Сложный возраст: как заставить молодежь работать на крупную корпорацию
Хастлер
Чаты, доверие и время на творчество — приоритеты поколения Y, о которых обязаны помнить крупнейшие работодатели мира, чтобы не отправиться на свалку истории
Поколение Y — основная молодая кровь для компаний сегодня. Дети 90-х и нулевых заканчивают вузы и приходят на собеседования, строя грандиозные планы на будущую карьеру. Российские выпускники имеют те же черты поколения Y, что и их западные ровесники. Так что представление о безынициативности российской молодежи не больше чем стереотип. Они хотят делать интересную и значимую для общества работу, разделять ценности компании, постоянно учиться и расти по карьерной лестнице, работать в команде с близкими по возрасту коллегами и тесно взаимодействовать с руководителем.
Путь к сердцу — через чаты и мессенджеры
Вертикальное управление, четкая субординация и односторонние приказы уже не работают. Такой стиль управления демотивирует молодых сотрудников, которые хотят общаться с руководством напрямую и получать регулярную обратную связь.
Раньше можно было написать письмо, распечатать на листе формата А3 и повесить в холле, но сегодня его никто не заметит. Коммуникация трансформировалась и ушла в смартфон: в чаты в Telegram, на доски с задачами в Trello и в рассылки в мессенджерах. Только здесь можно привлечь внимание молодых сотрудников и познакомить их с ценностями и идеями, вовлечь в волонтерскую и общественно полезную деятельность.
Обратная сторона медали — люди стали меньше общаться внутри компаний. В связи с этим компания Microsoft реализует интересный проект The Garage. В свободное время сотрудники работают над созданием собственных проектов в отдельном помещении, «гараже». За шесть лет существования The Garage около 3000 человек создали 10 000 проектов. Здесь можно найти единомышленников и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Это позволяет сохранить место для творчества даже в такой огромной IT-корпорации.
Еще один способ использования офлайн-коммуникаций — личные встречи с сотрудниками. Так можно понять проблемы подчиненных и найти процессы, которые требуют улучшений. Чтобы стимулировать людей поднимать серьезные темы, сделайте анонимный ящик для записок — это реально работает. Сотрудники оставляют запросы, после организовываются встречи, которые помогают и сотрудникам, и держат в тонусе руководителя (он всегда в курсе изменений в коллективе). Все это требует хорошей подготовки, уверенности в позиции компании и честности, а вот неискренность сразу заметна.
Слушай молодежь
Одна из приятных черт поколения Y — они активны и готовы предлагать улучшения, но игнорировать мнение молодых ни в коем случае нельзя. Всегда важно или принять это предложение, или аргументированно объяснить, почему его внедрять нецелесообразно.
Молодые профессионалы любят работать в командах под отдельные проекты. Можно сохранять свежесть восприятия и учиться у ранее незнакомых коллег, собрать команду одного возраста, которая будет работать бок о бок с линейным руководителем. Это отлично подходит для высокотехнологичных проектов и сферы IT.
Доверяйте творческим людям (поколение Y в основной массе к ним и относится). Аэрокосмический инженер Донна Шерли работала над марсоходом в 1997 году и говорила: «Управляя блестящими творческими людьми, начинаешь осознавать, что их невозможно контролировать. Когда они выходят за предел твоего понимания, тебе, как менеджеру, приходится делать выбор. Можно ограничить их творчество и проект рамками своего понимания или доверять им и дать использовать весь потенциал, чтобы они не отвлекались от цели». Помните, что второй путь — единственно правильный.
Дайте молодым специалистам возможность делать интересную и полезную работу, отвечать за свой результат. Да, возможны ошибки, но это нормально. Так вы вырастите сильного, мотивированного и инициативного профессионала.
Культ развития
По данным PWC, 67% представителей поколения Y не готовы задерживаться на начальной позиции дольше, чем на два года. Встает вопрос управления карьерным лифтом и адекватной оценки талантов в компании.
В General Electric первыми задумались об этом и создали систему «Сессия С». Она включала анализ продвигаемости подчиненных и оценку эффективности работы сотрудников. В компании делили сотрудников на лучших (20%), ценных (70%) и наименее эффективных (10%). Информация о результатах всегда была открыта, что стимулировало молодых людей работать еще лучше.
Подход General Electric помогал подстегнуть конкуренцию, но не показывал, над чем конкретно нужно работать, и в Procter & Gamble пошли дальше, в компании проводят ежегодную оценку сотрудников, которая включает три параметра.
- Самооценка: сотрудник оценивает свои результаты за год, сравнивая их со своим планом работы и развития (WDp — work and development plan).
- Оценка «360 градусов»: сотрудник получает обратную связь от всех, с кем он работал в течение года, в том числе от подчиненных и клиентов.
- Оценка менеджера по направляющим успеха.
В результате для каждого формируется годовой индивидуальный план по развитию: карьерные интересы, список приоритетных проектов и одна-две области для развития.
Мы в компании придерживаемся похожего принципа, делая все, чтобы наши кадры росли и продвигались по карьерной лестнице. Но есть и противоположный подход. В Apple, например, ответственность за карьерный рост возложена на самих работников (концепция «own their career»). Здесь не поддерживают карьерное продвижение, чтобы не рождать необоснованных ожиданий, но уважают право сотрудников на непрерывный рост.
Перед тем как работать с уровнем вовлечения «игреков» в работу, им сначала нужно помочь найти себя внутри компании. Один из методов — программы подготовки будущих менеджеров, где сотрудник может пройти путь от выпускника вуза до главы компании всего за два года. Участники программы успевают разработать несколько проектов, примерив на себя роль руководителя, показывают себя с лучшей стороны и получают предложение о работе. Отбор в такие программы жесткий, конкурс может составлять несколько сотен человек на место. Таким образом, участники учатся ориентироваться в структуре компании, изучают функции каждого отдела, и это помогает им определиться, где они хотят работать и чем будут полезны для конкретной компании.