Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )

Бездумное следование за другими — удел скорбных умом.

Ральф Эмерсон

Однажды моей жене позвонили представители университета, в котором мы с ней учились, и попросили о пожертвовании, причем сделали это достаточно хитро. Они спросили, готова ли она «пожертвовать деньги университету в будущем». Недолго думая, Келси ответила утвердительно и тут же забыла о звонке.

Вскоре после того как мы переехали из Нью-Йорка в Колорадо, в нашем почтовом ящике появился составленный по всем официальным правилам «счет» от университета. В нем было написано: «Вы можете оплатить свое обязательство на 150 долларов с помощью чека и отправить его в прилагаемом здесь конверте».
На тот момент у нас было мало денег: мы платили за переезд, покупали машину и мебель, — однако Келси все равно отправила свой чек. В конце концов, она же обещала, правда?

Никто не хочет считаться «клятвопреступником». На протяжении многих веков
обязательство
считалось важным способом удержания нескольких групп людей вместе. Нарушение обещания часто оказывает негативное влияние на социальный статус и
репутацию,
поэтому большинство людей прилагают огромные усилия, чтобы действовать последовательно — в соответствии со своим прежним статусом и обещаниями.
Одна из моих любимых историй на эту тему была описана Майклом Мастерсоном
2

. Во время своего путешествия по Индии Мастерсон зашел в магазин купца, торговавшего коврами, — с немалой степенью скептицизма и абсолютно без какого-либо желания сделать покупку.
Купец оказался великолепным продавцом и применил в отношении клиента сразу две стратегии. Чтобы сломать скептицизм Мастерсона, понравиться ему и заслужить его
доверие,
он стал рассказывать истории
(повествование)

о прошлых продажах. Он умело использовал принцип обязательства: стоило Мастерсону просто бросить взгляд на какое-либо изделие, купец заставлял своих работников снимать тяжелый ковер со стены для более внимательного изучения. Было понятно, что работники из кожи вон лезут, чтобы услужить клиенту. Проявив достаточно формальный интерес к некоторым коврам, Мастерсон спровоцировал активные действия, причем сразу нескольких людей.

Время шло, и Мастерсону было все сложнее представить себе, как он выйдет из лавки, не купив ковра, — ведь он фактически отнял у купца немало времени, а кроме того, на удовлетворение его интереса уже работало несколько человек. Следуя правилам хорошего тона, он должен был ответить
взаимностью,
а не просто сказать «нет».
В конце концов он купил ковер за 8200 долларов и ушел домой счастливым.

Продавцов часто учат пускаться на всякие хитрости, чтобы клиент как можно чаще говорил слово «да». «Просунув ногу в дверную щель», они увеличивают вероятность того, что потенциальный покупатель будет действовать в их интересах.

Вот почему в телемаркетинге или процессе сбора подписей так часто звучат вопросы типа «волнует ли вас вопрос безопасности детей?» или «считаете ли вы необходимым думать о защите окружающей среды?» Большинство людей действительно считают эти вопросы важными, поэтому отвечают автоматически и не задумываясь. Но как только вы признали, что данная проблема для вас важна, взять свои слова обратно на следующем витке разговора будет сложно, так как это войдет в противоречие с вашими предыдущими заявлениями.

Искажение, вызванное стимулированием

Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок обеспечивается непониманием этого.

Эптон Синклер, автор книги «Джунгли», лауреат Пулитцеровской премии

Если вы работаете с агентами по недвижимости или ипотечными брокерами, то знайте: эти люди в первую очередь заинтересованы в том, чтобы убедить вас купить дом. Таким образом, даже если для вас более выгодным вариантом могла бы стать аренда, большинство агентов не скажут вам об этом

3
.
Искажение, вызванное стимулированием,
объясняет, почему люди, в чем-то заинтересованные, будут подталкивать вас в направлении своего интереса. Мы уже немного коснулись этой идеи в разговоре о
буферах.
Если вы работаете с агентом, получающим комиссионные, то он вряд ли наступит на горло собственной песне и честно скажет вам, что та или иная покупка не в ваших интересах. Как говорят, не спрашивайте парикмахера, пора ли вам стричься.

Стимулы автоматически влияют на действия, от которых зависит вознаграждение того или иного человека. Соответственно, изменение стимулов может привести к изменениям в поведении.
В своей книге
Knack

(«Ловкость») Норм Бродски и бóБерлингэм описывают следующий пример. Большинство компаний платят своим менеджерам процент с продаж. Такая система вознаграждения побуждает продавцов заключать как можно больше сделок, при этом они могут быть неприбыльными или противоречащими долгосрочным интересам компании. Изменив систему вознаграждения (фиксированная зарплата и щедрые бонусы, основанные на достижении долгосрочных результатов), Бродски и Берлингэм вынудили продавцов сконцентрироваться на заключении

прибыльных
сделок.
Иногда стимулы приводят к формированию ненамеренных
эффектов второго порядка.
Понятие «опциона на акции» появилось вследствие теории о том, что руководители, заинтересованные в росте курса акций, будут делать все возможное для обеспечения этого роста, что вполне соответствует интересам акционеров. Это справедливо, однако лишь отчасти: реальный интерес таких руководителей состоит в том, чтобы повышать курс акций лишь до того момента, когда они
захотят их продать.

После продажи своих опционов они перестают беспокоиться о курсе акций — иными словами, реализуют политику, преследующую краткосрочные результаты в ущерб долгосрочной стабильности.
Стимулы — достаточно коварная вещь, потому что они неминуемо взаимодействуют с нашими системами
контроля восприятия.
К примеру, бонусы или карьерное повышение могут привести к неожиданному результату: сотрудник перестает делать именно то, что позволило ему получить награду.

Это кажется бессмысленным, но подумайте вот о чем: люди занимались определенным делом потому, что
хотели
получить награду В момент ее получения они чувствуют внутреннее признание, и у них пропадает стремление заниматься этой работой дальше просто для того, чтобы она дошла до логического завершения.

Стимулы могут быть полезными при правильном применении, но к ним стоит относиться достаточно осторожно. Если стимулы ваших коллег или партнеров не соответствуют вашим интересам, у вас могут возникнуть проблемы.
Модальное искажение

Нам комфортно иметь дело с людьми, которые соглашаются с нами, но растем мы только в общении с теми, кто с нами не согласен.

Фрэнк Кларк, священник, автор статей

Несколько лет назад я ездил в командировку с коллегой. Он очень удивился, когда увидел, что у меня с собой был не чемодан на колесиках, а лишь небольшой рюкзак. Командировка была короткой, поэтому все, что мне требовалось, — это пара сменной одежды, компьютер и книга. Это «все» спокойно поместилось в рюкзак, он не натирал плеч, и я отлично себя чувствовал.

Однако моему коллеге такое решение показалось абсурдным, и он целых десять минут твердил мне: «Чемодан на колесиках гораздо удобнее: ты не тащишь вещи на себе. Тебе всегда следует брать чемодан на колесиках…»
Модальное искажение
— это автоматическое предположение, что наша идея или подход — самое лучшее, что только может быть. Большинству из нас нравится считать, что мы знаем, что делаем, о чем говорим. Однако достаточно часто такие предположения ошибочны.

Что бы мы ни делали, всегда есть другие, более оптимальные способы и идеи. Существует понятие, описываемое аббревиатурой HiPPO, то есть Highest Payment Person’s Opinion (мнение человека с самой высокой зарплатой). Это мнение обычно ложится в основу правил и решений при отсутствии альтернативных и очевидно хороших идей. Сам термин HiPPO был предложен Авинашем Каушиком в книге
Web Analytics: An Hour a Day

(«Веб-аналитика. Один час в день»). В книге рассказывается о том, насколько важно выстраивать соответствие между бизнес-предложениями и решениями, с одной стороны, и объективными данными — с другой. При отсутствии объективных данных вы неминуемо будете следовать мнению начальника. Модальное искажение предполагает, что любой руководитель считает свои идеи лучшими, если вы не можете противопоставить его мнению какие-то резонные возражения. При отсутствии объективных данных мнение HiPPO всегда окажется решающим.

Лучший способ избегать модального искажения состоит в том, чтобы на время
подавлять
свои суждения. Если вы занимаете позицию менеджера или являетесь лидером, порой имеет смысл «пригасить» собственное мнение до тех пор, пока вы тщательно не изучите точки зрения и предложения коллег. В противном случае вы (с большой долей вероятности) упустите из виду значимую информацию. Помните о важности сохранения открытого мышления: это серьезно повысит вашу способность принимать мудрые решения.

Эффект Пигмалиона

Высокие достижения всегда являются следствием высоких ожиданий.

Чарльз Кеттеринг, знаменитый изобретатель, бывший руководитель исследовательского отдела компании General Motors

Люди обычно ориентируются на ожидания со стороны окружающих. Если вы не верите, что ваши коллеги на многое способны, то вряд ли сумеете вдохновить их выложиться по полной. Но стоит вам продемонстрировать, что вы ждете от них чего-то выдающегося, как тут же получите отличные результаты.

Герой древнегреческого мифа Пигмалион был одаренным скульптором. Он создал идеальную женскую статую и влюбился в нее. Отчаянные мольбы Пигмалиона богине любви Афродите вынудили ее оживить эту статую.
Эффект Пигмалиона

поясняет, почему все наши ожидания являются, по сути, самосбывающимися пророчествами. Этот эффект был впервые выявлен в ряде исследований, изучавших связи между учителями и студентами. Своей верой в то, что студент «одаренный» и «толковый», учитель побуждал его соответствовать такой оценке. Если же учитель считал, что студент «проблемный» или «глупый», то не оказывал ему поддержки, вследствие чего тот вел себя соответственно.

В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги рекомендовал «говорить людям о том, что в вашем представлении они способны на большее». Карнеги был мудрым человеком: поверьте в то, что другие способны на многое, — и вы сами станете делать кучу вещей, чтобы удовлетворить собственные ожидания.

Разумеется, эффект Пигмалиона не универсален. Даже лучший в мире специалист не сможет построить копию египетских пирамид за один день. Такие ожидания гарантированно приведут к разочарованию. Ожидание качества и результата — это одно, а ожидание чуда — совсем другое.
Эффект Пигмалиона имеет внутренний парадокс. Высокие ожидания по отношению к людям могут привести и к хорошим результатам, и к разочарованности. Суть
эффекта ожидания

состоит в том, что наше восприятие качества работы другого человека напрямую зависит от нашего собственного представления. Чем выше наши начальные ожидания, тем лучше будут результаты. Но в то же время растет риск того, что наши изначальные ожидания не сбудутся. Поэтому, если в вашей компании принята формальная система оценки деятельности сотрудников, помните: вы должны оценивать их максимально объективно и с применением количественных показателей.
Ошибка присвоения (атрибуции)

Редко встречается человек, который при взвешивании чужих грехов не помогает себе пальцем.

Байрон Лангефелъд, авиатор времен Первой мировой войны

Предположим, вы нанимаете подрядчика для строительства дома. Вы ставите ему четкий срок выполнения работ. Однако в означенное время проект не завершен — вам приходится ждать еще три месяца.

Если вы не преисполнены благородства и человеколюбия, то, скорее всего, решите, что подрядчик непрофессионален, ленив или неопытен. Вы советуете своим друзьям, заинтересованным в строительстве домов, ни в коем случае не связываться с ним, поскольку он не держит обещаний.

А теперь встаньте на место подрядчика. По первоначальному плану он должен был купить стройматериалы у надежного партнера, однако у того, как назло, сломался грузовик, и поставка была сорвана. Поиск нового поставщика в сжатые сроки — сложное дело. Подрядчик из кожи вон лез, чтобы завершить работу в срок, и в итоге сделал все, что мог: без его усилий сдача объекта отодвинулась бы не на три месяца, а на полгода.
Ошибка присвоения

состоит в том, что, когда неудачу терпят другие, мы виним их, а когда ошибка происходит по нашей вине, мы виним обстоятельства. Предположив, что действия подрядчика были связаны с его профессиональными качествами, мы допускаем ошибку: на самом деле он сделал даже больше, чем был должен, с учетом сложившейся ситуации. Однако, не зная реального положения дел, вы обвинили в возникших проблемах именно его.

Избегание ошибки присвоения позволяет вам сохранять хорошие отношения с коллегами и партнерами, с которыми вам приходится сотрудничать. Если человек, с которым вы работаете, постоянно не соответствует вашим ожиданиям или не выполняет договоренностей, то это явная проблема, требующая разрешения. Но в любом случае не советуем вам думать, что люди плохи, до тех пор пока в их поведении не начинает четко просматриваться определенный
шаблон.

Поняв причину, стоящую за действиями другого человека, вы чаще всего сможете увидеть его поведение в ином свете.
Когда что-то происходит вопреки вашим ожиданиям, попытайтесь выяснить как можно больше нюансов. Скорее всего, окажется, что корни проблемы связаны со стечением обстоятельств, а не с фундаментальной проблемой конкретного человека.
Ориентация на различные варианты

Чтобы сделать мир лучше, не нужно ждать, когда для этого на свет появится идеальный человек.

Джордж Элиот, английская писательница XIX века

Если что-то пошло вразрез с вашими ожиданиями, крайне важно то, каким образом вы попытаетесь справиться с трудностями. Такие ситуации возникают постоянно, поэтому стоит заблаговременно планировать ответные действия.
В случае появления проблемы самое плохое, что вы можете сделать, — это зациклиться на ней. К моменту, когда проблема выплыла наружу, вы уже не можете ее предотвратить: это вне вашего
локуса контроля.

Самое принципиальное в этой ситуации — есть ли у вас план по противодействию.
Представьте, что вы подотчетны генеральному директору компании, производящей микроволновые печи. Вы только что получили информацию о том, что несколько ваших изделий взорвалось, в результате чего в домах начался пожар и они сгорели дотла. Как вы думаете, что ответит начальник, если вы придете к нему и скажете: «Босс, у нас проблема. Что делать?»

Если только ваш руководитель не обладает ангельским терпением, он, скорее всего, рявкнет: «Я, черт побери, и без вас знаю, что у нас проблема, и жду, что как раз вы и расскажете мне о вариантах ее решения!» При любой попытке выкрутить своему начальнику руки вы сразу же вылетите с работы.
Вместо того чтобы концентрироваться на проблеме, последуйте совету босса и сосредоточьтесь на вариантах действий. Думая о потенциальных ответных шагах, вы наверняка сможете найти выход из ситуации.

Вот пример другого подхода, который может оказаться более полезным для вашего гипотетического босса:

Мы получили информацию о пожарах, случившихся в результате взрыва наших микроволновых печей. У нас есть несколько вариантов действий. Мы предлагаем поручить инженерам провести полное диагностическое тестирование, перед тем как выступить с заявлением и принять на себя дальнейшие риски. Судя по имеющейся у нас на данный момент информации, у печей присутствует дефект, угрожающий безопасности наших клиентов. Исходя из этого я рекомендую немедленно начать процедуру отзыва купленных печей, которая может обойтись нам в 4 миллиона долларов.

Фокусирование на возможных вариантах действия значительно более конструктивно. Вы обозначаете несколько вариантов, плюсы и минусы, связанные с каждым из них, а затем рекомендуете решение, основанное на имеющейся в настоящий момент информации. Руководитель (или клиент) может изучить ваши рекомендации и варианты действий, задать дополнительные вопросы, а затем принять лучшее из возможных
решений.
Начните использовать такой подход — и вы достаточно быстро завоюете
репутацию

здравомыслящего человека, не теряющего голову во время кризиса.
Концентрируйтесь на вариантах, а не проблемах — и любая сложная ситуация окажется разрешимой.
Управление

Управление — это умение делать вещи правильно; лидерство — это умение делать правильные вещи.

Питер Друкер, отец современной теории управления

Управление
— это деятельность по координации группы людей, направленная на достижение четкой
цели

и преодоление постоянно присутствующих изменений и неуверенности. Чем-то это напоминает управление кораблем во время шторма: все, что вы можете, — крутить штурвал. Само по себе это механическое действие достаточно простое, однако крутить штурвал в нужную сторону вы можете, только имея опыт и навыки. Основываясь на том, что вы уже узнали из этой книги, вы можете воспользоваться шестью простыми принципами эффективного управления в реальном мире.

1. Нанимайте на работу небольшие группы людей, способных обеспечить нужный результат быстро и с надлежащим качеством.
Понятие
сравнительных преимуществ
говорит нам о том, что одни способны выполнять определенные задачи лучше других, поэтому имеет смысл потратить время и ресурсы для того, чтобы набрать в команду людей, идеально подходящих для выполнения задания. При этом не забывайте, что
коммуникационные издержки

при включении в команду каждого дополнительного члена (когда общее число превышает 5–8) оказывают негативное влияние на результат. Самый лучший вариант работы — небольшие команды из грамотных профессионалов.
2. Четко формулируйте перед членами команды желаемый
конечный результат,
объясняйте, кто за что отвечает, а также не забывайте информировать их о том, как продвигаются дела. Каждый член команды должен четко представлять себе
намерения командира
и
причину,

по которой выполнение данной задачи так важно. Каждый также должен понимать, за какую часть проекта он отвечает лично, — в противном случае вы рискуете столкнуться с
апатией постороннего.
3. Относитесь к людям с уважением. Постоянное использование
золотой тройки
— признательность, вежливость и уважение — это лучший способ заставить ваших «бойцов» почувствовать собственную
значимость.
Чем лучше в команде развита взаимная поддержка, тем проще сформируется в ней естественный
клан

и тем более однородной она станет.
4. Создайте
среду,
в которой каждый член команды сможет работать с максимальной производительностью. Дайте людям возможность делать свое дело. Идеальная рабочая среда позволяет в полной мере воспользоваться преимуществами
направляющей структуры,
которая обеспечивает команду лучшим оборудованием и инструментами, а также, в свою очередь, изменяет среду таким образом, чтобы та еще больше способствовала работе команды. Чтобы не попасть под влияние

наказания за переключение,
оградите команду от влияния отвлекающих факторов, таких как ненужные бюрократические процедуры и собрания.
5. Воздержитесь от нереалистичных ожиданий, связанных с предсказаниями и степенью вашей личной уверенности. Создайте достаточно агрессивный план по завершению проекта, однако не забывайте, что вследствие влияния
неизвестности
и
ошибок планирования

этот изначальный план, скорее всего, окажется неполным или неточным в каких-нибудь аспектах. Обновляйте план по мере движения, основываясь на свежих данных, и постоянно применяйте
закон Паркинсона
для нахождения кратчайшего пути завершения работы с учетом постоянно возникающих в ее ходе компромиссов.
6. Занимайтесь
измерениями,

позволяющими понять, насколько хорошо идет работа. Одна из основных проблем эффективного управления состоит в том, что обучение перестает казаться важным. Вы уверены, что ваш первоначальный план точен на 100 % и реализуем до последней цифры. На самом деле всегда происходит обратное: эффективное управление предполагает, что процесс планирования, а следовательно, и корректировки непрерывен. Постоянно измеряйте свою деятельность с помощью небольшого набора
ключевых показателей:

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь