Советы утром в понедельник

Основные идеи

• Восемь кон­суль­та­ций вы­мыш­лен­но­го бизнесмена помогут вам в вашей невы­мыш­лен­ной руководящей роли стать мудрее, це­ле­устрем­лен­нее и получать удо­воль­ствие от работы.
• Примите на себя от­вет­ствен­ность за свои действия и действия своих сотрудников. Вы не пассажир, а рулевой корабля под названием “фирма”.
• Согласуйте приоритеты со своими со­труд­ни­ка­ми, выделив главную цель.
• Внимательно вы­слу­ши­вай­те все, что говорят вам подчиненные, и никогда не пре­не­бре­гай­те их мнением.
• Если всегда делать то, что правильно, то ошибиться намного сложнее.
• При найме следуйте правилу жесткого отбора. Подобрать надежный и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный персонал – основная задача ру­ко­во­ди­те­ля.
• Научитесь совмещать задачи или от­ка­зы­вать­ся от лишних дел, и вы увидите, что минуты скла­ды­ва­ют­ся в часы, которые можно ис­поль­зо­вать продуктивно.
• Хвалите, отмечайте и поощряйте своих лучших работников.
• Расширяйте свой кругозор, постоянно читая, и не прекращайте учиться.
• Постановка четких целей может стать лучшим способом са­мо­мо­ти­ва­ции.

Черная полоса

Дела Джефа Уолтерса шли из рук вон плохо. После нескольких успешных лет работы менеджером в большой известной компании в его карьере началась черная полоса. Он посвящал делу все свое время, оставался сверхурочно, но его отделу так и не удавалось достичь по­став­лен­ных компанией целей. Продажи падали, а руководство тем временем внушало менеджерам мысль, что от каждой команды ожидаются более впе­чат­ля­ю­щие результаты. Со временем проблемы на работе начали сказываться и на личной жизни: времени на детей не хватало, отношения с женой трещали по швам, здоровье пошатнулось. Беды сыпались одна за другой.

“Чтобы достичь вершины, нельзя предаваться са­мо­лю­бо­ва­нию и оставаться в «зоне комфорта». Для со­вер­шен­ство­ва­ния нужно идти вперед”.

Джеф позвонил другу своего покойного отца Тони Пирсу, опытному и успешному бизнесмену. Несмотря на свой пенсионный возраст, Тони продолжал работать. О том, что к нему можно при необ­хо­ди­мо­сти обратиться за помощью, Тони говорил ему давно, когда Джеф только закончил колледж. Теперь он надеялся, что друг отца поможет ему справиться с трудностями на работе. Тони предложил Джефу встречаться утром по по­не­дель­ни­кам в течение восьми недель. В обмен на свое на­став­ни­че­ство Тони попросил Джефа со временем передать свои знания другим. Джеф с нетерпением ждал возможности поучиться у Тони, зная, что в деловых кругах его очень уважают за мудрость и прак­ти­че­скую смекалку.

“Если вы хотите стать незаурядным, перестаньте быть заурядным”.

Принимаем трудные решения

На первую встречу Джеф приехал на десять минут позже услов­лен­но­го, сославшись на ненастье. Тони тепло встретил Джефа и провел его в библиотеку, в которой должны были проходить их беседы. Для начала Тони попросил Джефа выполнять три правила: не опаздывать, быть честным и не отвергать новые идеи. Затем последовал вопрос о ситуации на работе в целом. Джеф ответил, что в начале карьеры дела его шли прекрасно. Фирма преуспевала, и он быстро продвигался по службе. Кроме того, он делал все от него зависящее, чтобы завоевать любовь и рас­по­ло­же­ние коллег. Иногда Джеф даже закрывал глаза на неудо­вле­тво­ри­тель­ную работу, стараясь сохранить добрые отношения с со­труд­ни­ка­ми. Поначалу это казалось ему нормальным, но теперь проблемы, которые он некогда игнорировал, пре­вра­ти­лись в серьезные препятствия на пути к достижению целей.

“Люди увольняются в первую очередь из-за людей, а потом уже из-за компаний”.

Джеф признался, что нередко критикует руководство фирмы в присутствии подчиненных, искренне желая высказать свою точку зрения. Одобрив решение Джефа искать совета и поддержки в трудной ситуации, Тони заметил, что добиваться всеми способами рас­по­ло­же­ния сотрудников было со стороны Джефа большой ошибкой. “Если твоя цель – быть всеми любимым, ты будешь избегать неприятных решений из страха кого-то обидеть”, – предупредил его Тони, посоветовав не критиковать руководство компании в присутствии сотрудников. По словам Тони, Джеф не был простым пассажиром на борту корабля под названием “фирма”. Он – рулевой, и ему следует взять на себя от­вет­ствен­ность за работу команды. Тони вручил Джефу тетрадку для ведения записей об их встречах и попросил заносить в нее все конкретные мысли и планы, которые будут появляться во время обсуждения.

“Вы­стра­и­вай­те отношения со своим боссом так же, как вы­стра­и­ва­е­те отношения с под­чи­нен­ны­ми”.

“Пусть главное остается главным”

В следующий понедельник Джеф сообщил Тони, что в его отделе, где работает пятнадцать человек, недавно появилось два свободных места, поскольку двое успешных работников только что уволились. Джеф был уверен в ком­пе­тент­но­сти своей команды, а вот Карен, которая была его непо­сред­ствен­ным начальником, он считал чересчур тре­бо­ва­тель­ной.

“Чаще всего терпят неудачу те ру­ко­во­ди­те­ли, в которых слишком много надменности, эгоизма и безразличия к людям”.

Тони по­ин­те­ре­со­вал­ся, почему уволились те двое работников, почему Джеф еще не заполнил об­ра­зо­вав­ши­е­ся вакансии и как его сотрудники могут обладать до­ста­точ­ны­ми знаниями, если не выполняют по­став­лен­ных задач. “Главное должно оставаться главным, – сказал он, посоветовав Джефу опре­де­лить­ся с при­о­ри­те­та­ми для себя и своего отдела. – Менеджеры слишком часто пре­не­бре­га­ют процедурой фор­му­ли­ров­ки целей для своих сотрудников”. Вот почему сотрудники, как правило, занимаются тем, что, по их пред­по­ло­же­ни­ям, начальник должен считать важным. И чаще всего они ошибаются. А когда человек увольняется, в большинстве случае это происходит из-за недо­воль­ства своим боссом, а не компанией. Тони добавил, что называть Карен чересчур тре­бо­ва­тель­ной едва ли справедливо, поскольку это часть работы ру­ко­во­ди­те­ля – требовать сто­про­цент­ной отдачи. Он посоветовал Джефу выяснить, чего конкретно ожидает от него Карен, и выполнить ее требования. Следующим шагом Джефа было выделить главное для своего отдела и компании.

“Настоящий лидер думает над решением проблемы, а не ищет козлов отпущения”.

Звезды должны сиять

Через неделю Джеф рассказал, что обдумал свои разговоры с Джени и Чедом, когда те увольнялись, и расспросил сотрудников, почему их пре­успе­ва­ю­щие коллеги ушли из компании. Оказалось, что ни Джени, ни Чед не хотели уходить, но им не нравилось, как скла­ды­ва­ет­ся ситуация на работе. Тогда Джеф поговорил с Джени и Чедом по телефону. Они назвали причиной своего ухода его неумелое управление отделом. Например, он никогда не давал отзывов об их работе, нанимал неква­ли­фи­ци­ро­ван­ных людей, из-за чего им приходилось тащить на себе чужие обязанности. Как бы ни было тяжело Джефу выслушивать критику, он сказал, что отнесся к мнению бывших сотрудников очень серьезно. Также он попросил членов своей команды закончить предложение “Главная цель нашего отдела...”, чтобы таким образом опре­де­лить­ся с при­о­ри­те­та­ми. И наконец, Джеф встретился с Карен и выяснил, в чем заключаются ее ожидания.

“Главный источник по­дав­лен­но­сти, бес­по­кой­ства и внутреннего напряжения – чувство, что у вас нет никакого контроля над жизнью”.

Тони сказал, что в управ­лен­че­ской работе очень опасно терять контакт с со­труд­ни­ка­ми и относиться ко всем одинаково, не делая различий. Ини­ци­а­тив­ность Джефа радовала Тони, и он познакомил его со следующей клас­си­фи­ка­ци­ей сотрудников: “звезды первой величины” – ис­клю­чи­тель­но ре­зуль­та­тив­ные сотрудники; “звезды средней величины” – сотрудники, которым не хватает опыта, чтобы быть звездами первой величины, или которые когда-то де­мон­стри­ро­ва­ли “сверх­ре­зуль­та­ты”, но потеряли мотивацию. И третья категория, “падающие звезды” – сотрудники, которых не заботит про­из­во­ди­тель­ность и которые не хотят даже пытаться работать лучше. Тони считал, что Джени и Чед уволились, потому что Джеф неосмот­ри­тель­но создал ситуацию, в которой “звездам первой величины” приходилось ком­пен­си­ро­вать недостатки менее доб­ро­со­вест­ных сотрудников. “Звезды первой величины” заслуживают особого внимания со стороны ру­ко­во­ди­те­лей; это необходимо, чтобы они не теряли стимулов работать лучше. Кроме того, Тони по­ре­ко­мен­до­вал Джефу пе­ре­смот­реть принципы, по которым он оценивает ре­зуль­та­тив­ность подчиненных.

“Делать то, что правильно, всегда правильно”.

“Cделай то, что правильно”

В четвертый понедельник Джеф поделился с Тони сделанными выводами: до сих пор он неверно оценивал своих сотрудников. “Падающие звезды” нередко получали от него более высокую оценку, чем “звезды первой величины”. В плане признания сотрудников и оценки про­из­во­ди­тель­но­сти Джеф понял, что до сих пор ровнял всех под одну гребенку, и только сейчас ему стало ясно, почему Джени и Чед считали, что к ним относятся неспра­вед­ли­во. Теперь Джеф стал посвящать больше времени коучингу сотрудников.

“Чем больше вы учите других, тем больше у вас от­вет­ствен­но­сти за то, чему вы учите”.

Затем последовал рассказ об очередной сложной ситуации. Один из сотрудников Джефа Тод из-за семейных неурядиц начал выпивать на работе. Джеф предупредил его, что за упо­треб­ле­ние алкоголя на рабочем месте преду­смот­ре­но увольнение, но Тод по-прежнему при­кла­ды­вал­ся к бутылке. Джеф не знал, что с этим делать. Он испытывал искушение закрыть глаза на проступки Тода, чтобы не потерять еще одного ценного работника, но Тони на­сто­я­тель­но посоветовал ему не пускать ситуацию на самотек. Уволить Тода значило поступить правильно при данных об­сто­я­тель­ствах, поскольку политика компании в отношении алкоголя была однозначной, а Тод уже получил свое пре­ду­пре­жде­ние. “Един­ствен­ный способ решить проблему – это... решить проблему”, – подытожил Тони. На работе Джеф про­кон­суль­ти­ро­вал­ся с Ким, спе­ци­а­ли­стом из отдела кадров, и они вместе отре­пе­ти­ро­ва­ли разговор Джефа с нарушителем. Тода пригласили на беседу, и Джеф объявил ему об увольнении.

“Сред­не­ста­ти­сти­че­ский работник тратит примерно двести пятьдесят часов в год на бес­смыс­лен­ные совещания”.

Жесткий отбор при найме

Утром пятого по­не­дель­ни­ка Джеф объявил Тони, что его отдел наконец-то определился с “самым главным” в своей де­я­тель­но­сти. Главные задачи звучали так: ува­жи­тель­ное отношение к коллегам и коллективу, безупречное качество об­слу­жи­ва­ния клиентов и на­це­лен­ность на прибыль компании. Тони был рад тому, что у команды Джефа появились общие приоритеты, и одобрил его действия в ситуации с Тодом. Ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный и надежный персонал – главный капитал компании, а работник, на которого нельзя положиться, тянет ее назад. Из этого следует, что основная задача ру­ко­во­ди­те­ля – наем надежных и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных работников. Кандидаты должны проходить жесткий отбор, а ру­ко­во­ди­тель – тщательно готовиться к каждому интервью и ни в коем случае не торопиться с выбором, как бы ему ни хотелось побыстрее заполнить вакансию. “Правило 3-х для найма”, согласно Тони: “На каждую должность должно быть не менее трех ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных кандидатов, каждый соискатель должен пройти три со­бе­се­до­ва­ния, и каждый кандидат должен оцениваться тремя людьми”. Тони посоветовал Джефу приглашать для оценки кандидатов одного из сотрудников разряда “звезды первой величины”.

“Станьте хозяином своего времени, и вы станете хозяином своей жизни”.

Работать меньше или работать быстрее – выбор за нами

В шестой понедельник Джеф рассказал, что они с Ким провели интервью с двадцатью со­ис­ка­те­ля­ми и отобрали девять человек на три открытые вакансии. На все это ушло немало времени, что отразилось на других планах Джефа, и у него практически не осталось времени на личную жизнь. Тони задал Джефу неожиданный вопрос: “А кто решает, как ты проводишь свое время?” Он дал Джефу понять, что то, как расходуется его время, зависит только от него самого. Отнюдь не постоянная работа днем и ночью ха­рак­те­ри­зу­ет умелого менеджера. Попробуйте высвободить минутку здесь, пять минут там, пятнадцать – где-нибудь еще. Свободного времени прибавится, а вы научитесь изыскивать минуты в промежутках между по­все­днев­ны­ми делами. Сократите время на рутинную работу, откажитесь от ненужных дел, научитесь совмещать задачи. “Мы можем сами выбирать, делать нам меньше дел или работать быстрее”. Тони по­ре­ко­мен­до­вал Джефу отслеживать свои дела в течение двух недель и на основе наблюдений выяснить, на чем можно сэкономить время. Также он посоветовал Джефу всегда держать рабочий стол в порядке, не становиться рабом электронной почты, выбирать для обеда такое время, когда можно избежать очередей, вставать, когда кто-то заходит в его кабинет, чтобы людям не захотелось сесть рядом и устроиться поудобнее, и, наконец, поставить рабочее кресло спиной к двери, чтобы меньше отвлекали.

“Чем больше бочек вы наполните, тем полнее будет ваша бочка”.

“Бочки и черпаки”

На седьмой встрече Тони объяснил Джефу, как проводить коучинг сотрудников, чтобы помочь им в про­фес­си­о­наль­ном росте. Он подчеркнул, что преду­смот­ри­тель­ные ру­ко­во­ди­те­ли отводят зна­чи­тель­ную часть времени, пред­на­зна­чен­но­го для коучинга, на то, чтобы отметить успехи и достижения хороших работников. Тони напомнил, что Джеф, как ру­ко­во­ди­тель отдела, нуждается в своих работниках больше, чем они нуждаются в нем, поскольку для достижения целей компании требуются совместные усилия всей команды. Каждый сотрудник имеет некий запас мотивации, его можно представить себе, как бочку с водой, а работа ру­ко­во­ди­те­лей состоит в том, чтобы эта “бочки” всегда были наполнены.

“Ру­ко­во­ди­те­ли компаний обращаются ко мне за помощью в разрешении биз­нес-про­блем. Но я не придумываю решений. Их проблемы не уникальны. Я всего лишь предлагаю жемчужины прак­ти­че­ской мудрости, собранные теми, кто написал все эти книги”. (Тони Пирс, герой книги)

Тони добавил, что у каждого из сотрудников Джефа есть и свои “черпаки” – негативные качества и эмоции, такие как цинизм, негативизм, за­ме­ша­тель­ство, стресс, сомнения, страх и бес­по­кой­ство, – которыми опу­сто­ша­ют­ся резервы мотивации. Нередко такими “черпаками” иссушается мотивация других людей. Продолжая метафору, Тони назвал Джефа Главным на­пол­ни­те­лем мо­ти­ва­ци­он­ных бочек. Для этой нелегкой задачи требуется отладить ком­му­ни­ка­ции по четырем на­прав­ле­ни­ям: четкое понимание главной цели каждым из сотрудников, обеспечение обратной связи по рабочим показателям, регулярное признание заслуг и достижений сотрудников и ин­фор­ми­ро­ва­ние отдела об общих успехах.

“Зона получения знаний”

На восьмой, и последней, встрече Джеф сообщил Тони, что ему удалось убедить Джени вернуться в компанию. Что касается новичков, то их дела шли неплохо. Тони поздравил Джефа с успешным со­вер­шен­ство­ва­ни­ем управ­лен­че­ских качеств и предупредил об опасности почивания на лаврах. Чтобы оставаться в форме, нельзя увлекаться са­мо­лю­бо­ва­ни­ем и оста­нав­ли­вать­ся на достигнутом. Тони призвал Джефа выйти из “зоны комфорта” и вступить в “зону получения знаний”, которая состоит из трех пространств: “читального зала” (ру­ко­во­ди­тель должен непрерывно расширять свой кругозор), “зала для слушания” (ру­ко­во­ди­тель должен уметь выслушивать своих сотрудников) и “зала вручения даров” (чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь). Напомнив Джефу о важности постановки целей, Тони подчеркнул: “По опыту знаю, что лучшей мотивацией может стать постановка четких целей. Цель помогает нам бежать свой марафон”. И напоследок Тони призвал Джефа сохранять оптимизм. “Вопрос не в том, будут ли в нашей жизни проблемы. Вопрос в том, как мы будем на них реагировать, когда они придут”.

Джеф по­бла­го­да­рил Тони за бесценные советы, а Тони подарил ему бочонок, наполненный подарками, как символ резерва мотивации. “Не хочу говорить банальности, но этот подарок прекрасно сим­во­ли­зи­ру­ет то, что я испытал за последние восемь недель, – признался Джеф. – Моя бочка наполнена до краев”. Кон­суль­та­ции Тони оказались тем спа­си­тель­ным средством, которое было необходимо ему для возрождения карьеры и личной жизни. Через два года он получил повышение, а Джени, которая когда-то ушла из фирмы, заменила его на должности ру­ко­во­ди­те­ля отдела. Джеф выполнил и данное Тони обещание рас­про­стра­нять полученные знания – он написал эту книгу.

Культ личности - интересные статьи о различных известных людях всех времен.