Совещание!?

Что это такой за зверь? Как с ним жить, чтоб не заснуть и не возненавидеть всех коллег?

Когда имеет смысл его назначать вообще? В первую очередь, когда надо порешать вопрос, задевающий нескольких принимающих решение сотрудников. При этом они могут быть как рядовыми сотрудниками, так и начальничками, главное, чтобы за исполнение того, что вы на совещании нарешаете, отвечали именно они.

Есть еще и другой тип совещаний - отчетно - показательный, но его мы обсуждать не будем, такие совещания выдумывают и проводят регулярно большие начальнички. Им их и оставим.

0. Планирование. Да, эту хрень надо не только назначить, но и запланировать.

Планируем так: вы пишете всем участникам послание, в котором описываете задачу, проблему, способы ее решения, которые вы видите, и какие решения вы рассчитываете на совещании принять. Например, так:

Уважаемые коллеги!

Пупочки в нашей компании должны по технологии окукливаться за 3 дня, а у нас участились случаи не только задержки окукливания, но и вовсе превращения в кракозябру. Статистика за прошлый месяц тут. (!!! если проблему хоть как-то можно подтвердить данными - вышлите эти данные ДО совещания и попросите всех ознакомиться)

Есть несколько путей решения данной проблемы:

1. Тра-та-та, достоинство этого метода такое-то, а недостаток сякой-то.
2. Бу-бу-бу ( так же - достоинства и недостатки)

3. Ля-ля-ля( так же - достоинства и недостатки)

Предлагаю вам совместно решить, какой способ лучше, и начать применять его прямо с завтрашнего дня.

Обратите внимание на несколько моментов:

Если вы сами предпочитаете способ номер 2 и правда уверены, что он лучше, совещание вам не нужно. Вам нужно попросить письмом согласовать ваше решение. И только если согласовать не удастся, то тогда уж сузьте проблему до спорного вопроса и на него назначьте.

Если вы забыли пригласить на совещание кого-то, чей процесс ваше решение затронет - у вас будут проблемы с его исполнением, так что внимательно относитесь к участникам.

1. Проведение, оно же модерация. Вы оглашаете проблему, и опрашиваете каждого по очереди о проблеме, стараясь структурировать реплики в стиле: я за вариант 1 , потому что... На практике часто народ начинает общаться вне структуры, и понадобится недюжинное упорство, чтобы переспрашивать каждого - верно ли я понял, что вы хотите вариант 2, так как... Дайте высказаться каждому. По возможности вежливо затыкайте того, что уже высказался, и влезает в пространство другого. Никого не забудьте. Помните - самый горластый далеко не всегда самый умный(а как правило, наоборот).
2. Если решение очевидно - после того, как обмен мнениями окончен, вам надо его резюмировать, договориться об исполнении и разойтись. Если решение не очевидно, тут хуже - вам нужен способ, как его принять.

- для выбора нужны дополнительные данные - тогда на совещании договариваемся или собраться снова после получения данных (плохой вариант), или как данные определят решение - ну например, если неизвестная фигня окажется больше 2 - то выполняем решение 1, если меньше - выполняем решение 2.

- для выбора нужно согласие 2 или более участников, и они пришли к выводу, что не собираются его достигать. Это значит, что требуется принуждение. Тогда договариваемся, что все вместе пишем резюме и несем (шлем) самому большому боссу и просим его рассудить. Вы попадете, если босс скажет - решайте сами (а так бывает, особенно если босс умный), тогда всячески побуждайте непримиримые стороны к торговле - а что таки нужно, чтобы вы согласились друг с другом? В принципе, если у вас достаточно терпения, это можно сделать и на самом совещании, но далеко не всегда это экономно как по времени, так и по усилиям.

3. И наконец - резюме совещания. Чтобы никто потом не отпирался, и все еще раз убедились, что одинаково поняли происходящее, после проведения совещания пишем итоги - то, о чем договорились, и шлем письмом всем участникам. Это дело можно поручить и другому заинтересованному участнику совещания, только следите, чтобы в резюме не прокрались новые идеи или новые толкования - иначе пиши пропало - дискуссия пойдет опять по кругу.

И помните, что есть куча случаев, когда НЕПРИНЯТИЕ какого бы то ни было решения гораздо хуже принятия хоть какого-то решения. Не тяните кота за хвост и другие части тела, коль скоро вы начальник, принимать решения - ваша работа.