Реализация крупные инвестиционных проектов
Реализация крупные инвестиционных проектов🔥Капитализация рынка криптовалют выросла в 8 раз за последний месяц!🔥
✅Ты думаешь на этом зарабатывают только избранные?
✅Ты ошибаешься!
✅Заходи к нам и начни зарабатывать уже сейчас!
________________
>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<
________________
✅Всем нашим партнёрам мы даём полную гарантию, а именно:
✅Юридическая гарантия
✅Официально зарегистрированная компания, имеющая все необходимые лицензии для работы с ценными бумагами и криптовалютой
(лицензия ЦБ прикреплена выше).
Дорогие инвесторы‼️
Вы можете оформить и внести вклад ,приехав к нам в офис
г.Красноярск , Взлётная ул., 7, (офисный центр) офис № 17
ОГРН : 1152468048655
ИНН : 2464122732
________________
>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<
________________
✅ДАЖЕ ПРИ ПАДЕНИИ КУРСА КРИПТОВАЛЮТ НАША КОМАНДА ЗАРАБАТЫВЕТ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ СТАВЯ НА ПОНИЖЕНИЕ КУРСА‼️
‼️Вы часто у нас спрашивайте : «Зачем вы набираете новых инвесторов, когда вы можете вкладывать свои деньги и никому больше не платить !» Отвечаем для всех :
Мы конечно же вкладываем и свои деньги , и деньги инвесторов! Делаем это для того , что бы у нас был больше «общий банк» ! Это даёт нам гораздо больше возможностей и шансов продолжать успешно работать на рынке криптовалют!
________________
>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<
________________
Крупные проекты и капиталовложения: ключевые факторы успеха
В России наступил период широкомасштабной модернизации и нового строительства в большинстве отраслей: предположительный объем капитальных инвестиций в течение следующих 10 лет достигнет 2 трлн долл. Этим компаниям предстоит пройти долгий путь, к которому нужно как следует подготовиться и взять в дорогу все необходимое — а для этого учесть опыт тех, кто уже прошел той же дорогой и сталкивался с присущими ей рисками и проблемами. Крупные капиталовложения планируются в нефтегазовой отрасли более млрд долл. Эффективная реализация крупных инвестиционных проектов — это сложная комплексная задача. Большинство крупных проектов реализуются со значительным превышением бюджета и задержками, а стоимость, создаваемая благодаря им, зачастую оказывается существенно ниже запланированной или даже отрицательной. В ряде случаев можно наблюдать схожие неудачные результаты и у ведущих международных компаний, обладающих многолетним опытом и реализовавших десятки крупных проектов. Следует отметить, что в среднем в нефтегазовом секторе реализация крупномасштабных проектов «мегапроектов» проходит гораздо менее эффективно, чем во многих других отраслях. За последние 15—20 лет российские компании реализовали лишь несколько крупномасштабных инвестиционных проектов. Это привело к потере навыков эффективного управления проектами и их реализации как на уровне компаний институциональные навыки , так и на уровне отдельных специалистов. В результате сегодня многие российские компании реализуют практически все крупномасштабные проекты со значительным перерасходом средств и отставанием от намеченных сроков. С точки зрения системы управления низкая эффективность реализации крупных проектов объясняется одними и теми же факторами, которые можно условно разделить на три категории:. Все перечисленные факторы характерны для многих регионов мира, но в России ситуация усугубляется недостаточной развитостью рынков инженерно-технических и строительных услуг, а также дефицитом опытных специалистов по управлению проектами. В этой статье мы хотели бы осветить два ключевых рычага, с помощью которых можно избежать перечисленных широко распространенных ошибок и повысить стоимость, создаваемую в результате реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. Первый — это процесс реализации проекта, основанный на прохождении строго определенных этапов и контрольных точек Stage-Gate Process. Второй рычаг — комплексная система мониторинга ведения проекта Control Tower. Наш обширный опыт работы в самых разных отраслях подтверждает, что у большинства компаний в России и СНГ есть значительные возможности совершенствования своей деятельности в обоих указанных направлениях. Во-первых, в то время как практически все западные компании строго следуют хорошо обкатанному процессу поэтапной реализации проекта с четко определенными контрольными точками, в России все еще встречаются крупные компании, где масштабные проекты обсуждаются только на ежегодных совещаниях по распределению капитальных вложений и лишь изредка выносятся на повторное рассмотрение. Некоторые российские компании уже внедрили процесс поэтапной реализации, однако во многих случаях это не привело к желаемым результатам из-за неэффективного использования этого инструмента — процесс соблюдается только формально, этапы и контрольные точки определяются в очень общих чертах; аналогичным образом дело обстоит с распределением ролей и сфер ответственности между сторонами, принимающими участие в реализации проекта. Во-вторых, многие компании могли бы значительно повысить эффективность реализации крупных проектов, создав более четкую и комплексную систему мониторинга, контроля и отчетности, направленную не только на оценку уже достигнутых результатов, а прежде всего на прогнозирование дальнейшего хода реализации. Во многих российских компаниях уровень освоения запланированных капитальных затрат остается ключевым и зачастую единственным рассматриваемым параметром, в то время как управление проектами предполагает детальное планирование и мониторинг целого ряда показателей, позволяющих прогнозировать, предвидеть и заблаговременно оценивать предстоящие сложности, чтобы эффективно управлять ходом реализации проектов и влиять на него. Поэтапный процесс реализации — важнейший элемент модели управления проектами, позволяющий избежать описанных выше факторов неэффективности. Он заключается в разделении каждого проекта на стандартные этапы Stages с четко установленными результатами, по завершении каждого из которых проект должен пройти через контрольную точку Gate — официальное совещание для оценки ситуации и принятия решений. К концу каждого этапа проект должен соответствовать целевым техническим и экономическим показателям и удовлетворять требованиям по управлению рисками. В противном случае на совещании принимается решение о приостановлении проекта или его возвращении к началу соответствующего этапа. Такое решение принимается на основе актуальной информации и заранее определенного пакета документов. Перед проведением совещаний в критически важных контрольных точках обычно привлекаются сторонние эксперты, которые проводят независимую и непредвзятую оценку результатов этапа. Состав участников совещаний практически не меняется и включает руководителя проекта, заказчика проекта руководитель высшего звена из операционного подразделения и независимых экспертов, которые по мере необходимости содействуют руководству в проведении оценки. Такая практика обеспечивает своевременное принятие оптимальных решений и прозрачность хода реализации. Она позволяет получать полное и четкое представление о статусе проекта и рисках, контролировать реализацию проекта и управлять ею благодаря своевременно принимаемым принципиально важным решениям. Кроме того, такой процесс обеспечивает поэтапное принятие инвестиционных решений перейти на следующий этап и утвердить следующую «порцию» инвестиций, приостановить проект или повторно пройти предыдущий этап исходя из внутренних и внешних факторов и на основе наиболее актуальной информации. Это особенно важно с учетом того, что реализация проектов продолжается длительное время, а волатильность всех факторов имеет свойство возрастать. Это позволяет провести более точную оценку важнейших показателей — бюджета, сроков реализации, целевой чистой приведенной стоимости. Наконец, поэтапный процесс реализации позволяет определять приоритеты проектной группы на разных этапах проекта. Так, например, на ранних этапах проекта в ходе его предварительной проработки он обеспечивает тщательное изучение всех возможных альтернатив, выбор оптимальных вариантов и создание подробного плана реализации. Многие проектные группы недооценивают важность качественной предварительной проработки проекта и стремятся как можно быстрее перейти к этапу закупок и строительства. Каждый проект разрабатывается и реализуется этап за этапом, начиная с формулировки концепции и разработки технико-экономического обоснования и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию и выходом на запланированную мощность. Стандартный поэтапный процесс реализации включает пять этапов и практически не меняется в зависимости от отрасли. Часто первому этапу предшествует предварительная проработка концепции см. Каждый этап состоит из ряда заранее определенных мероприятий, проводимых параллельно специалистами из разных функциональных подразделений, отвечающими за разработку и реализацию проекта, или под их руководством. Этапы имеют стандартную структуру, и по итогам каждого из них должен быть получен строго определенный комплекс результатов, которые необходимы для прохождения контрольной точки и которые будут использоваться в качестве входных данных для следующего этапа. Чтобы процесс был эффективным, необходимо четко и подробно сформулировать все ключевые мероприятия, входные и выходные данные, а также результаты работ для каждого этапа. Кроме этого, необходимо четко распределить функции и обязанности между всеми участниками реализации проекта, а также определить взаимосвязи между ними на разных стадиях жизненного цикла этого проекта. Это особенно важно в ситуациях, когда заказчик играет ведущую роль в реализации проекта и сам интегрирует работу разных подрядчиков — такая модель характерна для многих российских компаний 1. Ясность в отношении обязанностей и взаимосвязей обеспечивает выполнение всех ключевых мероприятий и получение необходимых результатов, помогает избежать недоразумений и четко распределить ответственность за итоги работы. К участникам проекта обычно относятся: производственный персонал, сотрудники функциональных служб планирование, снабжение и т. Важно также назначить одного ответственного за успешное выполнение каждого этапа — обычно это руководитель или директор проекта. Таким образом обеспечивается «единый центр ответственности». Передовой опыт показывает, что необходимо как можно более детально описать распределение ролей и полномочий между участниками проекта и соответствующие взаимосвязи. При достижении контрольных точек в ходе реализации проекта рассматриваемый нами процесс предполагает принятие ключевых решений:. Обычно такие решения принимаются при переходе от одного этапа к другому либо в других заранее определенных контрольных точках. Следующий этап проекта не может стартовать без такого официального решения. Во многих компаниях финансирование проекта полностью зависит от решений, принимаемых в контрольных точках, что гарантирует строгое следование процессу поэтапной реализации проекта. Это означает, что проектные группы не могут продолжить работу, не выполнив все необходимые мероприятия и не предоставив результаты работ в полном объеме и в соответствии с высокими требованиями к качеству. Контрольные точки — это не просто точки подведения промежуточных итогов и предоставления отчета о состоянии проекта на основе обновленной информации. В контрольных точках принимаются ключевые решения о дальнейшей судьбе проекта, утверждаются мероприятия и планы, происходит расстановка приоритетов. Таким образом обеспечивается строгий контроль эффективности реализации проекта, который позволяет убедиться в том, что компания реализует нужные проекты и делает это оптимальным образом см. Существует ряд элементов, которые обеспечивают эффективность совещаний, проводимых в контрольных точках. Во-первых, решения принимаются управляющим комитетом, который возглавляет куратор проекта — топ-менеджер, ответственный за соответствующий бизнес-блок Gate Keeper — «страж». Важно, чтобы этот руководитель подходил со всей серьезностью к совещаниям в контрольных точках, уделял достаточно времени и внимания проекту, следил за ходом реализации, основными показателями эффективности, возникающими сложностями и альтернативными вариантами для принятия оптимальных решений относительно дальнейшей судьбы проекта. Мы не раз наблюдали, как сильно менялись отношение к проекту, дисциплина и мотивация проектной группы, когда председатель управляющего комитета принимал обоснованно строгие решения в контрольных точках — не давал разрешение на переход к следующему этапу проекта, ставил задачу доделать или переделать работу в рамках предыдущего этапа, рассмотреть альтернативные варианты, повысить показатели эффективности проекта за счет дополнительной оптимизации стоимости 2 и т. Во-вторых, в контрольных точках должны использоваться критерии оценки, которые позволяют принимать объективные и обоснованные решения. Очень важно четко определить, какие результаты должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Необходимо определить и утвердить подробный стандартный список необходимых параметров для каждой контрольной точки, так называемый «информационный пакет» для обоснования решений: перечень отчетов и документов, которые должны быть подготовлены, включая все ключевые показатели, сценарии, альтернативные варианты и т. По мере реализации проекта в каждой последующей контрольной точке должна повышаться точность оценки основных параметров проекта — графика, бюджета и чистой приведенной стоимости. Кроме того, с каждым новым этапом должен все более подробно прорабатываться план реализации проекта, равно как и перечень рисков с планом соответствующих профилактических мер см. В-третьих, существует еще один важный элемент — независимая оценка проекта. Подобные оценки, проводимые группой экспертов, обеспечивают наличие в контрольной точке дополнительной объективной информации, необходимой для принятия обоснованных и взвешенных решений. Цель независимой оценки состоит не в критике и выискивании недочетов в ходе работ и достигнутых результатов, а в предоставлении экспертной поддержки и объективных рекомендаций, призванных повысить общую эффективность реализации проекта. Обычно отчет, составленный по итогам такой оценки, включает заключение экспертов относительно готовности проекта к переходу на следующий этап. Это заключение основывается на результатах комплексного анализа информационного пакета для принятия решений в контрольных точках. Для проведения оценки формируется межфункциональная группа независимых экспертов собственных и сторонних , которая проводит глубокий анализ наиболее важных для проекта решений и результатов, проверяет, насколько полным был список рассмотренных вариантов, оптимально ли выбранное решение и т. В ходе оценки анализируются основные данные результатов работы, документы и процессы, связанные с проектом, а также проводятся интервью и встречи с основными участниками проекта. По итогам оценки готовится отчет с рекомендациями для управляющего комитета и рабочей группы по проекту см. Чтобы обеспечить успешную реализацию крупных проектов, важно дополнить поэтапный процесс реализации системой отчетности и механизмами мониторинга эффективности, который ведется непрерывно, а не только в контрольных точках. Эффективная комплексная система мониторинга и контроля — один из главных факторов успеха крупномасштабных проектов, реализация которых характеризуется значительными рисками, высоким уровнем сложности и большим объемом инвестиций. Такая система призвана обеспечить максимальную прозрачность статуса проекта, результатов и рисков в режиме реального времени внутри рабочей группы по проекту и для руководства с учетом прогноза их влияния на дальнейший ход проекта прогнозная оценка. Это позволяет предвидеть сложности, своевременно концентрировать усилия участников проекта на областях, требующих вмешательства, и принимать меры для предотвращения неудачного развития событий или смягчения негативных последствий. Комплексная система мониторинга и контроля обеспечивает возможность совместных конструктивных обсуждений и решения разного рода проблем в ходе работы над проектом, включая технические, коммерческие и прочие вопросы, что позволяет максимально эффективно использовать возможности по созданию стоимости. Чтобы выполнять свою функцию, эта система должна обеспечивать прозрачность за счет независимой и стандартизированной системы сбора данных, позволяющей отслеживать ключевые показатели. Важно контролировать показатели эффективности и риски как на уровне проекта в целом, так и на уровне отдельных комплексов работ. Выбор оптимальных показателей эффективности — это непростая задача. Так, на одном крупном проекте в нефтеперерабатывающей отрасли замерялся объем заливаемого бетона, в то время как более подходящим показателем было количество сооруженных бетонных эстакад. В итоге в отчетах динамика работы соответствовала плану, а в действительности подрядчик не успевал вовремя построить все необходимые эстакады и использовал бетон неэффективно. Кроме этого, важно также выделить те области, где чаще всего появляются проблемы — особенно в точках сопряжения комплексов работ, при взаимодействии между разными службами, рабочими группами по реализации, подрядчиками, — и определить оптимальные показатели для мониторинга эффективности в этих областях. Для сбора данных в режиме реального времени, анализа и создания отчетов для совместных обсуждений и принятия решений используются ИТ-инструменты. Чтобы оправдать задержки в создании комплексной системы мониторинга и контроля, компании иногда ссылаются на сложность и масштаб задачи, стоящей перед информационно-технической службой. Однако речь в данном случае не идет о крупномасштабных ИТ-системах — нам встречались компании, которые обходились простейшими ИТ-инструментами например, работали с базами данных в программе Microsoft Access и вполне успешно обеспечивали эффективную работу системы мониторинга и контроля. Как правило, такая комплексная система для крупных инвестиционных проектов состоит из нескольких модулей. Ниже перечислены наиболее важные из них. Крайне важно разработать четкий структурированный регламент для анализа, обсуждения и решения наиболее актуальных вопросов, связанных с реализацией проекта, на основе потоков информации, обеспечиваемых комплексной системой мониторинга и контроля. Для этого необходимо запланировать регулярные межфункциональные совещания по эффективности реализации проекта на разных уровнях управления. В ходе совещаний внимание участников привлекается к наиболее актуальным вопросам чаще всего актуальность определяется отклонением значений прогнозных показателей от запланированных. Такие совещания должны быть ориентированы на совместное и эффективное решение проблем в практической плоскости. К сожалению, нам довольно часто приходилось встречаться с ситуациями, когда совещания по проектам в основном посвящены обсуждению проблем и поиску виновных, а не разработке конструктивных решений. Многие российские компании приступают или уже приступили к реализации крупномасштабных проектов, связанных с модернизацией имеющихся активов, а также разработкой и строительством новых объектов. Им предстоит пройти долгий путь, к которому нужно как следует подготовиться и взять в дорогу все необходимое — а для этого учесть опыт тех, кто уже прошел той же дорогой и сталкивался с присущими ей рисками и проблемами. Нехватка опыта и правильного снаряжения увеличивает вероятность возникновения сложностей. Мы уверены, что внедрение поэтапного процесса реализации, а также комплексной системы мониторинга и контроля — ключевой фактор успеха в реализации крупномасштабных проектов. Разработка и внедрение полноценных, действенных процессов и систем требуют внимания, концентрации усилий, упорства, времени и ресурсов, но это тот случай, когда игра, безусловно, стоит свеч. Библиотека управления. Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта. Поделиться в соц. Версия для печати.
Краткосрочные инвестиции тинькофф
Реализуемые и планируемые крупные инвестиционные проекты России.
Выберите верные суждения о фондовом рынке
Налогообложение криптовалюты в россии 2021
Крупные инвестиционные проекты: всё о инвестиционных проектах
Модели привлечения иностранных инвестиций
Тинькофф инвестиции бесплатная акция в подарок