчетных терминалов, и запланированы подобные программы в других странах. После полной реализации этого проекта Starbucks, по оценкам специалистов, сможет сократить совокупное время ожидания посетителей в очередях только в США на 700 тысяч часов в год.
• Формирование команды первоклассных лидеров. Из десятка человек, ныне составляющих команду лидеров Starbucks, большинство пришли в компанию по приглашению Говарда Шульца уже после его возвращения на пост СЕО. Часть команды «выросла» внутри компании, часть пришла со стороны из таких компаний, как Microsoft и Boston Consulting Group. Команда лидеров Starbucks собирается еженедельно, она приветствует дискуссии и старается учиться на ошибках.
Уникальная модель развития Starbucks
Эта модель базируется на взаимозависимых четырех элементах:
1) прямая эмоциональная связь с гостями — лицом к лицу или онлайн;
2) глобальная сеть кофеен;
3) 3000 лицензированных кофеен в бакалейных магазинах;
4) широкая продажа продуктов через сети супермаркетов.
Starbucks удалось восстановить оптимальный баланс между культурой, поощряющей творческий подход, и дисциплиной, между предпринимательским духом и организацией бизнеса.
Люди по-прежнему остаются важнейшим активом и главным компонентом конкурентного преимущества Starbucks.
«На мировом рынке существует множество компаний, которые, как и мы, управляют огромными глобальными сетями розничной торговли, причем многие из них, как и мы, распространяют свои продукты через бакалейные магазины всего мира. Некоторые достигают заметного успеха в создании эмоциональных связей с потребителями — этому научились и мы.
Но только Starbucks занимается всем этим одновременно и в таких внушительных масштабах, где каждый элемент дополняет друг друга, образуя эффективный цикл, позволяющий все глубже проникать на рынок и расти как организация. Взаимоотношения с гостями, которые мы укрепляем с помощью партнеров в тысячах наших кофеен, в сочетании со связями с пользователями цифровых каналов и картами постоянного клиента, прокладывают путь для продвижения очередных продуктов».
Подпишись на мой канал BookBox, здесь абсолютно бесплатно, каждый день публикуется одна из лучших в мире "Книг для Успеха" в кратком содержании(Саммари).
Понравилась книга? Заказать печатную версию с доставкой на дом можешь у нашего партнера Ozon (Заказать).