Осуществление задуманного. Совершенствование навыков управления проектами

Успешно осуществить задуманный проект совсем не так сложно, как может показаться на первый взгляд. По мнению автора книги, нужно всего лишь помнить о ключевых моментах.

АВТОР

Скотт Беркун — американский писатель и спикер. Изучал программирование, философию и дизайн в Университете Карнеги — Меллон. С 1994 по 2003 гг. работал в компании Microsoft в должностях от инженера до ведущего менеджера в командах, разрабатывавших Internet Explorer версий от 1.0 до 5.0, Windows и MSN. В качестве независимого консультанта ведет семинары по управлению проектами и методологии творческого мышления по всему миру.

ПОЧЕМУ НУЖНО ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ

– Каждый из нас сталкивается с проектами каждый день. Не имеет значения, управляете вы своей собственной жизнью как проектом или отвечаете за масштабные изменения в крупной международной корпорации — советы из этой книги помогут вам завершить начатое.

– В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в процессе управления проектами, даются рекомендации по выходу из этих ситуаций.

– Эта книга предназначена не только для лидеров команд и менеджеров, но и для непосредственных исполнителей конкретных проектных заданий, а также для студентов, изучающих бизнес-менеджмент.

Введение

Во многих компаниях нет должности проектного менеджера как таковой, но каждый день многие из нас управляют проектами. Даже если команда состоит лишь из одного человека. Проекты окружают нас повсюду, будь то строительство современного небоскреба или создание новой упаковки. 

Управление проектами не является чем-то уникальными или специфическим. Процесс реализации проекта может быть сведен к трем ключевым фазам: планирование, реализация и завершение. Существует множество книг, которые помогают познать техническую сторону вопроса: как именно, с помощью каких инструментов, сделать проект управляемым.

Но эта книга о другом. Здесь автор сфокусирован на тонких вещах, которые обычно скрыты, но о которых чаще всего болтают менеджеры проектов на неформальных встречах. Как корректно спланировать проект, выбрать верную идею для реализации, иметь согласие в команде и обойти подводные камни, например неадекватные требования заказчика? В общем, он скорее пытается примерить дисциплину «Управление проектами» к реальной жизни.

1. Структура проекта и основы планирования

Условно проект можно разделить на три части: начало, основную часть и завершение. На начальном этапе проводится тщательное планирование. Основная часть включает в себя набор работ по претворению идеи в жизнь, а завершение — финальные действия с учетом ограниченности времени и ресурсов. Об основной части и заключении речь пойдет позже, а сейчас мы рассмотрим, какие подводные камни могут нас ожидать на этапе планирования.

Люди имеют свойство опаздывать. Мы подсознательно верим, что «вовремя» — это вовсе не конкретный момент времени, а интервал, который для одних может быть шире, чем для других. Тем не менее календарные планы несут огромную пользу для реализации проекта, причем даже тогда, когда они срываются. 

Во-первых, планы дисциплинируют команду. У каждого участника появляется обязательство по выполнению своей части работы. 

Во-вторых, планы объединяют, позволяя каждому участнику чувствовать себя частью целого и понимать важность собственного вклада. План придает принимаемым обязательствам конкретные формы и детали. Сложно забыть то, что вынесено на всеобщее обозрение и о чем постоянно напоминает вышестоящее начальство. Это явление называется функцией принуждения. Если руководитель будет использовать ее правильно, то у непосредственного исполнителя появится необходимость более ответственно подходить к своей задаче. 

1

В-третьих, с помощью плана легко контролировать выполнение проекта в целом, поделив его на несколько выполнимых и осязаемых этапов. 

Планы составляются по правилу трех частей: проектирование, разработка и тестирование. Любой этап, а также сам проект в целом выполняется следующим образом. Сначала вы определяете то, что должно быть сделано, затем непосредственно создаете это, а затем проверяете, анализируете и исправляете ошибки. 

Разработка любого плана — это оценка вероятностей. И эта оценка становится точнее в течение времени. Календарные планы требуют внимания и внесения изменений в зависимости от обстоятельств. Даже если вы посвятите кучу времени изучению предмета, вы никогда не сможете составить план, который реализуется со 100-процентной точностью. Этого и не нужно. Хороший план должен быть приемлем для руководства, команды, клиента. Он должен являться отправной точкой для дальнейших действий. 

Основной проблемой планирования является то, что мало кто хочет брать ответственность за сложные расчеты. Можно сколько угодно говорить, что «я бы уж точно сделал это лучше», но когда нужно поставить подпись в контракте, где прописана наша ответственность за выполнение проекта, желающих нет.

Качественные расчеты зависят от двух фактов — хорошего владения информацией и хороших специалистов. Это ответственный коллективный труд руководителя и каждого участника. Чем выше ответственность за расчеты, тем ниже вероятность ошибок. На ранних стадиях проекта такая вероятность всегда выше. С другой стороны, точность расчетов должна соответствовать размеру проекта. Для небольших и срочных проектов можно сделать грубые, но оперативные расчеты. 

Существует множество способов потерпеть неудачу на этапе составления календарного плана, однако невозможно чему-то научиться, если не брать ответственность за последствия. Чтобы минимизировать возможные провалы, нужно следовать следующим принципам: 

•  Надеяться на лучшее, но ожидать худшего. 

•  Ориентироваться на опыт предыдущих работ. 

•  Доверять команде и посвящать ее во все ключевые изменения. 

•  Не оставлять самые рискованные части проекта на последний момент.

2. Стратегические документы и методология

При планировании участники редко приходят к единому мнению из-за конфликта интересов между отделами или сотрудниками внутри компании. Важно как минимум прийти к единому соглашению относительно того, кто является заказчиком, кто отвечает за бюджет, кто составляет технические условия, кто занимается проектированием.

2

Любой проект требует рассмотрения с разных точек зрения: бизнеса, технологии и потребителя. Бизнес руководствуется соображениями прибылей и убытков. Это и продажи, и затраты, и конкуренция, и многие другие факторы. Если команда не в курсе, как работает бизнес в целом, то решения, принимаемые руководством, могут показаться странными и нелогичными. 

Технический аспект основывается на том, как, с точки зрения технологии, будет сделан продукт, какими свойствами он будет обладать и какого он будет качества. Однако часто технические специалисты создают продукт удобный с их точки зрения, но абсолютно бесполезный для потребителя. 

Точка зрения последнего имеет критическое значение, но часто является самой непонятной и невостребованной. Ее можно понять путем опросов, изучения жалоб и исследований рынка. Но и это не спасает. Хороший проект всегда включает в себя стадию тестирования, чтобы быть уверенным, что потребитель получил то, что ценит. 

В успешном проекте выделяется достаточно времени и ресурсов для того, чтобы сбалансировать все эти точки зрения.

Правильное планирование начинается с перечня глубоких и точных вопросов, ответы на которые вы ищете вместе с квалифицированной командой. 

Кто будет потреблять продукт? Как можно описать этого человека, каковы его привычки? Какими характеристиками должен обладать продукт? Есть ли у нас для этого технологии? Сможем ли мы правильно донести до потребителя ценность продукта? Какова наша стратегия продвижения? 

На обсуждение этих вопросов, поиск точных глубоких ответов может уйти много времени. Это естественно на стадии планирования любого серьезного проекта. Лучше потратить время и ресурсы на этапе планирования, чем многократно переделывать готовый продукт. А именно это чаще всего и происходит, если в самом начале вопросы не были поставлены и ответы не были найдены.

Вся собранная информация теперь должна быть переработана в более удобный для пользования вид и план действий, а затем зафиксирована в специально разработанных для планирования документах. Это и анализ рынка потребителей (Marketing Requirements Documents), и стратегические документы (Vision), и технические требования (Specifications).

Стратегические документы являются основой любого проекта. Чем сложнее проект, чем больше в нем действующих лиц, тем легче запутаться, забыть какие-то детали и обязательства, обговоренные заранее. Объем и степень детализации такого документа зависит от особенностей команды, стиля работы, размера проекта. Скотт Беркун выделяет следующие качества хорошей стратегии: простота, целенаправленность, способность консолидировать ключевые идеи, способность вдохновлять, запоминаемость, актуальность.

3

3. Где взять идеи и что с ними потом делать

В процессе реализации проекта способность находить ценные идеи играет особо важную роль. Успешные идеи нужны на каждом этапе: и при планировании, и про проектировании, и на финальной стадии. 

Часто команды не знают, как от списка требований перейти к формулировке технических условий уже конкретной идеи продукта. Для того чтобы эффективно сделать этот переход, есть два способа: создание качественных требований и проектные исследования. 

Качественные требования — это документ, который сочетает в себе пользовательские ожидания и общие цели проекта, изложенные с достаточной ясностью и простотой, чтобы даже неопытный участник проекта смог уверенно работать над решением задачи. Требования критичны, так как именно они являются отправной точкой для идей и последующих действий. Четкая формулировка (как, например, «Построить розовую будку для собаки») сразу ограничит дальнейшее обсуждение (зеленый сарай больше никто не обсуждает) и даст возможность задать уточняющие вопросы (какого размера будка, какой оттенок розового). Далее нужно получить хорошее представление о существующих возможностях строительства розовой будки, чтобы потом было из чего выбирать. Для этого и нужны проектные исследования. Глубина исследований сильно зависит от отведенного на него времени.

Идеи должны соответствовать целям проекта, и никак иначе. Даже гениальные идеи будут абсолютно бесполезны, если они не имеют отношения к делу. Отличить хорошие идеи от плохих можно только в сравнении с возможными альтернативами. Способность выходить за рамки привычных представлений обычно привлекает людей, но с точки зрения управления проектами она не имеет значения. Можно сколько угодно выходить за рамки или входить в них, основной целью должно оставаться решение проектных задач.

Источниками идей служат правильные вопросы, сравнение альтернатив, расширение кругозора и импровизационные игры (мозговой штурм). 

Правильными считаются вопросы, концентрирующие внимание (уточняющие детали или возвращающие обсуждение к первоначальной задаче — действительно ли будка должна быть розовая) и креативные (открытые, побуждающие обсуждение — а что изменится, если мы попробуем построить будку и для собаки, и для кошки). Последние можно легко спутать с риторическими вопросами (расплывчатыми и не требующими ответа), которые сразу же останавливают дискуссию. Пресекайте их сразу, они не помогает искать истину.

Как художник, создающий гениальную картину, делает огромное количество неудачных набросков, прежде чем нарисует что-то стоящее, так и участникам проекта нужно взглянуть на плохие идеи, чтобы понять, как выглядят хорошие.

Итак, требования к продукту выработаны, есть большой список идей, среди которых, возможно, есть фавориты. До того, как будут сформулированы технические условия, обстоятельства могут поменяться. Необходимо в соответствии с ними менять и первоначальную идею. Все это происходит в условиях ограниченности сроков. Изменения могут вызвать цепную реакцию, возможно, придется даже вернуться в исходную точку и выбрать новую идею, потому что она лучше подходит под новые обстоятельства.

4

Следует также иметь в виду, что сам творческий процесс выбора финальной идеи инертен и не способен быстро меняться. Количество новых изменений растет быстрее, чем перечень прежних, уже утвержденных, вопросов. 

Для того чтобы проект оставался актуальным, необходимо фиксировать контрольные точки: обозначение концепции, составление перечня идей, выбор трех альтернативных вариантов, затем двух, финальной единой идеи и наконец выработка технических условий для нее. На более срочном проекте можно сократить количество контрольных точек.

У вас много идей, каждая из них хороша, но как из всего этого многообразия сложить единую картину? Автор книги предлагает воспользоваться диаграммой сходства. Суть ее в том, чтобы каждую идею написать на маленьком клейком листочке и затем на стене или доске собирать эти листочки в группы, по ходу обсуждения переклеивая идеи в нужные места. Сгруппированные идеи позволяют создать прототип продукта в разных версиях, посмотреть, что из этого получается, и предусмотреть возможные ошибки на ранних стадиях проекта без особого риска. 

Когда у нас есть единая идея, приходит время сформулировать технические условия. Некоторые недооценивают важность технических условий, считая их очередной бесполезной бюрократической бумагой. Но задумайтесь, хотите ли вы, например, жить в доме, построенном без детально проработанных технических условий? Объем и детализация этого документа зависят от величины и сложности проекта. 

Как и концепция, технические условия являются формой взаимодействия участников проекта, гарантируют, что продукт будет создан в соответствии с планом, предоставляют график поэтапной работы, дают возможность основательно обсудить и оценить курс реализации проекта.

4. Как принимать хорошие решения

Количество времени, которое нужно потратить на тот или иной выбор, зависит от его значимости. Начните с этого – оцените значимость. Кто-то делает такую оценку за пару минут, но многие могут испытывать затруднения. Помочь сориентироваться могут следующие вопросы: какая проблема является ключевой, насколько глубоко это решение затрагивает проект, какова цена ошибки, есть ли эксперты в этой области, возникал ли подобный выбор раньше, нужно ли нам чье-либо одобрение.

Для принятия решения также будут полезны поиск и оценка вариантов. Выделяют исключительную и сравнительную оценку. 

5

В исключительной оценке мы берем первый пришедший на ум вариант решения и применяем к нему нужные нам критерии. Если этот вариант не подходит, берем следующий и так далее. Хорошим примером исключительной оценки может быть ситуация, когда вам нужно срочно найти место, чтобы перекусить. 

Если же вы хотите, например, купить дом и у вас есть несколько вариантов, то лучше использовать метод сравнительной оценки. Такая оценка хороша для решений в сложных ситуациях с вовлечением большого количества переменных. Старый добрый способ составления списков «за» и «против» — простейший инструмент для сравнительной оценки. В команде с хорошим взаимоотношением имеет смысл коллективное обсуждение таких вопросов. 

Чтобы уменьшить количество вариантов, воспользуйтесь несколькими способами. С помощью техники Шерлока Холмса исключают все невозможное. Отрешение от действительности и расслабление мозга очень хорошо помогает при принятии решений. Еще один способ — принцип бритвы Оккама.

«Уильям Оккам был средневековым философом, жившим в XII веке. Ему приписывают использование понятия простоты для управления решениями. Он верил, что люди зачастую склонны усложнять ситуацию, даже если это не помогает им в решении проблем. Он предложил считать лучшим способом осознания вещей поиск простейших объяснений, которые нужно использовать в первую очередь, поскольку в большинстве случаев такие объяснения бывают верными». 

Принимая решение, будьте осторожны. Людям свойственно верить цифрам и точным данным. Сравните: «Наша система работает медленно» и «Наша система на 12 % медленнее обрабатывает запрос». На какую информацию вы обратите больше внимания? Но стоит учесть существующие недоразумения относительно точных данных. Во-первых, они не принимают решения за нас. Они однозначно являются хорошим подспорьем для наших выводов, но не более. Во-вторых, точную информацию нетрудно подтасовать в пользу двух абсолютно разных аргументов. Большинство рекламных трюков основано на этом. В-третьих, люди часто смешивают понятия «точность» и «достоверность». Например, в годовом отчете указана сумма продаж — 3,5 млн долларов. Точная цифра? Да. Достоверная? Кто знает...

5. Общение и мотивация людей в команде

О важности здорового и эффективного общения в команде знают все. Мы помним историю о строительстве Вавилонской башни. Если раньше общение усложнялось медлительностью передачи информации, то сейчас все внимание уделяется качеству общения. Когда руководители хотят, чтобы их подчиненные работали, они нередко применяют тактику требований и угроз. Она далеко не всегда эффективна.

6

«Оба моих первых руководителя проводили массу времени, разговаривая с другими людьми, и это казалось мне по меньшей мере странным. Я часто видел их сидящими в офисах разных специалистов и непринужденно болтающими. При своей занятости я удивлялся, как они позволяли себе тратить столько времени на болтовню. Как же я тогда ошибался».

Бесполезная (с точки зрения новичка) болтовня на деле была отнюдь не бесполезной. Дружелюбная беседа, с одной стороны, помогает подчиненному в работе, с другой — дает руководителям возможность быть в курсе дел. Доверительные отношения располагают людей к взаимной помощи. 

Базовая модель общения выглядит следующим образом. Передача информации (например, по электронной почте), получение информации (когда адресат открывает письмо), усвоение информации (правильная интерпретация полученного), согласие (если человек получил письмо, открыл его и прочитал, это еще не значит, что он согласен с прочитанным и сразу кинется что-то делать) и, наконец, осуществление активных действий. Стройте свое общение в команде так, чтобы ничто не мешало пониманию и корректному исполнению задачи.

Существует множество проблем в общении, о которых руководитель проекта должен знать: неверные предположения, неясность изложения, неумение слушать, диктаторство, личные нападки, придирки и упреки. 

Хорошим способом преодоления трудностей является распределение ролей и ответственности внутри команды. Распределение ролей помогает участникам реализовать свои амбиции и снижает неоправданные ожидания в отношении руководителя. 

Настоящая ценность руководителя проекта заключается в умении наладить взаимоотношения в команде. Это свойство сильно повышает эффективность работы подчиненных. Не все приходят на работу с желанием, чтобы от них добивались повышенной самоотдачи, особенно если по тем или иным причинам им не нравится руководитель. Здесь на помощь приходят здоровые взаимоотношения внутри коллектива. Опытные лидеры редко заставляют людей работать, они используют множество других методов: умение слушать, делиться знаниями, напоминания о целях проекта и распределенных ролях, помощь в ликвидации завалов, тормозящих работу.

Следующая страница