Преодолевая "долину смерти"

С сентября 2015 года я работал над проектом «Шопокоп». Шопокопы под видом обычных клиентов собирают данные о работе бизнеса (вашего или чужого). Эти данные имеют ценность, т.к. помогают концентрировать управленческие усилия на проблемных зонах.

У нас около 50 клиентов, более 15 000 исполнителей, каждый месяц оборот растёт на 15%. При этом в команде – 4 человека, которые работают в челябинском офисе. В декабре мы заключили договора с 5-ю федеральными компаниями. И одновременно с этим радостным событием мы осознали себя в «долине смерти», и сейчас делаем всё, чтобы к марту преодолеть этот этап. Вот наша история.

Чем должен заниматься собственник

С 2006 года я под разными соусами продаю аналитику чужого бизнеса. Всю мою работу можно свести к следующему набору действий:

1. Диагностировать бизнес клиента. Цель – определить структуру бизнес модели, которая генерирует деньги.
2. Декомпозировать бизнес модель. Цель – выявить проблемную зону в этой структуре через декомпозицию модели до процессов и целей.
3. Выработать решение. Цель – составить дорожную карту достижения конкретной бизнес цели.
4. Сконфигурировать ресурсы. Цель – оптимальным способом реализовать мероприятия из дорожной карты.
5. Наладить сбор и обработку обратной связи. Цель – повысить эффективность реализуемого решения.

По моему мнению, всем этим должен заниматься собственник или нанятый управленец. Если же отдавать эту деятельность подрядчику, то в большинстве случаев результат будет неудовлетворительным.

Каждый второй мой клиент «отваливался» на одном из шагов. Основная причина – неоправданные ожидания, сформированные на основе личного, субъективного мнения, а не каких-то объективных метрик (даже если эти метрики были утверждены!).

Так я пришёл к осознанию, что в России большинство предпринимателей не знают, что им делать, т.к. нет метрик, по которым можно было бы понять, каким курсом идёт корабль и есть ли запас хода.

Как приходят идеи

От понимания каких-то вещей до идеи – гигантская пропасть. Вы можете быть гуру в какой-то области, но должно произойти некое событие, которое спровоцирует вас искать решение. Эти поиски и приведут вас к той самой «идеи на миллиард».

В июле 2015 года я встретился со своим «старым» клиентом Владимиром Фединым, собственником бюро-переводов «Прима Виста». Владимир рассказал о том, что тайные проверки их московских офисов выявили воровство среди сотрудников. Регулярные проверки привели к повышению качества обслуживания и, как следствие, к увеличению конверсии и выручки. Но они столкнулись со сложностью – на российском рынке отсутствовали адекватные подрядчики по проверкам. Так родилась идея – сделать сервис, который: 1) сведёт человеческий фактор к минимуму 2) предоставить качественную аналитику заказчику.

Владимир был готов инвестировать 3 млн. рублей в проверку идеи. А мне было интересно реализовать проект, который даст собственникам бизнеса панель управления с понятными метриками. Мы ударили по рукам, и закрутилось.

Старт проекта

Около 50 дней у нас ушло на:

1.      Исследование рынка/конкурентов/клиентов.

Мы запустили масштабное исследование, в которое включили около 25 агентств, занимающихся тайными проверкам. Сам я работал в роли тайного покупателя, а также размещал заказы у конкурентов.

Мы определили основного конкурента – 4service, который выполнял на тот момент около 25000 проверок в месяц. Под видом клиента обратились к американской компании ShopMetrics, чью платформу они арендовали. Изнутри и досконально изучили модель их работы.

Результаты исследования легли в основу технического задания.

2.      Запуск агентства «Бюро проверок».

Для проверки своих гипотез и получения обратной связи от рынка мы запустили сайт виртуального агентства. Не имея продукта, мы открыли продажи по Челябинску. Прибыль была не очень большая, но ободряющая. Ключевая ценность агентства – обратная связь от «живых» клиентов, на основе которой мы корректировали процесс разработки.

3.      Разработка технического задания.

Работу над ТЗ мы начали с изучения вопроса – что эффективнее, создавать свою команду или отдать разработку на аутсорс? Мы изучили рынок контрактной разработки (всего около 15 компаний), выбрали Александра Бындю, поработали с его командой, но дальше Impact mapping мы не продвинулись.

В результате всех поисков, проб и ошибок пришли к пониманию, что своя команда – это одна из ключевых ценностей проекта, это ресурс, в который необходимо инвестировать.

4.      Формирование команды.

Нам повезло – я нашёл Данила Стельмаха, мощного разработчика, который стал тимлидом проекта. Нам и дальше везло с людьми – тут мне сложно что-то объяснить более рационально.

Данил присоединился к проекту в октябре 2015 – с этого момента начинается разработка минимального продукта.

Разработка MVP

Последующие 100 дней мы работали над минимальной версией продукта. В марте 2016 запустили сайт, обкатали «движок и бизнес-процессы. А 6-го апреля открыли продажи, заключив первый серьезный контракт.

Это было бы невозможно без создания отдела продаж в феврале. Тогда к нам присоединился Никита Токарьчуков, один из лучших менеджеров по продажам, что я встречал. Благодаря его усилиям, мы «обкатывали» минимальную версию продукта на «живых» клиентах.

Ключевая мысль на этом этапе: все наши исследования рынка и технические задания – это просто фантазии, некие гипотезы, которые необходимо проверить на реальном рынке. Мы запустили отдел продаж не с целью заработать денег, а с целью проверить бизнес модель и многочисленные гипотезы.

В мае мы впервые почувствовали дыхание «долины смерти» – заканчивались инвестиции Владимира. Вера в проект была, но вложить новые деньги Владимир был не готов. Я начал поиски нового инвестора среди «старых» клиентов. Дмитрий Балакирев органично «вписался» в проект, вложив не только 3 млн. рублей, но и свои компетенции и связи. За плечами Дмитрия был не только опыт запуска собственных проектов, но и вполне реальный бизнес по оптовой торговле автозапчастями.

Работа над продуктом

Последующие 100 дней мы работали уже над полноценным продуктом. Отдел продаж «генерировал» в день десятки «хотелок» для разработки. К августу количество задач заметно уменьшилось, и мы поняли, что близки к пониманию требований к конечному продукту.

К сентябрю мы протестировали различные гипотезы и модели. В результате этих изысканий появилось понимание потребностей клиентов. Но, что самое главное, мы нашли свою бизнес модель.

В сентябре мы сформировали продуктовую линейку, а в ноябре запустили полноценный продукт. Результат не заставил себя ждать – практически каждая встреча с клиентом заканчивалась контрактом на пилотный проект.

Долина смерти

15 декабря я сидел во Внуково в ожидании рейса до Челябинска. За последние 2 дня я встретился с топами российского ритейла, с каждым мы договорились запустить «пилоты» в январе. Усталость от насыщенного графика смешалась с чувством неопределённости. Именно сейчас, когда мы растём, в активе есть крупные клиенты, мы имеем проверенную бизнес-модель, продукт и команду с горящими глазами – у нас закончились инвестиции. Входящий поток денег закрывает 70% от потребностей проекта, ещё 3-4 месяца и мы выйдем на самоокупаемость.

Такому не учат в учебниках – как не утонуть возле берега.

Банальные выводы

• Относитесь к своим идеям (любым), как к гипотезам, которые необходимо проверить.
• MVP без продаж ничего не стоит. В роли MVP может выступить и лэндинг.
• Продажи на ранних стадиях жизни – это не для прибыли, а для проверки гипотез.
• Проект – это исследование, которое рано или поздно приведёт к продукту.
• Если вы найдёте свой продукт через год – это очень хорошо, обычно дольше.
• Без сильных социальных связей и прокаченного навыка продаж практически невозможно запустить даже крутой проект.
• Успех проекта – это не клиенты/команда/идея/продукт, это навык выживать при любых обстоятельствах. Если навыка нет, то не стоит браться за проект.
• В России нет рынка венчурных инвестиций. Вам придётся за свой счёт создавать и развивать проект пока он не станет интересен каким-то инвесторам.

Сейчас несколько инвесторов и фондов «присматриваются» к проекту. Мы верим в проект. Но между верой и реальным успехом – пропасть, которую ещё предстоит преодолеть.