Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )

Крупные компании обычно неповоротливы именно потому, что страдают от коммуникационных издержек. У руководителя группы из 5–8 человек по крайней мере 80 % работы связано с организацией эффективной коммуникации с ними. Цели, планы и идеи не имеют никакого смысла, если все вовлеченные в работу люди не понимают их достаточно хорошо для того, чтобы предпринимать конкретные действия.

Я сталкивался с этой проблемой каждый день во время работы в P&G — один из моих главных проектов состоял в создании корпоративной стратегии измерения определенных маркетинговых мероприятий. Так как проект носил глобальный характер, перед тем как действовать, я был обязан ознакомить со своими рекомендациями множество сотрудников.

Вполне понятно, что у каждого, вовлеченного в процесс, имелись свои предложения. Мы постоянно спорили о различных подходах, а кое-кто даже хотел получить признание за свои якобы уникальные идеи, не вложив при этом в проект ни сил, ни времени. Я провел три месяца в попытках свести все предложения воедино. Естественно, мне никак не удавалось приступить к реальной работе — 99 % моего времени составляли обсуждения. Вот какой степени могут достичь коммуникационные издержки.

Доктор Майкл Сатклифф из Кембриджского университета классифицировал «8 симптомов бюрократического срыва»
1
, возникающих у команд, страдающих от коммуникационных издержек.
1. Невидимое решение
: никто не знает, как и где принимаются решения; процесс их принятия не выглядит прозрачным.
2. Незавершенные дела:
одновременно запускается слишком много проектов, однако до конца доводятся единицы.
3. 
Координационный паралич:
ни одно действие не происходит без координации с другими подразделениями.

4. Ничего нового:
в компании отсутствуют радикальные идеи, изобретения или творческое мышление. Наблюдается общее отсутствие инициативы.
5. Псевдопроблемы:
незначительные вопросы раздуваются до размера глобальных проблем.
6. Борющийся центр:
центр сражается за обеспечение последовательности и контроль с местными/региональными подразделениями.
7. Негативные сроки:
сроки завершения работы становятся более важными, чем ее качество.
8. Доминирование входящей информации:

люди реагируют на входящую информацию, то есть задания со стороны, а сами инициативу не проявляют.
Если какие-либо из описанных выше симптомов кажутся вам знакомыми, значит ваша команда, по всей видимости, страдает от чрезмерных коммуникационных издержек.

Решение этой проблемы достаточно очевидно, но при этом сложно в исполнении: вам необходимо сократить свою команду, насколько это возможно. Самое главное (и одновременно самое болезненное) — расстаться с лишними людьми. Исключение их из команды сэкономит время и повысит результативность.

В исследованиях по вопросу эффективной командной работы обычно рекомендуется ограничивать численность команды 5–8 членами. В книге «Человеческий фактор»[57] проектные менеджеры Том Демарко и Тимоти Листер убеждают, что команда должна быть «элитарной и ювелирно подобранной». Небольшие группы обычно оказываются более работоспособными, чем крупные, за счет снижения коммуникационных издержек. Как только размер группы превышает восемь человек, каждый новый участник команды требует инвестиций в коммуникацию, превышающих его возможный полезный вклад.

Важность

Самым фундаментальным принципом человеческой натуры является страстное желание получить признание своей ценности.

Уильям Джеймс, врач, один из пионеров психологии

Каждый из нас имеет фундаментальную потребность в ощущении собственной
важности.
Это проявляется в общении с клиентами, сотрудниками, знакомыми или друзьями.

Заставьте человека почувствовать себя маленьким или ненужным — и вы моментально превратитесь в его злейшего врага. А как вы сами ощущаете себя, общаясь с тем, кто постоянно отвлекается от беседы, чтобы проверить свою электронную почту или ответить на телефонный звонок?

Чем сильнее вы проявляете интерес к другим людям, тем более важными они себя чувствуют. Когда хитрый менеджер в автомобильном салоне задает вам вопрос «как дела?», вы понимаете, что его вопрос не связан с искренней заинтересованностью. Он просто делает все, чтобы продать машину. Но люди хотят чувствовать себя важными даже тогда, когда ничего у вас не покупают.

К счастью, здесь нет ничего особенно сложного. Все, что вам нужно, — это любопытство и активное присутствие. Крайне важно не рассеиваться — сосредоточивать свое внимание на собеседниках, слушать их, выражать заинтересованность, задавая им вопросы. Такое поведение в наши дни встречается настолько редко, что сразу же запоминается.

Искренняя заинтересованность в других людях способна привести к долгосрочным связям. Чем более важными почувствуют себя клиенты в ваших глазах, тем сильнее вы им понравитесь и тем охотнее они будут уделять вам время.
Безопасность

Компанией невозможно управлять с помощью страха, потому что единственный способ избегать страха — это избегать критики, а лучший способ избегать критики — это не делать ровным счетом ничего.

Стив Росс, бывший глава компании Time Warner

«Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать! Ты вообще думаешь, прежде чем открывать рот?» Приходилось ли вам слышать такие слова? Мне — да, и неоднократно.

К сожалению, подобный тип взаимодействия встречается повсеместно. В книге «Прыгни выше головы!»[58] признанный авторитет в области коучинга руководителей Маршалл Голдсмит поясняет, что менеджеры высокого уровня достаточно часто подспудно (а иногда и осознанно) принижают своих коллег и подчиненных, чтобы выглядеть на их фоне умнее или
важнее.
Однако подобные действия приводят лишь к прекращению эффективной коммуникации.

Эффективная коммуникация возможна тогда, когда обе стороны чувствуют себя в безопасности. Как только люди начинают ощущать себя неважными или испытывают угрозу со стороны, они «замыкаются», то есть прекращают коммуникацию. Угрожающая сторона может продолжать с ними общаться, но они «выключаются» из беседы, как эмоционально, так и рационально.

Единственный способ предотвратить возникновение такого замыкания состоит в том, чтобы помочь собеседнику понять, что с вами можно вести себя открыто и честно. Помимо потребности чувствовать себя важными, у людей имеется и потребность чувствовать себя в безопасности, когда они делятся с вами вещами, которые сами считают значительными. Как только вы начинаете оценивать собеседников, осуждать их или смотреть свысока, они «закрываются».

В книге «Ключевые переговоры»[59], где рассказывается о поддержании чувства
безопасности
при обсуждении важных вопросов с коллегами или членами семьи, авторы Керри Паттерсон, Джозеф Гренпи, Рон Макмиллан и Эл Свитцер рекомендуют использовать модель STATE для выстраивания коммуникации, не провоцирующей гнев или стремление закрыться.
1. Делитесь фактами (Share your facts).
Факты менее противоречивы, более убедительны и менее оскорбительны, чем умозаключения, поэтому начинайте общение с них.

2. Расскажите свою историю (Tell your story).
Объясните ситуацию со своей точки зрения, стараясь избегать оскорблений или осуждения, приводящих к росту обеспокоенности собеседника.
3. 
Узнайте мнение собеседника (Ask for others’ paths).
Поинтересуйтесь, как видит ситуацию ваш собеседник, в чем состоят его намерения или желания.
4. Не говорите «раз и навсегда» (Talk tentatively).
Избегайте категоричных заключений и ультиматумов.
5. 
Стимулируйте тестирование (Encourage testing).

Выступайте с предложениями, просите собеседника поделиться своими идеями. Обсуждайте с ним вопрос до тех пор, пока не выработаете эффективного и удовлетворяющего обе стороны плана действий.

У всех людей разная степень чувствительности. Но понимание того, что ваши слова и действия могут по-разному интерпретироваться разными людьми, — это половина дела. Если вы хотите продуктивно общаться с человеком и достигать нужных результатов, знайте, что обе стороны должны чувствовать себя в безопасности. Лучший способ — избегать оценок и помогать собеседнику почувствовать собственную важность. В этом вам могут помочь такие книги, как «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[60] Дейла Карнеги и «Эмоциональный интеллект»[61] Дэниела Гоулмана.

Золотая тройка

Глупец может критиковать, осуждать и высказывать недовольство. И большинство глупцов так и делает.

Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»

Итак, мы знаем, что у людей имеется фундаментальная потребность в ощущении собственной
важности
и
безопасности.
Но чем этот факт поможет нам с практической точки зрения?
Золотая тройка

— это мое личное резюме из книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», состоящее из трех слов. Если вы хотите, чтобы вас окружали люди, ощущающие свою важность и чувствующие себя в безопасности, используйте в отношении них три правила: признательность, вежливость и уважение.
Признательность

означает, что вы выражаете свою благодарность другим за то, что они делают для вас, пусть даже их действия несовершенны. Представьте себе, что вы разрабатываете новый продукт и ваш ведущий дизайнер демонстрирует вам эскизы. Вы можете сказать ему: «Все не так — переделайте!» — и это точно заставит его почувствовать себя неважным, а обстановку — опасной. Вместо этого выразите ему признательность: «Спасибо. Мне понятно, что вы много работали над эскизами, и я благодарен вам за это. Но я не уверен, что мы пока достигли того, что нам нужно. Вот несколько идей, которые могут помочь…» В сущности, вы говорите то же самое, но совершенно иным тоном.

Вежливость
говорит сама за себя и не требует пояснений. Как-то раз я услышал такое определение вежливости: «принятие небольших неудобств ради других людей», и это определение кажется мне очень верным. Открыть дверь для другого человека — невеликое неудобство, однако этот поступок способен оказать значительное влияние на то, как вас будут воспринимать окружающие.
Уважение

— это признание статуса другого человека. Вне зависимости от того, в каких отношениях вы находитесь с собеседником, уважение по отношению к человеку критически необходимо в случаях, когда вы хотите, чтобы он чувствовал себя важным, а атмосферу общения — безопасной. Это никак не связано с его социальным положением.
Крайне важно применять
золотую тройку

при взаимодействии со всеми людьми, а не только с теми, в ком вы заинтересованы. Если вам доводилось общаться с человеком, вежливым по отношению к вам, но грубым с персоналом, вы понимаете, что я имею в виду Грубое отношение к другим людям служит четким сигналом о том, что собеседнику нельзя доверять.
Если вы возьмете себе за правило относиться к людям с признательностью, вежливостью и уважением во всех ситуациях, то они будут чувствовать себя в вашем присутствии значительными и успокоенными.

Причина

Цивилизация движется вперед путем увеличения числа операций, которые мы можем осуществлять, не раздумывая над ними.

Альфред Уайтхед, математик и философ

Есть одна интересная особенность, связанная с тем, как просить о чем-то других людей. Если вы объясняете им причину, по которой обращаетесь к ним с просьбой, шансы на их отклик значительно повышаются. В книге «Психология влияния»[62] доктор Роберт Чалдини описал гениальный эксперимент, наглядно демонстрирующий этот принцип.

В 1970-х годах Эллен Лангер, психолог из Гарвардского университета, изучала, что же заставляет людей откликаться на просьбу. Эксперименты проводились около постоянно занятого копировального аппарата в университете.
Студенты подходили к людям, ожидавшим своей очереди у ксерокса, и разными способами добивались того, чтобы их пропустили вперед. Прямая просьба получала отклик примерно в 60 % случаев, однако Лангер обнаружила, что просьба с указанием
причины

приводила к положительному эффекту в 95 % случаев. Эта техника работала даже тогда, когда озвученная причина была достаточно странной: аргумент типа «потому что мне НЕОБХОДИМО сделать копии» работал ничуть не хуже, чем мольба «потому что я опаздываю на занятия!» или «потому что я страшно тороплюсь!» Судя по всему, нужный результат достигался благодаря выражению «потому что» — его было достаточно, чтобы пройти вне очереди.

Люди предрасположены выяснять причины происходящего. Они охотнее откликнутся на вашу просьбу, если вы объясните, почему с ней обращаетесь. И для этого подойдет любая причина.
Намерения командира

Никогда не говорите людям, как делать ту или иную вещь. Скажите им, что следует делать, — и они удивят вас своей изобретательностью.

Генерал Джордж Паттон

Почти все люди терпеть не могут, когда им детально расписывают, как именно следует решать поставленную задачу «Микроменеджмент» — это кошмар любого работника: если вы компетентны и профессиональны, то нет ничего хуже, чем ситуация, когда кто-то другой раскладывает по полочкам вашу работу.
Микроменеджмент не просто раздражает — он крайне неэффективен. Детальное перечисление каждой мелочи не только лишает людей чувства собственной
важности,

что мешает результатам. Никакой набор инструкций, даже самых детальных, не предусмотрит все возможные варианты развития событий. Когда происходит (причем неминуемо) что-то непредвиденное, микроменеджмент с треском проваливается.
Любой руководитель, занимающийся микроменеджментом, неминуемо окажется по уши в заботах. Следует помнить, что люди не способны к
масштабированию.

Чем больше сотрудников в компании, тем больше должен сделать руководитель, чтобы все работало как надо. Микроменеджмент напрягает, когда у вас десятки сотрудников. Но если их сотни, он превращается в кошмар.
Гораздо лучшим методом поручения другим той или иной задачи является так называемое
намерение командира:

каждый раз, давая задание человеку, объясняйте ему, почему оно должно быть выполнено. Чем лучше сотрудник понимает цель, стоящую за вашими действиями, тем лучше он сможет отреагировать в случае изменения ситуации.

Понятие «намерение командира» действительно появилось в условиях военных действий. Если бы военачальник отдавал своим подчиненным детальные приказы о том, как именно следует захватывать тот или иной объект, то им пришлось бы возвращаться к нему за новыми приказами при любом изменении обстановки. Согласитесь, не самый эффективный метод на поле боя… Если же начальник делится с подчиненным общими стратегическими соображениями, а также поясняет, почему захват определенного холма важен для общей победы, подчиненный сможет использовать свои знания о

цели
и текущие оперативные данные для того, чтобы действовать в зависимости от обстановки.
Намерение командира позволяет снижать
коммуникационные издержки.
Рассказывая о намерениях, связанных с определенным планом, лидер делает постоянное общение менее важным для успеха всей команды.
Рассказывая о намерениях, связанных с вашими планами, вы даете людям возможность действовать самостоятельно и шанс справиться со всеми непредвиденными изменениями.
Апатия постороннего

Ответственность связана с действиями конкретного человека. Если за одно и то же решение отвечают два человека, это значит, что ответственности не несет никто.

Глин Холтон, консультант по управлению инвестиционными рисками

В детстве я был бойскаутом. Обычно скаутов учат оказывать первую помощь при несчастных случаях.
Помимо специальных навыков, я вынес из этого обучения две полезные идеи:

1) всегда делать шаг вперед и брать на себя личную ответственность, пока тебя не сменят более опытные профессионалы;
2) всегда отдавать прямые команды или обращаться с прямыми просьбами
к одному конкретному человеку в конкретный момент времени.

Предположим, вы заняты покупками в магазине и человеку рядом с вами вдруг становится плохо. Если вы крикнете: «Эй, кто-нибудь, позвоните в скорую помощь!» — скорее всего, этого никто не сделает; когда много людей вокруг, каждый из них предположит: «Наверное, кто-нибудь уже позвонил». Гораздо эффективнее выделить в толпе одного человека, установить с ним зрительный контакт и очень четко сказать: «ВЫ — ЗВОНИТЕ В СКОРУЮ ПОМОЩЬ!» Будьте уверены: человек сразу же это сделает.
Апатия постороннего

представляет собой обратную связь между количеством людей, способных совершить какое-то действие, и количеством людей, действительно его совершающих. Чем больше людей находится в толпе, тем меньшую ответственность испытывает в этой ситуации каждый ее участник.

Убийство в 1964 году Китти Дженовезе и инцидент, случившийся в 2009 году с Петру Бырлэдяну[63], — это наполненные драматизмом и известные многим примеры апатии постороннего. В обоих случаях жертвы были атакованы на глазах большого количества свидетелей, однако никто не пришел им на помощь. И если в случае с Дженовезе относительно количества свидетелей есть определенные разногласия, то в случае с Бырлэдяну все было заснято на видео. Пока Бырлэдяну в метро истекал кровью от огнестрельного ранения, большинство людей, видевших, что именно происходит, просто проходили мимо.

Именно апатия постороннего поясняет низкую эффективность работы комитетов. Если вам доводилось работать с группой людей, не имеющих
власти
друг над другом, то вы знаете, о чем я говорю. До тех пор пока один человек не сделает шаг вперед и не возьмет на себя личную ответственность за происходящее, комитет может годами обсуждать те или иные возможные действия, нисколько не стремясь к их осуществлению. Каждый член комитета предполагает, что над решением задачи работает кто-то другой.

Лучший способ избежать апатии постороннего в области управления проектами состоит в том, чтобы убедиться, что у каждой задачи есть один ответственный за реализацию, а также четкие сроки выполнения. До тех пор пока каждый член команды не поймет, за что он отвечает и когда именно задание должно быть выполнено, дело не сдвинется с мертвой точки.
Всегда
поручайте выполнение задачи единственному ответственному лицу и четко определяйте сроки.

Только в этом случае люди будут отвечать за своевременное выполнение задания.
Ошибки планирования

Закон Хофштадтера: любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера.

Даглас Хофштадтер, ученый-когнитивист, лауреат Пулитцеровской премии за книгу «Гедель, Эшер, Бах. Эта бесконечная гирлянда»

Люди последовательно и постоянно допускают ошибки при планировании. Как ни печально, но любой план, пусть даже созданный самым умным и опытным руководителем или менеджером проекта, будет до ужаса ошибочным.
Как отмечают Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в своей книге
Rework

[64], «планирование — это гадание». Причина, по которой большинству оно так плохо удается, заключается в том, что мы не всеведущи: непредвиденные события или обстоятельства могут оказать огромное влияние даже на самые детальные планы. Создавая планы, мы делаем предположения и используем
интерпретацию
для заполнения белых пятен, при этом умело пряча неприятную для нас реальность за официальным языком и красиво нарисованными графиками.

Люди склонны постоянно недооценивать время, затрачиваемое на работу Чем сложнее проект, тем больше
связей
в нем имеется. А чем больше связей, тем больше вероятность, что что-то когда-то пойдет не так.

Мы естественным образом склонны представлять себе сценарий, согласно которому все будет, как говорится, путем, и в результате обычно недооцениваем вероятность наступления негативных событий, способных спутать все карты. Крайне редко можно встретить план, в котором есть строчка: «Менеджер проекта заболевает мононуклеозом — прекращение работы на месяц».
В большинстве планов значительно недооценивают наличие и величину
запаса

ресурсов, необходимых для их точного выполнения. Если вы отвечаете за реализацию сложного проекта, вполне допустимо включать в него несколько месяцев запаса: неожиданные задержки, болезни, отпуска и множество других непредвиденных событий вполне могут привести к тому, что вам потребуется больше времени, чем ожидалось.

Проблема, однако, состоит в том, что обеспечить себе запас удается редко — порой это считается неприемлемым. Если вы показываете своему руководителю, клиенту или партнеру план, в котором указаны три месяца резервного времени, то, скорее всего, вам скажут: «Это недопустимо — нужно сделать все быстрее». Время вашего запаса вычеркивается, и план не выполняется в срок.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь