Процесс принятия решений
Процесс принятия решенийСкачать файл - Процесс принятия решений
Решение - продукт управленческого труда. Процесс принятия решений - это процесс изготовления этого продукта. Принципы эффективного построения процессов разработки решений в различных областях и на различных уровнях управления едины. Это позволяет применить определенную схему алгоритма выработки решения. Проблемная ситуация - несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления. По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы:. Программируемое решение - реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация. Непрограммируемое решение - реакция на неструктурированную проблему, последствия решения трудно предсказать, информации нет. Управленческие решения редко оказываются программируемыми или непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения некоего спектра. Структурированная проблема Неструктурированная проблема. Ситуация определенности Ситуация неопределенности. Риск — это сложное явление, характеристиками которого являются: Риск измеряется с помощью двух подходов: Экспертный подход предполагает выявление и структуризацию источников риска, их раздельную оценку возможно в баллах , а затем построение интегрированной оценки риска. Недостатком такого подхода является его субъективность. Ограничения сужают возможности в принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная альтернатива была реалистичной для исполнения. Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы. Многие из альтернатив известны из прошлого опыта, стандарты и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения. Один из методов творческого поиска альтернатив является метод 'мозгового штурма'. Консультации с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем единоличное принятие решения;. Консультация с группой, а затем единоличное принятие решения;. Информации для принятия решения недостаточно, она может быть получена от подчиненных, время для принятия решения ограничено. Информации недостаточно, ее можно получить у подчиненных, мнение которых существенно. Мнения подчиненных могут сильно расходиться. При этом при наличии сходного опыта их мнение вряд ли будет существенно отличаться. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета на работу в аппарат крупной фирмы. Карта сайта Карта сайта ч. Главная Контакты Заказать Рефераты. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Принятие решения - это выбор из возможных вариантов действий. Управленческое решение — это лишь завершение сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала описывается проблемная ситуация, затем вырабатываются и оцениваются различные способы действий. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 1. Осведомленность о проблемной ситуации. К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: Чтобы правильно описать проблему необходимо: Такой подход позволит декомпозировать проблему на подпроблемы разных уровней. По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы: Каким образом снижается риск и повышается степень определенности? Статистический подход основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов. Его достоинство в объективности, а недостаток в том, что он основывается на данных прошлых периодов, а оценивает будущие события, что в условиях быстрых изменений не всегда ценно. Критерии принятия решений — это требования, отражающие систему предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии - стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы. Что такое мозговой штурм? Выбор альтернативы Это ключевой этап всего процесса принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование. Однако, главное при выборе альтернативы, так как это и есть окончательное принятие решения — это принятие ответственности за его последствия. Может быть выделено пять стилей принятия решений по Вруму-Йеттону: Единоличное принятие решения без обсуждения ; Стиль 2. Консультации с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем единоличное принятие решения; Стиль 4. Консультация с группой, а затем единоличное принятие решения; Стиль 5. Критерии выбора стиля принятия решения Стиль 1. Имеется вся необходимая информация для принятия решения. Модульная программа для менеджеров. Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей. Что нужно сделать чтобы решение было выполнено? Определить степень риска и метод управления риском при принятии нижеприведенных управленческих решений. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике. Выбор правлением компании места для строительства недорого ресторана в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя большими городами.
4. Организация процесса принятия решений
Процесс принятия решений. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий менеджеров
Как похудеть не садясь на диету
Воронины серия где николай петрович рассказывал страшилки
Процесс принятия решений
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений ППР дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Такая схема представлена на рис. Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью. Реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, то есть фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности структурирование требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией , различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации как было показано в теме 1 существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в теме 6. Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения характерна для т. Между тем японская модель управления, отличающаяся по целому ряду характеристик от западной, использует и особую систему принятия решений. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Великолукская государственная сельскохозяйственная академия. Стиль руководства в процессе принятия решений. Организация процесса принятия решений 4. Процесс принятия решения и его структура Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР. Более подробно вопросы управления риском рассматриваются в теме 5.
Ремонт чип карты рено лагуна 2
Процесс принятия решений. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий менеджеров
Тату надписи на лопатке с переводом фото