Открытое мышление

16. Дальнейший путь

Тренинг Института Арбингера для сотрудников крупной промышленной компании уже подходил к концу, и ведущий объяснил: если один человек выбирает для себя открытое мышление, это
не принуждает
остальных поступать так же – они все еще вольны самостоятельно решать, какой тип мышления предпочесть.
Одна из участниц взяла слово:
– Я часто особым образом реагирую на людей, если знаю, что я важна для них. Это происходит как-то само. Они
не заставляют

меня так вести себя, но кажется, я просто не могу поступить по-другому. Их забота обо мне побуждает к ответной заботе.
Чуть ли не вся аудитория закивала.
– Мой опыт говорит о том же, – сказал другой участник. – Поразительно, насколько часто изменение типа мышления одного человека влияет на перемены в других.
Человек, сидевший в задних рядах, резко возразил, повысив голос:

– Совершенно не согласен. Я придерживаюсь открытого мышления почти всю жизнь, но кажется, это вообще никому не нужно! – При этом у него вздулись вены на шее, и некоторые участники захихикали в кулак, чувствуя всю иронию подобного выступления.
Тут руку подняла женщина, тоже сидевшая в последних рядах. До этого времени она не открывала рта.
– Могу я вам кое-что рассказать? – спросила она.
– Да, конечно, – ответил ведущий тренинга.
И женщина начала:

– Много лет назад мой брат совершил ужасное преступление, из-за которого наша фамилия несколько месяцев не сходила с первых страниц газет. Следствие разрушило нашу репутацию и порвало семейные связи. Нет слов, чтобы описать позор и боль, которые мы чувствовали. Процесс опустошил нас. Один за другим мы уезжали из того места, чтобы вырваться из-под гнета стыда и попытаться построить новую жизнь. Годы шли, и мы иногда собирались вместе на несколько дней, чтобы почувствовать себя семьей, но новые взаимоотношения были построены частично на коллективном акте изгнания брата из семьи.

Через несколько десятков лет он наконец-то вышел из тюрьмы. Прошло достаточно времени, чтобы мы полностью стерли его из нашего сознания. И вот внезапно он вернулся. Вскоре после этого была запланирована встреча семьи, и он приехал на нее. Мы пытались говорить с ним, но боль и дискомфорт отзывались в каждом слове. Да и как иначе? Ведь это был человек, который, как мы все еще считали, разрушил нашу жизнь. – Переведя дух, она продолжила: – Приблизительно в обед первого дня брат куда-то делся. К вечеру мы заподозрили, что он не вернется, и, честно говоря, почувствовали облегчение. Мы не хотели больше выдавливать из себя слова – теперь можно было просто отдыхать и наслаждаться обществом друг друга. Можно было вновь почувствовать себя той семьей, которую наконец-то удалось объединить.

Однако в тот же вечер я вдруг кое-что осознала. Я поняла, насколько близко мы стоим к тому, чтобы вновь потерять брата – и на этот раз, возможно, навсегда. И тут же мне стало ясно: нельзя позволить, чтобы это произошло. Это не значило, что у меня больше не было к нему злости или неприязни. Я была не более благодушной, чем другая родня. Просто понимала, что не могу дать ему вот так уйти – как будто он меня совершенно не интересует. В тот момент я решила, что буду поддерживать эту связь – каждый месяц писать ему. Не бог весть что, но я хотя бы это способна сделать.

Прошло семь лет, и я писала ему каждый месяц. Но ни разу не получила ответа.
По залу пронесся вздох.
– Да, но это нормально, – добавила она. – Потому что я пишу не ради себя, а ради него.

Этот пример иллюстрирует важнейший урок для того, кто хочет поддерживать открытое мышление. Иногда это просто. Мы можем находиться среди людей, которые беспокоятся друг о друге, и совершенно естественно и легко отвечать им на это сохранением открытого мышления. Например, в наших командах могут работать энергичные профессионалы, всегда готовые помочь. Или нам повезло родиться в семье добрых и великодушных людей. В таких случаях сохранять открытое мышление относительно легко. Почему? Да потому что мы чувствуем заботу и внимание окружающих с открытым мышлением и не ощущаем ни потребности, ни желания принимать защитную стойку. Почти без всяких усилий мы, в свою очередь, демонстрируем внимание. Как учила Бренда Юленд, которую мы цитировали в

главе 9
, в присутствии таких людей мы
раскрываемся
. Открытое мышление одного человека призывает к тому же и других.

К сожалению, те же принципы работают и в обратную сторону. Когда мы взаимодействуем с человеком закрытого мышления, может казаться, что он вообще не принимает во внимание наши взгляды и мнения, а мы расцениваем это как призыв к конфронтации или пытаемся устраниться. И если мы поддаемся такому искушению, то платим этому человеку ровно тем же, что он дает нам, и вовлекаемся в битву закрытых типов мышления, как в примере с отделами кредитования и продаж из
главы 10

. Такие сражения могут длиться минуту, день, иногда даже всю жизнь.
Хотя закрытое мышление одного человека
не заставляет
других реагировать тоже в рамках закрытого мышления, оно
приглашает
их так поступать. Проблема в том, как реагировать в соответствии с открытым мышлением, если те, с кем мы живем и работаем, всячески вызывают обратную реакцию.
Задолго до того, как Марк Бэллиф, о котором мы писали в
главе 1

, стал успешным руководителем, он был молодым, только что окончившим колледж сотрудником и испытывал проблемы во взаимоотношениях с начальницей. Выйдя из колледжа, он чувствовал, что способен на многое для пользы дела, поэтому решил устроиться на работу в молодую компанию, поверив в ее миссию. Он считался одним из первых десяти сотрудников фирмы и был всецело настроен помочь организации реализовать свой потенциал, который полагал очевидным.

Однако мелькали дни и месяцы профессиональной карьеры Марка, а он все больше разочаровывался. По истечении двух лет ему казалось, что по сравнению с первым рабочим днем у него ни на грамм не прибавилось ответственности. Это значило только одно: начальница не считала, что он может что-либо предложить компании.

Марк чувствовал себя обойденным, недооцененным и разочарованным. Каждый день он подозревал, что над ним издеваются и запрещают проявлять свои таланты. Неудовлетворенность сменилась гневом. Будущее, которое представлял себе Марк, казалось теперь бесконечно далеким. Он потихоньку начал рассылать резюме.

Как раз когда он планировал свой уход, руководитель его начальницы – человек, которого Марк считал своим наставником, – предложил встретиться. Теперь, спустя столько месяцев, молодой человек наконец-то почувствовал себя отмщенным: «Он видит, как велик мой вклад, – подумал Марк. – Знает, как непросто работать с моим боссом, так что решил вмешаться и все исправить. Он утешит меня, скажет, что я тружусь хорошо, и поможет набросать схему моего карьерного продвижения». Молодой специалист шел на встречу с большими ожиданиями.

Однако когда он сел за стол, наставник произнес: «Марк, нам нужно от тебя большего».
Он был поражен. Эта оценка настолько отличалась от ожидаемой, что он просто онемел и лишь слушал. Наставник пытался объяснить, что тот не полностью отдает себя работе.
На встрече Марк пытался защищаться, но этот разговор заставил его переосмыслить некоторые свои действия. Вернувшись домой, он провел бессонную ночь.

Лежа в постели, Марк воспроизводил в памяти многие события за прошедшие два года. Сначала воспоминания снова будили в нем ярость. Но когда он возвращался к словам наставника, то начинал замечать истины относительно своей деятельности, мимо которых проходил раньше. Он понял, что постоянно игнорировал начальницу и открыто критиковал ее действия. Он признал, что с неохотой откликался на новые задачи, а только хандрил, жаловался и избегал работы.

К утру Марк даже поставил под сомнение внутренние убеждения относительно начальницы, которые испытывал до этого. Он подумал: «Если она действительно такой деспот, каким я ее считаю, то почему я трачу столько внутренней энергии, чтобы убедить себя в этом?» Тут ему пришло в голову, что сами эти убеждения влияли на то, как он взаимодействовал с руководительницей и как к ней относился. «А если то, в чем я себя уверял, неправда?» – думал теперь он. Этого оказалось достаточно, чтобы он вскочил с кровати.

Марк взял линованный блокнот и провел сверху вниз черту по центру страницы. В левой колонке перечислил случаи, когда не помог своей руководительнице – плохо отнесся к ней и обрек на неудачу и разочарование. Список составил полстраницы. Справа записал ситуации, когда мог помочь. И этот перечень растянулся на несколько страниц. Каждый раз, переходя на новую страницу, он чувствовал, как с него спадают оковы. Глядя на идеи, которыми он теперь буквально фонтанировал, Марк понял, что человеком, который нес основную ответственность за его постоянные недоработки, был он сам. И это понимание освободило его. Разум открыл двери в мир новых возможностей.

Вернувшись на работу, Марк начал внедрять некоторые из записанных изменений. Постепенно он понял, что слова наставника были правдой: не только организации требовалось большего от Марка – он и сам оказался способен на многое. Он вовсе не был жертвой, которую старательно изображал. Трудно ли на самом деле взаимодействовать с его руководительницей? Да. Чувствовал ли Марк с тех пор, что с ним порой несправедливо обращаются? Опять-таки, да. Тем не менее теперь он понимал, что все эти проблемы раньше использовал для самооправдания недостаточности усилий. Некоторые вопросы были реальными, но ограничения, как выяснилось, он установил для себя сам. Ему никто не мешал работать больше и лучше.

Марк говорит, что тот случай изменил его карьеру. Он не был бы сейчас тем, кем стал, если бы наставник не позаботился о нем, не поверил бы в него
и
в компанию и не открыл бы ему глаза на его работу, предложив начать делать больше.

Повысив свой уровень ответственности, Марк прямо-таки расцвел. Он стал принимать на себя все больше обязанностей, одновременно росли его способности и производительность. Через год ему представилась отличная возможность поработать с одним из клиентов фирмы – компанией в области здравоохранения. Этот опыт дал ему понимание индустрии, что впоследствии позволило основать собственную компанию, которая облегчила жизни миллионам людей.

Рассмотрим главный вопрос, вытекающий из примера Марка: «Что мне сделать, чтобы стать более полезным?»
Что мне сделать, чтобы стать более полезным на работе? Что мне сделать, чтобы стать более полезным дома? Что мне сделать, чтобы стать более полезным тем, кого я знаю, и тем, кого не знаю? Что мне сделать? И как мне увидеть себя и остальных, чтобы я смог все это сделать?

Свидетельством открытого мышления служит готовность человека честно ставить эти вопросы применительно к каждой стороне своей жизни и желание работать над ответами, невзирая на проблемы. Если вы вспомните случаи, о которых мы рассказывали в этой книге – от детских бутылочек Чипа и его группы захвата до спасения Ford Аланом Малалли и женщины, которая захотела общаться с братом после его выхода из тюрьмы, – то увидите, что все они и задавались этими вопросами, и искали на них ответы.

Так что сделаете
вы
, подумав о людях, с которыми взаимодействуете, и о людях, с которыми живете?
Поразмышляйте о том, что мы здесь обсуждали. Все, что вы делаете, можно совершать в рамках как закрытого, так и открытого мышления. Его выбор в большой степени определит ваши результаты.

• Начните с типа мышления. Примените схему открытого мышления – ВПО: видеть других, прилагать усилия и оценивать воздействие (
глава 8
,
глава 9
и
глава 11
).

• Не ждите, что люди изменятся. Самый важный шаг – изменить свой тип мышления, не обращая внимания на то, сделают ли то же самое другие (
глава 10
).
• Мобилизуйте себя и свою команду или организацию вокруг общей цели (
глава 12
).
• Дайте людям (начиная с себя) ощутить полную ответственность. Отвечайте за свою работу – свои планы, их реализацию и воздействие – и давайте возможность другим отвечать за свою (
глава 13
).
• Устраняйте ненужные различия между собой и другими (
глава 14
).

• В меру своих полномочий переосмысливайте системы и процессы, чтобы сделать их более открытыми; создайте в организации такую экосистему, которая будет поощрять людей, а не управлять объектами (
глава 15
).

Надеемся, что эта книга сделала для вас то же, что для Марка Бэллифа его наставник. Если, прочитав ее, вы подумали: «Я могу сделать больше, чем делаю сейчас», то прочесть ее уже стоило.
Итак, что вы видите и о чем думаете? И – что еще более важно – что вы собираетесь делать в связи с этим?

Надеемся, вам понравилась книга «Открытое мышление». Мы предлагаем дополнительные интернет-ресурсы, в том числе инструмент проверки типа мышления, который позволяет выявить, до какой степени вы и ваша организация развили открытое мышление. Кроме того, многие из героев этой книги согласились снять видеофильмы о себе и своих организациях. Чтобы узнать больше, вы можете услышать их воспоминания о личном опыте на сайте
www.outwardmindset.com
.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь