Republic - «Открывайся там, а мы сделаем трафик, и будет тебе счастье»

Republic - «Открывайся там, а мы сделаем трафик, и будет тебе счастье»

res_publica

https://t.me/res_publica

10 августа 2017 г. Анастасия Якорева.

Гендиректор Delivery Club Андрей Лукашевич рассказывает о том, как технологии позволяют прогнозировать спрос на рестораны.

В конце прошлого года крупнейшая IT-компания в России Mail.Ru Group за $100 млн купила сервис доставки еды Delivery Club. Рекламные возможности группы пошли сервису на пользу – по собственным данным, Delivery Club показывает двукратный рост по сравнению с прошлым годом. В Mail.Ru оценивают рынок доставки еды в 80 млрд рублей при ежегодном росте 15%. Пока ближайшие конкуренты от Delivery Club заметно отстают, но для этого компании приходится тратить на маркетинг сумму, сопоставимую с годовой выручкой. Гендиректор Delivery Club Андрей Лукашевич рассказал Republic, где в Москве стоит открывать новые заведения, как выглядит спрос на доставку в Москве и регионах и когда сервис планирует стать прибыльным.

– Изменился ли как-то спрос за то время, что вы работаете на этом рынке? Люди по-прежнему чаще всего выбирают пиццу и суши?

– Спрос в среднем выглядит так же, как выглядит предложение. Два с половиной года назад две трети заказов приходились на пиццу и суши. Сейчас это половина всех заказов, и большую долю они занимают именно в спальных районах, где больше особо ничего нет. Еще треть – бургеры. Пару лет назад в Москве стало появляться много крафтовых бургерных – такие сети открывали молодые предприниматели, которые смотрели на это больше как на хобби, чем как на бизнес; очень часто мы от них слышали, что нет, наши бургеры не переживут доставку, мы – «про настроение в заведении». Но когда серьезные сети типа #FARШ начали смотреть в эту сторону, мы сделали им сервис, и это просто взорвало рынок доставки.

Кстати, в Питере ⁠суши в четыре раза ⁠популярнее, чем пицца. В Москве летом большим ⁠спросом пользуется ⁠пицца, а зимой – суши. Моя гипотеза, что пицца должна доехать теплой, ⁠а зимой она реже доезжает теплой, поэтому ⁠берут суши. Или, может, потому, что летом компаниями собираются ⁠чаще. Но это пальцем в небо. Просто есть такая статистика. Чем холоднее, тем больше хотят суши.

– Раньше Delivery Club был маркетплейсом – вы распределяли заказы по ресторанам, потом запустили и собственную доставку. Как сейчас выглядит структура вашей выручки?

– Сейчас 30% выручки приходится на собственную доставку, 70% на маркетплейс. У нас в среднем 32 тысячи заказов в день, мы выросли в два с половиной раза год к году. Базовая комиссия, если ресторан использует и наш маркетплейс, и нашу логистику, – 35%.

– Интересно, что вашими крупнейшими конкурентами называют не другие приложения и агрегаторы, а ресторанные сети – «Тануки» и «Якиторию», которые работают и самостоятельно, и через ваше приложение. Люди уходят от вас напрямую в рестораны?

– Это очень интересный момент, потому что, пока мы были маркетплейсом, просто площадкой для передачи заказов в рестораны, у нас было 3–4 заказа в год на среднего пользователя. Кого-то не устраивал сервис, долго везли, не перезванивали, а все шишки валились на нас. В прошлом году мы создали собственную курьерскую службу и смогли контролировать процесс гораздо глубже – отвечать за курьеров, качество упаковки, проверять, чтобы ресторан не вкладывал свою рекламу с предложением заказывать напрямую. Мы выставили минимальную сумму заказа один рубль, сделали бесплатную доставку, ограничили время доставки. В итоге у нас получилось 12 заказов в год на среднего пользователя, возвратность выросла в четыре раза. Потому что создались условия для регулярного паттерна потребления. Можно сделать заказ на 300 рублей, и это нормально упакуют и быстро привезут. Первый раз пользователь заказал на 300 рублей, второй раз на 1500 рублей. На круг у меня получилась средняя сумма с двух заказов 900 рублей – нормальная экономика, и я окупаюсь. Не обязательно окупаться на одном заказе. Можно окупаться на десяти.

Но самые большие затраты, которые несет любой e-commerce, – это маркетинговые инвестиции в первый заказ – на то, чтобы пользователь установил ваше приложение, прошел через все круги до конечной точки заказа. Экономика сходится, если пользователь возвращается, и мы амортизируем свои инвестиции в первую покупку. Потратить 1000 рублей на пользователя, который сделал один заказ и никогда не вернулся, это кошмар. Но потратить их на пользователя, который в год сделал 12 заказов и в следующем году продолжит, – это абсолютно нормальная экономика.

– Кроме Москвы, вы работаете еще в четырех миллионниках. Сколько они вам приносят?

– Мы работаем в 92 городах, в пяти из них есть наша собственная доставка. Москва дает 40% заказов, причем 80% спроса в Москве – это спальные районы. Если идти за основным спросом, нужно удовлетворять потребность спальников, и это одна из больших задач, которые мы сейчас решаем. 15% дает Санкт-Петербург, остальное – другие регионы. Они очень сильно выросли за последнее время.

– Как у вас в целом дела в других городах?

– Понятно, что регионы отличаются от Москвы меньшим выбором ресторанов и низкой покупательной способностью. Петербург – исключение, он очень хорош. Там хорошо развит премиум есть развитый формат так называемых городских кухонь. В Москве это в зачаточном состоянии, несколько игроков пытаются эту тему раскачать, а в Петербурге это уже есть, и это круто – сети кухонь разбросаны по всему городу, и из них можно заказать много разной еды. По сути они являются даже не столько конкурентами ресторанов, сколько конкурентами ретейла, потому что ребята полностью закрывают вопрос с питанием. Одна из таких сетей, «Достаевский», уже вышла в Москву. На самом деле цель-то у нас какая? Цель, чтобы частотность заказов была выше и чтобы пользователь оставался в сервисе. Чтобы он решал вопрос с едой не ситуативно, а регулярно, раз в день или несколько раз в неделю заказывал еду. Котлеты, супы а-ля столовая хорошего уровня – именно то, что формирует это как привычку.

– Сейчас, наверно, популярность той или иной кухни можно измерять по центру Москвы, потому что там более или менее есть все?

– Интересное замечание. Что отличает центр – это конверсия из визита в заказ. В центре вероятность, что пользователь совершит заказ, в два с половиной раза выше, потому что там есть из чего выбрать. Допустим, сто человек зашли в приложение, сорок из них заказали пиццу и суши, двадцать – бургеры, пятнадцать – шашлыки, десять что-то из ресторанов Аркадия Новикова, десять что-то в ресторанах Ginza. А в спальниках сто человек зашли, сорок заказали пиццу-суши, остальные не нашли, чего хотели, и отвалились. Это показывает, что в спальных районах Москвы и других городах есть потенциал, есть огромное количество нереализованного спроса. Можно рассуждать про покупательную способность, но какой-то бюджет у людей на еду есть, раз они к нам зашли.

На наших больших данных можно посмотреть, как выглядит карта заказов по разным категориям. Поставив в правильных местах правильные рестораны, можно получить дополнительные заказы.

– То есть вы просто накладываете данные из центра на спальные районы?

– Да, я знаю, какая плотность заказов в этом районе, я знаю, какая плотность заказов на эту категорию в центре, где все представлено. В итоге мы понимаем, что если сюда воткнуть определенный ресторан, то он зайдет, гарантированно будет спрос. Дальше, если я не ошибусь с правильным брендом и правильно его промаркетирую, то он взлетит.

– И как вы с этим знанием работаете?

– Мы помогаем ресторанам двигаться в правильную сторону, чтобы они открывали точки там, где мы рекомендуем.

У нас есть партнеры, с которыми мы обсуждали потенциально перспективные города, потенциально перспективные районы. Потому что для нас перспективность города и района во многом определяется теми игроками, которые там присутствуют. Можно ходить по городу с населением 200 тысяч и доказывать, что с нами надо работать и мы приведем заказы, или же можно взять игрока, у которого проверенная хорошая кухня. Сказать: есть рынок, у него вот такой потенциал, вот этой категории не хватает – открывайся там, а мы тебе сделаем трафик, и будет тебе счастье.

– Рестораны же не одной доставкой живут?

– Мы говорим про некие облачные кухни. Гарантировать, что у них окупится ресторан в каком-нибудь спальном районе, я, конечно, не буду. Но можно открыть там кулинарию-кухню, и она пойдет. На 75–100 заказах в день такая кулинария окупится. В регионы мы тоже советуем заходить с кулинариями, чтобы экономика сошлась в кухнях, – это проще. Это суперпонятная и суперправильная история, и там точно есть деньги.

– Вы как-то тестировали эту гипотезу?

– В том числе для этих целей мы заводили наши фудтраки (передвижные кухни в брендированных фургончиках. – Republic) – для проверки популярности определенных кухонь в новых районах. Взять передвижной ресторан, привезти его в какой-то район, который тебе интересен, сделать вокруг него зону доставки и посмотреть, какой будет спрос. Мы не каннибализировали ни одного заказа и получили 20–30% продаж в этой зоне сверху. Мы делали пилот с бургерами, так как это понятная пользователям категория и хорошая точка входа для новых людей в наш сервис.

– Сколько ресторанов вышло по вашим рекомендациям?

– 15–20 таких ресторанов откроется в ближайшем будущем.

– Как вы смотрите на смежные рынки – доставки продуктов, свежего мяса, овощей?

– В целом доставка из магазинов – интересный рынок. Но мы туда не бежим сломя голову, так как есть несколько ключевых проблем. Наше приложение рассчитано на 100–150 наименований в рамках меню. На пять тысяч наименований оно не рассчитано. Второй момент – это сложности интеграции. Сейчас мы интегрированы через программы финансового учета в ресторанах R-Keeper, iiko либо через планшет с нашей программой. Вопрос в том, что у магазинов нет ни R-Keeper, ни iiko. Теоретически, конечно, можно через планшет. Плюс нам нужно, чтобы сборка заказов была на их стороне. Третье – на наши курьерские мощности это ложится с трудом. Заказ на несколько тысяч рублей в пределах 10 кг мы еще можем довезти. Но если закажут 10 бутылей с водой, это не та операционка, которую мы строили.

Но это все лирика. А факты в том, что ретейл – это не такой маржинальный бизнес, как рестораны. И для того, чтобы экономика сошлась на той марже, к которой привык наш ретейл, нужно сделать платную доставку. А платная доставка сразу делает этот сервис премиальным. Платность кратно убивает количество заказов.

– Свежие фермерские продукты – это все-таки не 10 бутылей с водой.

– Это хорошая тема, вопрос предложения. Если мы увидим, что создается предложение свежих продуктов со складов, которые разбросаны по городу, и их можно довозить за 60 минут, если сделать правильный маркетинг, подтянуть трафик, который у нас есть, по тем каналам, которые у нас есть, да, можно из этого сделать продукт. Но из-за того, что на этом рынке много посредников, маржа у конечного ретейлера очень маленькая. Если бы мы говорили про первую цену производителя, туда бы хорошо ложилась маржа на доставку. Если мы говорим про пять посредников, то издержки на доставку придется накидывать сверх розничной цены. А если цена в сервисе дороже, чем в рознице, то вообще не летит.

– А что вы думаете насчет алкоголя, если им разрешат торговать дистанционно?

– Важна не только возможность продажи, важно, чтобы разрешили рекламу. Когда разрешат дистанционно продавать алкоголь и рекламировать его, скорее всего, мы будем искать варианты, чтобы эту историю начать делать.

– У вас сейчас работает около пятисот курьеров, верно?

– Пятьсот курьеров одновременно работают на линии только в Москве. В целом в нашей курьерской доставке около тысячи человек. К концу года будет 1200 человек в день и около двух тысяч всего.

– Доставка – наверняка бизнес с подводными камнями: низкоквалифицированный персонал, текучка.

– Это хорошо решается благодаря IT. У нас достаточно навороченный софт. Есть мобильное приложение для курьеров, где они отмечают каждый свой чих. Курьер вышел на линию – отметился. Получил заказ – есть две минуты, чтобы нажать «Принял заказ». Потом есть 20 минут, чтобы доехать до ресторана; пять минут, чтобы забрать заказ; 20 минут, чтобы доехать до пользователя. Каждый раз, когда курьер совершает действие, он обновляет статус. Если этого не происходит, то диспетчер связывается с ним и спрашивает, что не так. Если курьер системно фейлит показатели, мы с ним расстаемся. Плюс сейчас мы разработали программу автоназначения, которая автоматически присваивает правильного курьера на похожий заказ.

– То есть курьер по дороге должен занести еще один заказ?

– Да, и тогда мы получаем два заказа на курьера. Если курьер у вас доставляет 45-минутные заказы по одному, то максимум он может выполнить 1,3 такого заказа в час. Если совместить похожие заказы – из ресторанов, расположенных рядом, клиентам, заказавшим на соседние адреса, то курьеры могут выполнять более двух заказов в час. То есть мы в полтора раза снижаем операционные затраты на заказ.

– Есть ли сложности в других городах с курьерами?

– Сейчас мы развиваем свою логистику в миллионниках, и культура курьеров разная. Если в Москве курьер может выполнять несколько заказов за час и это воспринимается как норма, то в некоторых других городах при выходе на восемь доставок за день курьеры начинают жаловаться, что у них порвались ботиночки, они устают и отпрашиваются домой.

– Раньше высказывалась мысль, что «Яндекс» не пойдет на рынок доставки еды, у него и так есть где «жечь» деньги, – в такси. Сейчас «Яндекс» объединился с Uber, а у тех есть доставка Uber Eats. Ситуация изменилась?

– Uber Eats совсем недавно вышел на рынок, и если «Яндекс» и интересует доставка еды, то им предстоит строить сервис практически с нуля. Такая возможность для них была всегда, и сейчас ситуация существенно не изменилась.

– Говорят, у вас огромный бюджет на диджитал-рекламу?

– Наш бюджет на маркетинг сопоставим с размером нашей годовой выручки.

– Нельзя же все время его таким поддерживать.

– Мы очень быстро растем и при этом понимаем, что если решим замедлить рост, то моментально станем прибыльными. С ZakaZaka мы так и поступили (Mail.ru объявила о покупке этого сервиса в мае. – Republic). Компания росла в несколько раз год к году. После покупки мы оптимизировали бюджет на маркетинг, и хотя компания стала расти меньшими цифрами, она стала прибыльной на десятки процентов от выручки. То же самое можно сделать и с Delivery Club в любой момент. Вопрос в том, что нужно растить рынок. Если мы посмотрим на последнее IPO Delivery Hero, то коллег оценили в $5 млрд. Наши амбиции – удваиваться каждый год. Когда мы свои амбиции удовлетворим, то оптимизируем бюджет, чтобы поддерживать некие стабильные темпы роста, и станем приносить прибыль.

– Расти вы будете в основном за счет собственной доставки?

– Доставка выросла в 10 раз с начала года и растет на 10–15% неделя к неделе. Далее будем масштабировать логистический бизнес до упора. В идеале мы хотим стать универсальной логистической площадкой – может, будем доставлять корреспонденцию, кальяны и круассаны из «Азбуки вкуса», если это по дороге с нашими высокомаржинальными заказами из ресторанов. Когда все это управляемо и эффективно, можно возить все, что угодно.

Читайте ещё больше платных статей бесплатно: https://t.me/res_publica