Разговоры начистоту

Основные идеи

• В общении с со­труд­ни­ка­ми избегайте принуждения и пси­хо­ло­ги­че­ских манипуляций – будьте честны и откровенны.
• Заставить себя говорить с людьми начистоту – непросто.
• Начальники зачастую общаются с под­чи­нен­ны­ми как с малыми детьми.
• Из-за этого у сотрудников ослабевает чувство личной от­вет­ствен­но­сти.
• Реальность постигается нами в разговорах с другими людьми; из них мы узнаем о подлинном смысле событий вокруг нас.
• Кор­по­ра­тив­ная культура компании создается в нефор­маль­ном общении ее сотрудников во время и после работы.
• Неис­крен­ность ру­ко­во­ди­те­ля способна погубить любые пре­об­ра­зо­ва­ния.
• В компаниях с директивным стилем управления сотрудники лишены возможности са­мо­сто­я­тель­но принимать решения, личная инициатива слабая, а атмосфера пропитана недо­воль­ством и цинизмом.
• Чтобы у сотрудников возникло чувство от­вет­ствен­но­сти перед ор­га­ни­за­ци­ей, они должны получить опре­де­лен­ную свободу действий.
• Разговор начистоту невозможен без искренности, открытости, оптимизма и доб­ро­же­ла­тель­но­сти.

Говорите, что думаете, и думайте, что говорите

Однажды у популярной аме­ри­кан­ской газеты начались проблемы, с которыми нередко стал­ки­ва­ет­ся большинство крупных печатных изданий, – выросли издержки, упал тираж и доходы от рекламы. Сотрудники стали опасаться сокращения штата, и пси­хо­ло­ги­че­ская атмосфера в коллективе резко ухудшилась. Издатель газеты встретился с коллективом и сказал примерно следующее: “Мы разработаем новые стратегии, чтобы вернуть тираж и доходы от рекламы на прежний уровень, и обязательно исправим положение”. Скрытый смысл этого заявления был такой: “Не волнуйтесь, я сам решу все проблемы”.

“Человек может стать от­вет­ствен­ным и за­ин­те­ре­со­ван­ным сотрудником в результате со­зна­тель­но­го выбора, а не по приказу начальства”.

К сожалению, вместо того, чтобы быть до конца честным с персоналом, издатель прибегнул к рас­про­стра­нен­ной среди ру­ко­во­ди­те­лей тактике – он попытался взять на себя от­вет­ствен­ность за них или, что называется, “проявил заботу”. Пообещав са­мо­сто­я­тель­но спасти тонущий корабль, он как бы избавил сотрудников от необ­хо­ди­мо­сти прилагать усилия к исправлению ситуации. Издатель обращался с со­труд­ни­ка­ми, как с малыми детьми до тех пор, пока биз­нес-кон­суль­тан­ты не объяснили ему, что, общаясь с под­чи­нен­ны­ми в таком стиле, он лишь усугубляет проблемы. Вместо разговоров о безоблачном будущем издатель должен был сообщить сотрудникам, что изменить положение к лучшему можно лишь при активном участии каждого человека. Иными словами, ему нужно было поговорить с ними откровенно.

“Меняя принятый в компании стиль общения, вы меняете всю ее культуру”.

В итоге этот издатель, проявив незаурядную выдержку, снова встретился с коллективом газеты. Однако на этот раз он полностью изменил тон и признал, что погорячился, пообещав справиться с проблемами в одиночку. Издатель изложил свою точку зрения на проблемы, с которыми столкнулась газета, и объяснил, что исправить положение, в котором оказалась газета, удастся лишь совместными усилиями. Затем он призвал каждого сотрудника еще раз взвесить свои тревоги и страхи в отношении будущего. Когда ру­ко­во­ди­тель закончил речь, коллектив газеты аплодировал ему стоя. Наконец хоть кто-то из начальства стал говорить с ними как с взрослыми людьми – уважительно, честно и по существу. Этот момент стал поворотным для организации.

“Мы воспитаны в культуре, в которой разговор чаще всего есть способ узнать от собеседника то, что нам нужно, или навязать ему нашу точку зрения”.

Общение как основа кор­по­ра­тив­ной культуры

Общаясь, люди делятся друг с другом своим видением мира и об­ме­ни­ва­ют­ся мнениями о том, как идут (или должны идти) дела. Благодаря такому обмену мнениями они начинают лучше понимать смысл событий, про­ис­хо­дя­щих в компании. Кол­лек­тив­ное общение влияет на фор­ми­ро­ва­ние базовых ценностей, разделяемых всеми со­труд­ни­ка­ми организации. Если общение в компании носит позитивный и оп­ти­ми­стич­ный характер, такой же будет и ее кор­по­ра­тив­ная культура. И наоборот: если все разговоры в коллективе проникнуты негативом и цинизмом, такая атмосфера крайне пагубно отразится на образе мыслей всех работников компании без исключения.

“Восприятие человеком смысла ваших слов зависит как от выбора самих этих слов, так и от ваших вза­и­мо­от­но­ше­ний с этим человеком”.

Кроме того, благодаря кол­лек­тив­но­му общению у сотрудников вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся чувство личной от­вет­ствен­но­сти перед ор­га­ни­за­ци­ей. В компаниях с директивным стилем управления общение начальника с под­чи­нен­ны­ми часто напоминает разговоры отца с детьми. В таких условиях ход мыслей сотрудника, скорее всего, будет следующим: “Если босс прикажет мне что-то сделать, я не буду возражать, пусть даже задание и покажется мне бес­смыс­лен­ным”. Или: “Если работа мне неинтересна, то не я, а мои начальники должны выяснить причину этого и устранить ее”. Сотрудник с развитым чувством личной от­вет­ствен­но­сти будет мыслить совершенно иначе: “Когда мне кажется, что дела идут не так, как надо, я стремлюсь исправить ситуацию сам, так как понимаю, что это моя обязанность”. Взаимная от­вет­ствен­ность ру­ко­во­ди­те­лей и подчиненных может возникнуть только в компании, в которой высоко ценятся следующие принципы:

“С давних пор ру­ко­во­ди­те­лям свойственно считать, что сотрудники не в состоянии отвечать за свои поступки, и поэтому в компании должен быть кто-то, кто будет заставлять их действовать”.

• Хорошая осве­дом­лен­ность о делах компании. Каждый сотрудник должен понимать смысл де­я­тель­но­сти и приоритеты своей компании, осознавать свою роль в обеспечении успешной работы организации в целом.
• Свобода принимать решения. Сотрудники имеют право без пред­ва­ри­тель­но­го одобрения начальства принимать решения на благо компании и клиентов.
• От­вет­ствен­ность сотрудников. Сотрудники берут на себя от­вет­ствен­ность за действия в интересах компании и осознают их последствия.

“Если ор­га­ни­за­ци­он­ная культура компании напоминает отношения родителей с детьми, то такой компании в текущих эко­но­ми­че­ских условиях будет сложно добиться успехов в бизнесе”.

Общение оказывает мощное влияние на че­ло­ве­че­ское поведение, и некон­струк­тив­ные разговоры могут быстро свести на нет любые попытки провести в организации пре­об­ра­зо­ва­ния. Общение людей в компании не сводится лишь к переговорам менеджеров или к чтению информации, которую те вывешивают на доске с приказами. Наиболее интенсивный обмен мнениями происходит в нефор­маль­ной обстановке – в уборных, про­из­вод­ствен­ных помещениях, коридорах, а после окончания рабочего дня – в кафе и ресторанах. В результате такого воздействия формируется ор­га­ни­за­ци­он­ная культура компании. Чтобы по­ло­жи­тель­но воз­дей­ство­вать на образ мыслей персонала, всячески поощряйте кон­струк­тив­ное общение людей. Если такого общения нет, то никакие пре­об­ра­зо­ва­ния в компании довести до конца не удастся.

“Опека – одна из форм контроля”.

Открытое общение дает сотрудникам возможность осознать, что у них есть свобода действий – в отсутствие такой свободы никакая работа не принесет подлинного удо­вле­тво­ре­ния. Когда сотрудники знают, что с их мнением считаются, это знание благотворно сказывается на их мотивации. Если начальник лишает подчиненных права принимать са­мо­сто­я­тель­ные решения (например, говоря им: “Делайте, как я сказал, иначе пожалеете!”), они быстро становятся озлоб­лен­ны­ми циниками и начинают без­дель­ни­чать, воровать офисные при­над­леж­но­сти, являться на работу с опозданием или уходить слишком рано домой. Такие сотрудники будут говорить неприятные вещи о компании любому, кто готов их слушать. В итоге в компании вырастет текучесть кадров, ухудшится пси­хо­ло­ги­че­ская атмосфера, упадет про­из­во­ди­тель­ность труда, снизится качество об­слу­жи­ва­ния клиентов. Дабы избежать этих проблем, вы как начальник должны по­за­бо­тить­ся о том, как наладить честный и открытый диалог с со­труд­ни­ка­ми компании. На работе, как и в жизни, в конечном итоге выигрывает тот, кто честен с другими.

“Пред­став­ле­ние о том, что человека можно заставить стать от­вет­ствен­ным, – это пустая иллюзия”.

Новые принципы общения

Открытое общение требует опре­де­лен­ной смелости, ведь действовать посредством принуждения, лести и уговоров гораздо проще, чем говорить с под­чи­нен­ны­ми начистоту. Есть люди, для которых разговор есть лишь способ навязать свою точку зрения. Они стараются вовлечь собеседника в словесный поединок, чтобы доказать ему свое ин­тел­лек­ту­аль­ное пре­вос­ход­ство. Однако большинство взрослых людей на самом деле пред­по­чи­та­ют принимать решения са­мо­сто­я­тель­но. У них есть собственное мнение по многим вопросам и од­но­сто­рон­нее общение им не нравится. Прекратите заниматься уговорами и внушениями – говорите с людьми начистоту. Чтобы изменить стиль общения в компании, ори­ен­ти­руй­тесь на следующие принципы:

“Безверие и цинизм порождают в коллективе атмосферу пессимизма”.

1. Осознайте, что подчиненные – са­мо­сто­я­тель­ные и от­вет­ствен­ные люди. Не занимайтесь мелочным контролем их действий, пристальным слежением за при­сут­стви­ем на рабочем месте и выполнением про­из­вод­ствен­ных показателей. Эти меры почти всегда вос­при­ни­ма­ют­ся со­труд­ни­ка­ми в неверном ключе. Ваши подчиненные – не маленькие дети, которых нужно все время заставлять и кон­тро­ли­ро­вать. Уважайте их са­мо­сто­я­тель­ность, дайте им возможность самим отвечать за свои поступки.
2. Не ма­ни­пу­ли­руй­те людьми, а находите общий язык с ними. Люди – не бездушные предметы, которые можно передвигать с места на место. Ваша задача – наладить открытый диалог. Прилагайте все силы к тому, чтобы найти общий язык с каждым со­бе­сед­ни­ком, избегайте принуждения. Никого не надо ни в чем убеждать против его воли – выбирайте только доб­ро­воль­ное со­труд­ни­че­ство.
3. Цель общения – обмен информацией, а не введение в заблуждение. Имеете ли вы привычку сообщать о своих намерениях прямо или пытаетесь скрыть их? Люди не станут помогать вам, если чувствуют, что вам нельзя полностью доверять.
4. Добивайтесь от сотрудников искреннего интереса, а не уступ­чи­во­сти. Если вы всерьез верите, что сможете заставить сотрудников думать и поступать так, как хочется вам, то ошибаетесь. Может показаться, что, действуя с помощью принуждения и приказов, вы полностью кон­тро­ли­ру­е­те ситуацию, однако люди всегда найдут способ про­ти­во­сто­ять давлению на них и будут са­бо­ти­ро­вать любые ваши усилия. Откажитесь от ди­рек­тив­но­го стиля управления и дайте сотрудникам решать самим, как вести себя на рабочем месте. Уважение к подчиненным – наилучший способ добиться от них согласия действовать в русле кор­по­ра­тив­ной политики.
5. Будьте готовы пойти на риск в своих отношениях с людьми. Быть честным с другими людьми непросто, поскольку среди них всегда найдутся такие, которым искренность и открытость будут не под силу. Это особенно верно для компаний, ру­ко­во­ди­те­ли которых убеждены, что сотрудники – это несмышленые дети, которых нужно то и дело воспитывать. В таких условиях сотрудники привыкают к мысли, что они не несут никакой от­вет­ствен­но­сти за положение дел в компании. С течением времени такое отношение к работе прочно укореняется, и когда кто-то пытается его разрушить, многие сотрудники приходят в за­ме­ша­тель­ство, а рабочий процесс при этом иногда даже оста­нав­ли­ва­ет­ся.
6. Пре­одо­ле­вай­те циничный эгоизм. Прежде чем добиться от сотрудников искреннего интереса к работе, вам придется пройти сквозь череду разо­ча­ро­ва­ний. Несмотря на неудачи, не прекращайте попыток утвердить новый стиль общения в компании.
7. Вос­пи­ты­вай­те у сотрудников от­вет­ствен­ность за дела компании. Когда начальники и подчиненные рас­смат­ри­ва­ют друг друга в качестве деловых партнеров, то все они будут лично за­ин­те­ре­со­ва­ны в достижении целей, стоящих перед компанией. Каждый работник будет стремиться внести свой вклад в общий успех.
8. Будьте внутренне готовы к неудачам и разо­ча­ро­ва­ни­ям. Каждый сотрудник должен научиться чувствовать себя независимым человеком, от­вет­ствен­ным за свои поступки. Такова ваша конечная задача в области управления персоналом, а утверждение открытого стиля общения – это средство ее выполнить. Однако в то же время сотрудникам следует понять, что компания не в состоянии га­ран­ти­ро­вать им безоблачное будущее. Несмотря на правильный пси­хо­ло­ги­че­ский настрой и усердный труд, сотрудники могут не получить того воз­на­граж­де­ния, на которое они рас­счи­ты­ва­ют. Как начальники, так и подчиненные должны смириться с тем очевидным фактом, что события иногда развиваются вопреки нашим планам.

“Хотя открытый стиль общения и не требует ти­та­ни­че­ских усилий, он не подходит сла­бо­ха­рак­тер­ным людям”.

Как построить разговор начистоту

Говорить с людьми начистоту непросто. Для этого требуется со­зна­тель­ное намерение это делать, бди­тель­ность и регулярная практика. Навык честного и открытого общения, как и любой другой навык, можно не только развить, но и отработать до со­вер­шен­ства. В общении с другими избегайте под­та­со­вы­вать информацию, проявлять назойливую заботу, запугивать или осуждать собеседника, оспаривать его точку зрения или навязывать ему свою. Прежде всего по­ста­рай­тесь вызвать у собеседника рас­по­ло­же­ние, без которого не бывает честных и откровенных разговоров. Изъ­яс­няй­тесь четко и ясно, внимательно слушайте и не теряйте нити беседы. Следите за эмо­ци­о­наль­ным настроем – своим и собеседника. Чтобы разговор получился по-на­сто­я­ще­му искренним и открытым, его необходимо построить следующим образом.

“Самые важные вза­и­мо­от­но­ше­ния за­вя­зы­ва­ют­ся тогда, когда срав­ни­тель­но небольшая группа людей од­но­вре­мен­но меняет свои взгляды и образ действий”.

• Назовите повод к разговору. Например: “Я позвал вас для того, чтобы обсудить непростую ситуацию с текущим проектом”.
• Сообщите о своем намерении решить проблему. Например: “Мы собрались для того, чтобы общими силами найти выход из трудного положения”.
• Ясно изложите суть проблемы, избегая оценочных суждений. Например: “Мне кажется, вы разо­ча­ро­ва­ны ходом выполнения проекта. Из разговоров с коллегами я понял, что виновником возникших проблем вы считаете меня. Расскажите подробнее о вашем видении ситуации”.
• Признайте свою от­вет­ствен­ность за осложнение ситуации. Например: “Я не обратил внимания на вашу оза­бо­чен­ность, когда мы в первый раз не уложились в срок. Кроме того, я стал обвинять вас в том, что вы не пришли ко мне первым, чтобы устранить наши разногласия”.
• Попросите собеседника помочь вам. Например: “Я хотел бы, чтобы мы решили все наши проблемы сообща”.
• По­ин­те­ре­суй­тесь мнением собеседника. Например: “Как вы считаете, какие проблемы есть в наших вза­и­мо­от­но­ше­ни­ях и как они повлияли на выполнение проекта”?
• Узнайте у собеседника, какой выход из ситуации он видит. Например: “Похоже, вы дей­стви­тель­но считаете, что во всем виноват я, и по-прежнему на меня злитесь. На ваш взгляд, каким должен быть выход из сложившейся ситуации”?

“Переговоры – главный инструмент осу­ществ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­он­ных пре­об­ра­зо­ва­ний”.

Разговоры начистоту не могут решить всех проблем, однако они способны послужить толчком для начала пре­об­ра­зо­ва­ний в вашей организации. Участники таких разговоров не при­укра­ши­ва­ют информацию, которой они делятся друг с другом.

“Не стоит ожидать, что окружающие люди будут полны оптимизма, если вы сами ни во что не верите и надеетесь только на худшее”.

Беседуя с коллегами, принимайте во внимание и уважайте точку зрения каждого из них. Если вам нужно решить сложный вопрос или уладить меж­лич­ност­ный конфликт в коллективе, дайте каждому участнику разговора возможность открыто высказать свое мнение. Наполните понятие “общей цели” новым смыслом, понятным для сотрудников. Вос­пи­ты­вай­те в себе позитивный взгляд на мир и за­ин­те­ре­со­ван­ность про­ис­хо­дя­щим вокруг, не впадайте в мрачный цинизм и не отступайте перед трудностями. Любой разговор можно превратить в инструмент для развития и со­вер­шен­ство­ва­ния ор­га­ни­за­ци­он­ной культуры вашей компании.

Культ личности - интересные статьи о различных известных людях всех времен.