Слушать нельзя указывать

Основные идеи

• Лидерам нужно уважительно относиться к подчиненным, проявлять к ним интерес как к личностям. Только так им удастся создать в коллективе атмосферу доверия.
• Указывая, вместо того чтобы спрашивать, вы рискуете обидеть или унизить собеседника.
• Задавая вопросы, вы налаживаете вза­и­мо­по­ни­ма­ние, вы­стра­и­ва­е­те более прочные отношения с окружающими, показывая, что ставите их потребности выше собственных.
• С помощью вопросов вы можете больше узнать о чувствах и мотивах собеседника, направить ход беседы либо в неявном виде высказать свое мнение (что неже­ла­тель­но).
• Вам не удастся провести собеседника, если в форме вопросов вы попытаетесь навязать ему свою точку зрения или дать ре­ко­мен­да­ции.
• Задавать вопросы окружающим нам мешают положение, должность, социальные роли и внутренние пси­хо­ло­ги­че­ские барьеры.
• Людям, занимающим высокий пост, иногда бывает трудно даже временно поставить себя в подчиненное положение, проявить по­чти­тель­ность и скромность.
• При смене одного типа вза­и­мо­от­но­ше­ний на другой – к примеру, когда деловые отношения переходят в личные – могут возникать сложности.
• Многие пред­ста­ви­те­ли западной культуры в силу своего воспитания ставят дело, результат выше налаживания прочных вза­и­мо­от­но­ше­ний.
• Учитесь быть скромнее. Не спешите, вни­ма­тель­нее наблюдайте за окружающей дей­стви­тель­но­стью, лучше узнавайте тех, кто работает рядом с вами.

С почтением к собеседнику

В аме­ри­кан­ской культуре принято указывать, а не спрашивать. Но поучения отнюдь не спо­соб­ству­ют налаживанию отношений. Говоря собеседнику, что делать, вы даете ему понять, что он неком­пе­тен­тен или недо­ста­точ­но ин­фор­ми­ро­ван, в то время как вы сами – знаток предмета. И наоборот, задавая вопросы, вы спо­соб­ству­е­те уста­нов­ле­нию доверия. Интересуясь мнением собеседника, вы показываете свое ува­жи­тель­ное, по­чти­тель­ное отношение к нему и придаете ему уверенности. Если вы не утверждаете, а спрашиваете, вы даете возможность собеседнику самому управлять разговором. Именно так возникает доверие. Услышав нечто новое для себя, пусть даже то, что вас никогда раньше не трогало, вы расширяете свой кругозор. Если же вы раз­гла­голь­ству­е­те, не слушая собеседника, общения не получается. В суете рабочего дня мы часто задаем друг другу вопросы, но обычно их настоящая цель – побудить собеседника к действию, и они вовсе не располагают к вза­и­мо­по­ни­ма­нию.

По­чти­тель­ное отношение проявляется в трех формах: базовой, доб­ро­воль­ной и ситуативной. В любой культуре действие, унижающее достоинство другого человека, считается оскорб­ле­ни­ем. Избегая таких действий, вы де­мон­стри­ру­е­те базовую форму по­чти­тель­но­го отношения к окружающим. В некоторых странах сохраняется строгое деление на классы. К пред­ста­ви­те­лям высших классов относятся иначе, чем к пред­ста­ви­те­лям низов. Но и там на минимальный базовый уровень уважения и вежливого отношения имеет право любой человек.

“Искусство задавать вопросы пред­став­ля­ет собой умение вызывать людей на разговор… Это помогает строить вза­и­мо­от­но­ше­ния, основанные на интересе к человеку и стремлении познать его”.

В тех обществах, члены которых добиваются высокого положения благодаря своим достижениям, а не наследуют его при рождении, почтение может выражаться добровольно, по выбору. Так, человек, который многого добился, может вызывать у собеседника настоящий трепет. Но этот собеседник сам решает, проявлять ли ему по­чти­тель­ность и восхищение. В этом случае положение под­чи­нен­но­сти становится его собственным выбором, поскольку общество ничего ему не пред­пи­сы­ва­ет.

“Устоявшаяся привычка говорить и делать не учит нас, как надо менять скорость, сбавлять ход и критически оценивать свои действия, наблюдать за собой и людьми, пытаться вести себя по-другому, выстраивать вза­и­мо­от­но­ше­ния”.

Ситуативная форма почтения возникает в тех случаях, когда мы задаем вопрос или о чем-то просим. Допустим, собеседник может вам чем-то помочь. Вы, в свою очередь, либо ставите себя в подчиненное положение и просите его о помощи, либо считаете такую просьбу уни­зи­тель­ной – и остаетесь ни с чем. Ситуативная форма почтения характерна для вза­и­мо­дей­ствия членов коллектива, где работа каждого, независимо от его функций, одинаково важна. Примером такого вза­и­мо­дей­ствия может служить команда врачей и ассистентов в опе­ра­ци­он­ной. Однако людям с высоким положением иногда бывает трудно даже временно поставить себя в подчиненное положение, проявить по­чти­тель­ность и скромность. Для этого им необходимо признать, что в опре­де­лен­ные моменты они становятся зависимыми от своих подчиненных или других членов коллектива, занимающих более низкое служебное положение.

Формы вопросов

Чтобы вопрос де­мон­стри­ро­вал ваше ува­жи­тель­ное отношение, он должен быть искренним. Задавая вопросы, не пытайтесь навязать собеседнику свои пред­став­ле­ния. В начале разговора по­ста­рай­тесь забыть о своих предубеж­де­ни­ях, освободите свой ум, настройтесь на то, чтобы слушать. Хорошими на­прав­ля­ю­щи­ми беседы будут такие фразы: “Что привело вас к такому выводу?” или “Вы не могли бы привести пример?”

“Мы все учимся правилам проявления взаимности, свой­ствен­ным той культуре, в которой мы вос­пи­ты­ва­ем­ся”.

Вопросы различаются в зависимости от вашей цели. Во­прос-ис­сле­до­ва­ние помогает выяснить чувства собеседника, понять, как он к чему-то относится, какие мотивы им движут. Однако, спрашивая о чувствах и мотивах собеседника, надо быть деликатным: он может счесть, что вы проявляете недо­пу­сти­мое любопытство. В зависимости от конкретной ситуации такой вопрос может либо про­де­мон­стри­ро­вать ваше уважение, либо привести к обратному эффекту. Во­про­сы-ис­сле­до­ва­ния бывают нескольких видов.

“Часто простой вопрос: «Что вы думаете о направлении, которое мы выбрали?» – приводит к лучшим решениям, нежели просьба внести предложения или про­го­ло­со­вать”.

• Проясняющие. Такими вопросами мы направляем течение беседы и влияем на ход размышлений собеседника.
• О причинах и следствиях. Вот примеры таких вопросов: “Как вы считаете, почему это произошло?”; “Что могло послужить причиной?”
• О действиях. Эти вопросы касаются планов и действий, как прошлых, так и будущих. Например: “Как вам удалось этого добиться?”; “Что вы уже предприняли?”
• Системные. Такие вопросы помогают понять ситуацию в целом и получить общую картину мыслей, чувств и действий собеседника. Они могут быть такими: “Как вы думаете, что она по­чув­ство­ва­ла, когда вы это сделали?”; “Как, вы считаете, он поступит, если вы доведете это дело до конца?”

Во­прос-про­ти­во­сто­я­ние – это изложение ваших собственных убеждений в во­про­си­тель­ной форме. Такие вопросы редко располагают к про­дук­тив­но­му общению. Когда вы в форме вопроса вы­ска­зы­ва­е­те свое мнение или даете советы, собеседник обычно занимает обо­ро­ни­тель­ную позицию. Слушатель всегда в состоянии понять, дей­стви­тель­но ли вам небез­раз­лич­ны его взгляды или вы пытаетесь навязать ему собственную точку зрения.

“Способность спрашивать – од­но­вре­мен­но и наука, и искусство”.

Наконец, вопрос, ори­ен­ти­ро­ван­ный на процесс, смещает фокус беседы с основной темы на процесс общения. К примеру, вы можете вежливо спросить: “Не слишком ли это личный вопрос?” А можете и спро­во­ци­ро­вать вопросом про­ти­во­сто­я­ние: “Почему вы вдруг стали защищаться?” Хотя вопросы, ори­ен­ти­ро­ван­ные на процесс, временами вызывают неловкость, они бывают очень полезны, позволяя участникам беседы “подстроить” свои ожидания. Чтобы научиться правильно задавать вопросы, необходимы время и практика.

“Даже обычный разговор похож на сложный танец, состоящий из мгновенно принимаемых решений от­но­си­тель­но того, что и как сказать и как ответить на слова собеседника”.

Указания и действия

В западной культуре ценятся действие и указание к действию. Эта особенность – главное препятствие, мешающее рас­спра­ши­вать собеседника. Основанная на ин­ди­ви­ду­а­лиз­ме культура ставит права и свободы личности выше, чем права группы и общества в целом. Пред­ста­ви­те­ли западных стран обычно практичны и настроены на действие. Достижение результата они ценят выше, чем построение до­ве­ри­тель­ных отношений. Изменить такую установку даже на время им нелегко. Общество не готово признать зависимость индивидуума от окружающих.

Пред­ста­ви­те­ли западной культуры проникнуты духом со­стя­за­тель­но­сти и стремятся к победе. Можно говорить о том, что многие – к примеру, политики и менеджеры по продажам – тщательно выстраивают свои отношения с клиентами. Но для них это лишь средство добиться своей цели. Американцы испытывают нетерпение, ведя бизнес с теми странами, где хорошие отношения ценятся выше результата. Им трудно высиживать на обедах, ор­га­ни­зо­ван­ных специально для того, чтобы партнеры могли лучше узнать друг друга; они считают необходимым сразу же переходить к делу. В США высокого положения добиваются за счет отличного выполнения по­став­лен­ных задач, а “как только вам удалось превзойти кого-нибудь, вы получаете право диктовать ему, что он должен делать”. Это порождает проблемы, поскольку люди, сумевшие многого достичь в своей области, не желают слушать тех, кто ниже их по положению, и учиться у них.

“Говорению и слушанию уделено огромное внимание в сотнях книг о процессе ком­му­ни­ка­ции. Странно то, что авторы этих книг игнорируют умение обращаться с вопросами к другим людям”.

Просьбы в таком обществе не в почете: если вы просите помочь вам или что-то объяснить, то это считается проявлением слабости. Пред­по­ла­га­ет­ся, что вы должны сами знать, что нужно делать, в особенности если вы – ру­ко­во­ди­тель. Еще в 1950-х годах англичанин Стивен Поттер, автор книги The Theory and Practice of Gamesmanship (gamesmanship – придуманный им термин, означающий умение побеждать, не прибегая к прямому обману), говорил, что в западной культуре важно умение превзойти других. Поттер считал, что в разговоре есть несколько способов “набрать очки”: вставить остроумное замечание, осадить того, кто заврался, ввернуть ка­кую-ни­будь заумную фразу, даже если она приведет при­сут­ству­ю­щих в недоумение. Вспомните дебаты кандидатов в президенты. Зрителей куда больше заботит, кто победил в дискуссии, чем темы, в ней затронутые! Американцы верят в то, что жизнь – это состязание, в котором кто-то побеждает, а кто-то проигрывает.

“Наш язык те­ло­дви­же­ний, тон голоса, раз­ме­рен­ность и модуляции речи, наша одежда и аксессуары, наши взгляды – все это о чем-нибудь говорит другому человеку, благодаря чему у него скла­ды­ва­ет­ся общее пред­став­ле­ние о нас”.

Тем не менее и западная культура постепенно меняется, по мере того как люди осознают, что современный мир становится все более сложным и все его элементы вза­и­мо­за­ви­си­мы. Про­фес­си­о­на­лы, работающие в самых разных сферах, – летчики и их экипажи, хирурги и их помощники, спортивные команды – начинают понимать, насколько они зависят от тех, с кем трудятся бок о бок. Те, кто доверяет друг другу, успешно работают вместе. Но вначале им необходимо тщательно и не торопясь выстроить надежный фундамент для взаимного доверия.

Что мешает нам задавать вопросы

Задавать вопросы, при­слу­ши­вать­ся к другим нам мешают положение, звания, социальные роли и пси­хо­ло­ги­че­ские барьеры. Начальники и подчиненные следуют своим правилам поведения. Подчиненным их правила диктуют, что с ру­ко­вод­ством нужно общаться уважительно, к примеру, не перебивать его. А ру­ко­во­ди­те­ли считают, что “человек должен поступать и пре­под­но­сить себя в со­от­вет­ствии со своим статусом”, иначе говоря, держаться с до­сто­ин­ством. Если кто-то нарушает эти неписаные правила – допустим, если шеф грубо отчитал сотрудника на людях, – все тотчас же обращают на это внимание.

“Важно научиться проявлять свое неведение, чтобы по-на­сто­я­ще­му со­сре­до­то­чить внимание на другом человеке”.

Социальная роль и положение определяют стиль отношений с окружающими. Поэтому встреча с приятелем за ужином – это совсем не то, что визит к врачу или поход в магазин за новым предметом гардероба. Отношения могут быть “ори­ен­ти­ро­ван­ны­ми на задачу” (в том случае, когда вам что-то требуется от другого человека) либо “ори­ен­ти­ро­ван­ны­ми на личность” (если вы с со­бе­сед­ни­ком симпатичны друг другу или вас связывают общие интересы). Проблемы возникают при смене одного типа другим – к примеру, когда деловые отношения, ори­ен­ти­ро­ван­ные на задачу, переходят в личные.

“Не всегда мы стремимся уста­нав­ли­вать позитивные вза­и­мо­от­но­ше­ния. Мы хотим быть выше всех, хотим выигрывать”.

Ис­сле­до­ва­тель Эми Эдмондсон изучала особенности вза­и­мо­дей­ствия между членами хи­рур­ги­че­ских бригад, выполнявших операции на открытом сердце. Она обратила внимание, что во время обеда персонал рас­са­жи­ва­ет­ся за столики с равными себе по должности. А члены наиболее успешных бригад, которым удавалось делать самые сложные операции, садились вместе с коллегами из своей группы за один стол. Очевидно, что они приложили массу усилий, чтобы стать командой, и их не разделяли никакие преграды. Мелисса Валентайн провела похожее ис­сле­до­ва­ние в отделениях скорой помощи больниц. В одном из них, чтобы сократить время ожидания пациентов, было решено ор­га­ни­зо­вать работу по принципу сменяющих друг друга бригад, в каждую из которых входили свободные на данный момент врач, медсестра и лаборант. Состав бригад постоянно менялся, и таким образом все специалисты лично знакомились с каждым из коллег. Однако в ряде больниц эту систему отвергли, поскольку она приводила “к чрезмерной близости отношений”, к которой сотрудники были не готовы.

Психологи Джозеф Лафт и Гарри Ингам предложили кон­цеп­ту­аль­ную схему, описывающую четыре со­став­ля­ю­щие нашего со­ци­о­пси­хо­ло­ги­че­ско­го “я”. Эта матрица, состоящая из четырех квадрантов, помогает понять, почему появляются трудности в ком­му­ни­ка­ции. Есть нечто, известное только нам самим; есть нечто, известное только другим. Безопасные темы для беседы, к примеру погода, относятся к нашему “открытому «я»”. А есть еще и “слепое «я»”, нами не осо­зна­ва­е­мое, про­яв­ля­ю­ще­е­ся через мимику и же­сти­ку­ля­цию, тон голоса, одежду, манеру поведения. Наше “скрытое «я»” – это тщательно оберегаемая информация о себе, то, о чем мы прекрасно знаем, но чем, скорее всего, не станем ни с кем делиться. Именно нежелание приоткрыть “скрытое «я»” и создает барьеры для ком­му­ни­ка­ции. К “неиз­вест­но­му «я»” относятся наши способности, о которых неизвестно ни нам самим, ни окружающим.

“Ру­ко­во­ди­те­лям труднее всего пе­ре­учи­вать­ся или осваивать новое”.

Цикл ORJI

Поведение человека описывается при помощи так называемого цикла ORJI.

“Лучше не спешить с ответом, не узнав, что дей­стви­тель­но надо человеку”.

• “O” (Observation – “наблюдение”). Наблюдение – самая важная часть цикла, в котором участвуют и органы чувств, и мыс­ли­тель­ные процессы. Столк­нув­шись с тем, чего мы видеть не хотим, мы прибегаем к “защитному механизму отрицания”. Про­ис­хо­дя­щее ин­тер­пре­ти­ру­ет­ся удобным для нас образом. В культуре, ори­ен­ти­ро­ван­ной на действие, многие люди склонны подавлять свои чувства и не при­зна­вать­ся в них.
• “R” (Reaction – “реакция”). К сожалению, мы часто реагируем прежде, чем осмыслим свои наблюдения. А должно быть наоборот.
• “J” (Judgment – “суждение”). Анализируя полученную информацию, мы делаем выводы.
• “I” (Intervention – “вме­ша­тель­ство”). На основе своих суждений мы начинаем действовать – поспешно либо обдуманно, – с тем чтобы повлиять на про­ис­хо­дя­щее.

Как научиться быть скромнее

Скромности можно научиться. Если вы освоите искусство задавать вопросы, это поможет вам в жизни и в работе, особенно руководящей. К подчиненным нужно относиться как к личностям: только так вам удастся создать в коллективе атмосферу доверия. У вас достаточно про­ни­ца­тель­но­сти и чуткости, чтобы понять, в каких ситуациях можно больше спрашивать, чем говорить. Безусловно, придется учиться новым навыкам, что нередко вызывает чувство тревоги. Избавиться от дурных привычек и выработать новые бывает еще сложнее.

“Я был поражен, как быстро искусство задавать вопросы создало комфортные вза­и­мо­от­но­ше­ния и как быстро его отсутствие привело к воз­ник­но­ве­нию тревожности”.

Не торопитесь. Для начала сбавьте темп. Обращайте больше внимания на тех, кто вас окружает. Научитесь ценить личные отношения больше, чем быстрое решение задач. Наладьте контакты с людьми, которые находятся рядом с вами. Пригласите коллег вместе пообедать, чтобы поближе с ними по­зна­ко­мить­ся. Задавайте вопросы самому себе, например: “Как правильно поступить? О чем я думаю, что чувствую, к чему стремлюсь?” Определите для себя, кто зависит от вас и от кого зависите вы. Практикуйте осо­знан­ность. Освоение новых навыков, к примеру рисования или актерского мастерства, даст вам возможность по­чув­ство­вать себя в подчиненном положении и расширит горизонты. Пу­те­ше­ствуй­те, изучайте другие культуры – так вы сможете отточить свое умение задавать вопросы, при­слу­ши­вать­ся к другим.

На работе вос­пи­ты­вай­те у сотрудников желание ин­те­ре­со­вать­ся друг другом, ор­га­ни­зо­вы­вай­те нефор­маль­ные мероприятия. К примеру, одна компания устраивала для своих сотрудников, в том числе высшего руководства, со­рев­но­ва­ния по редким видам спорта, таким как стрельба из арбалета. Никто ими не владел, люди оказывались в равном положении и чувствовали себя единой командой вне зависимости от своих должностей.

Культ личности - интересные статьи о различных известных людях всех времен.