Система KPI для сотрудников, которая увеличит выручку втрое
CELEBRIPARK.RU
В этой статье вы прочитаете:
Как сориентировать инженеров и бухгалтеров на прибыль компании
Как разработать и применить систему KPI для сотрудников
Как развести систему мотивации персонала KPI в работе со старыми и новыми клиентами
Зачем учить сотрудников бюджетированию
Система KPI для сотрудников играет незаменимую роль для коммерческого отдела. Расскажу, как мы использовали систему мотивации KPI персонала.
В 2013 году, на момент смены топ-менеджеров, компания была на грани банкротства: кризис неплатежей, убыток по итогам года. Мы наметили точки роста. Поставили цели: увеличение выручки за счет расширения объема заказов и выхода на новые региональные рынки; снижение затрат и оптимизация бизнес-модели; повышение лояльности клиентов.
Когда люди не представляют конечного результата своей работы, это приводит к низкой выручке при неразумно высоких затратах. Чтобы решить эту проблему, мы описали бизнес-процессы и определили ответственного за каждый. Разработали показатели бизнес-процессов и ввели в систему KPI. Работники начали понимать, за что они отвечают и как измеряется эффективность труда. Это помогло вывести на первый план для каждого сотрудника финансовые достижения компании.
Кто обеспечивает выручку, когда нет продавцов
Заказы и клиентов компания получает, участвуя в тендерах на комплексный ремонт или модернизацию энергетических объектов. Потом проекты поступают в управление инженера группы технического надзора, который выступает в роли продакт-менеджера (если сравнивать с компаниями сектора FMCG). Он выбирает концепцию реализации проекта: собственными силами или путем дробления на отдельные работы с передачей части из них в субподряд.
По одному тендеру заключается несколько контрактов: например, отдельно на ремонт котлов, отдельно — теплосетей. Выигранный тендер на заданную сумму еще не гарантирует прибыли. Важно выдержать срок и качество работ, при этом искать возможности снизить затраты. Чтобы остаться в плюсе, необходимо соблюсти три условия:
-правильно выбранная концепция реализации проекта;
-выбор надежного партнера, компетентного и финансово устойчивого;
-жесткий контроль за соблюдением сроков и плана работ.
Чтобы выбрать концепцию реализации, инженер собирает данные от сметчиков, группы персонала, закупщиков и передает в планово-экономический отдел. Там рассчитывают технико-экономическое обоснование, оценивают потенциальную прибыль при каждом варианте. Останавливаемся на более выгодном.
Инженеры группы технадзора составляют план ведения проекта — перечень этапов работ со сроками и прогнозом выручки по месяцам. Его согласовывают с клиентом. Эти показатели по выручке вносятся в оперативный план месяца и передаются в виде задач начальникам цехов (котельного, турбинного и пр.) и участков (региональных подразделений компании).
После завершения каждого этапа работу сдают заказчику. В строительстве и ремонте непременно присутствует разрыв между плановым заданием и фактически выполненным. Сметный отдел проверяет корректность представленной к закрытию выручки (объем и стоимость работ).
Таким образом, технические специалисты напрямую влияют на прибыль и выручку компании. Инженеры группы технического надзора управляют проектом (сроки и объем работ — выручка), а сметчики определяют разницу между затратами на проект и выручкой. От начальников цехов и участков зависит, будут ли работы по ремонту и монтажу оборудования выполнены в срок. Это же звено отвечает за качество: чтобы работы сдавались вовремя, а клиенты не предъявляли претензий и компания не несла бы финансовых и репутационных затрат.
Система KPI для сотрудников: финансовые KPI
В каждом отделе компании заработную плату разбили на гарантированную часть и премиальную, которая зависит от достижения KPI. Все они имеют четкий измеритель в рублях или процентах. Нововведение коснулось всех управленцев: инженеров, сметчиков, начальников цехов и участков, юристов, бухгалтеров и др. Размер премии различается: у инженеров ПТО (планово-технического отдела) — до 50%, а у остальных работников — до 30%. В месяц у сотрудника от одной до пяти задач, каждая из которых формирует часть премии. Они разнятся в зависимости от бизнес-процесса, которым управляет специалист.
Например, у инженера ПТО размер премии зависит от выполнения плана продаж. К выручке привязано 50% премии, которая составляет 20 тыс. руб. Сотруднику выставляется план выручки по его проектам. Выполнение плана менее чем на 70% не премируется. Если план выполнен на 70–85%, то размер премии умножается на коэффициент 0,7. Получается 14 тыс. руб. (20 000 × 0,7).
Если план выполнен на 85–100%, коэффициент равен 1,0 (премия — 20 тыс. руб.). А если план перевыполнен и показатель доходит до 130%, то начисляют премию с коэффициентом 1,2 (24 тыс. руб.). У других сотрудников премия делится на две-три части; чем весомее задача, тем больше привязанная к ней доля.
У других управленцев свои KPI. Так, у руководителя группы материально-технического снабжения они включают рентабельность маржинальной прибыли закупленных материалов, у руководителя юридической службы — эффективность претензионной работы. Юристы — важное звено в управлении продажами. Поэтому среди целевых показателей есть и выручка, и претензионная работа. Продающие сотрудники инициируют 80% претензий нашей компании: чтобы урегулировать спорные вопросы, обеспечить качество работы и соблюдение сроков субподрядчиками и поставщиками.
Поэтому 40% премии руководителя юротдела зависит от соотношения суммы претензий, по которым получен судебный вердикт возместить ущерб нашей компании, и суммы всех инициированных претензий. Если это соотношение составляет 85–100%, то часть премии рассчитывается с коэффициентом 0,7, если 100% — с коэффициентом 1,0. И если сумма выплат по удовлетворенным претензиям такова, что соотношение достигает 130%, то претензионную часть премии рассчитывают с коэффициентом 1,2.
Система KPI для сотрудников: оперативный KPI
Внедрили также нефинансовый, оперативный показатель — процент исполненных задач. Задачи индивидуальные, они не сведены в систему «конкретные задачи для конкретной должности». Руководитель подразделения адресно ставит их работнику каждый месяц.
Этот показатель представляет собой соотношение выполненных и поставленных задач. Его ввели для всех отделов и категорий сотрудников, только задачи различаются. От выполнения оперативного KPI зависит 30–40% премии. Пример расчета KPI с учетом таких задач — в таблице.
Система KPI для сотрудников: проектные KPI
Для развития компании и выполнения поставленных задач разработали ряд внутренних проектов, чтобы оптимизировать рабочие процессы и сократить затраты, повысить лояльность к компании и производительность труда и пр. Для каждого проекта сформировали команду и определили руководителя.
При достижении целевых показателей по проекту в срок и в должном качестве его участники получают дополнительную премию. Выполнив задачи, сотрудники показывают, что приложили усилия, необходимые бизнесу. А компания мотивирует персонал уделять внимание не только текущим заданиям по выполнению контрактов и увеличению прибыли, но и оптимизации, которая приводит к росту выручки на следующем этапе.
Примеры. Компания представлена в отдаленных друг от друга регионах, поэтому на пересылку документов тратились средства и время. В рамках проекта «Внедрение электронной системы документооборота и бухучета» перед главным бухгалтером поставили задачу найти удобную и недорогую площадку для согласования документов не на бумажных носителях.
В новом для нас регионе начальник участка получает задачу на квартал: подобрать сотрудников по указанным критериям, количеству, с заданным функционалом и зарплатой. Эта задача связана с работой кадровиков. У них задача найти нужное число кандидатов. Задача начальника участка — провести собеседования и принять на работу, допустим, троих сметчиков и двоих инженеров ПТО к назначенной дате. Ведь если поиски затянутся, это негативно скажется на сроках исполнения проектов в регионе. В следующий период начальник участка получает задачу разработать и согласовать адаптационный план для новых сотрудников, а руководитель группы персонала — организовать проведение двух обучающих тренингов.
Сложности при внедрении системы мотивации сотрудников KPI
Привязка объема премии к целевым показателям вызвала негодование. Сотрудники считали, что система мотивации персонала KPI не связаны с работой, а ежемесячный контроль никого не обрадовал. Уволилось 50% инженерного состава. Оперативно закрывать вакансии помог кризис — на рынке труда нашлись подходящие кандидаты.
Обучение. И старых, и новых сотрудников учили работе в программе MS Project и бюджетированию. Новое ПО они осваивали без отрыва от производства с помощью руководителей отделов, которых заранее обучил приглашенный тренер. Бюджетированием овладевали и инженеры, и сметчики, и начальники участков, поскольку для них действовали финансовые КPI.
Изучали, как строится бюджет, как и в какие сроки бюджет готовить, по каким показателям оценивать, что влияет на премию, как это отразится на личном доходе каждого, на функционировании компании. Занятия проходили в основном в режиме видеоконференции, с использованием презентационных материалов. Например, отправляли бюджет прошлого месяца и анализировали его совместно.
Результаты внедрения системы KPI для сотрудников
За два года с момента введения системы мотивации персонала KPI выручка компании увеличилась в три раза: за первый год она выросла вдвое, за второй — еще на 50%. Большую часть роста обеспечила экспансия — клиенты в неосвоенных ранее регионах. Прибыль компании в первый год перешла из минуса в плюс, а во второй год прирост увеличился еще в пять раз.
Источник: Коммерческий Директор
Полезные новости и лучшие тексты - в нашем канале Telegram
Выбирайте СМИ с умом.