ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать
великой компании.

42

ВАЖНО, КОМУ ВЫ ПЛАТИТЕ, А НЕ ТО, КАК ВЫ
ПЛАТИТЕ
Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства

сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении
выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?
Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.
Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением

исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура
оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к
великому.
Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели
112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были
проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции

компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании
предпочитали платить акциями, другие - деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других - не
очень. У некоторых были высокие премиальные, у других - низкие. Главное, при сравнении системы
оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включенных в сравнительный
анализ,
мы не обнаружили никакой существенной разницы

между тем, как обе группы использовали или
не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не
выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем.
Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить - это то, что в великих
компаниях руководство получало несколько
меньше
в виде зарплаты и больше - в виде акций примерно

через десять лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты!26
Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей
компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид
Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действительно, потратили

немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата
руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.
Почему? Это вытекает из принципа «сначала
кто»:
важно не то,
как вы платите
вашему высшему
руководству, важно,
кто ваше высшее руководство,
которому вы собираетесь платить. Если
руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных

результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут
иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они
делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить
частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные»

люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.
Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь - не заставить
вести себя правильно
людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им
соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего
звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для
сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях.27
Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно
научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она

не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно
были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в
таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка
в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым

трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль

43

пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо
отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики.
Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого
они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.28

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая
другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких
премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в
виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40
человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и

быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30 «У нас самые
трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor. - Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»31
Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных
тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо

перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги
прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.32
Nucor отказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться
результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а
нужные
вам люди.
Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто

является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его
образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в
этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как

сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить
особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые
уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей тем
навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в

Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что совпадает с их
личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим
знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему
ценностей этих людей».33

Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно
найма специалистов зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта.
Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я
подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в
бизнесе.»34
СТРОГИЙ, НО НЕ БЕЗЖАЛОСТНЫЙ

Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если
у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не
задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая
дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.
Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена.

Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим
значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны
волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих
прямых обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала избавиться от лишних расходов. В этом
нет ничего необычного - каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования
направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной государственной
протекцией. Необычно было то,
как
прошла интеграция Wells-Crocker, а точнее
неинтеграция
менеджеров Crocker.

44

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство
менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго
варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как
мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со

спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ресторане
студенческого общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker: «Это не слияние двух равных
компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не
покупали вас
самих».
Wells Fargo уволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило 1600
менеджеров, включая практически все высшее руководство.37

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых
своих
менеджеров, в случаях, когда
менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Как профессиональная спортивная

команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь
людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это
не способны».38
На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем
профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров

Wells Fargo, и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной культурой
Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долгосрочное плавание, зачем было
заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы
все согласились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да

около и не говорить об этом открыто. Мы решили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день.
Мы планировали, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «извините, но у нас нет
для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не
хотели убить нашу корпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39
Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая

драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все
равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот
это было
бы жестоко.
Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни - это
строго.
Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакого удовольствия
смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования

приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно отметить два факта.
Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения - Bank of America.40
Во-вторых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло больше сотрудников в
процессе консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в великих компаниях применяется, в

первую очередь, к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.
Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на
высшем
уровне.
На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы
«сначала
кто»
и «строгого подхода» как основание для осуществления политики бездумного
сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть

строгими», - скажут они.
Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали это
своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили персонала в
два
раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.
У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента
коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний
только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого
сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и
реструктуризации.42
Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процесс перемен в
вашей компании - это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных
сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении

компаний, которые добились выдающихся результатов.

45

КАК СТАТЬ СТРОГИМ
Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не
жестокую, кадровую политику.
Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
Один из неизменных принципов управленческой физики - это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом

Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может
наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост
ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать
великую компанию.
Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок, не

технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность
найти и удержать нужных компании людей.
Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад
Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике
магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда»

или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На
их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».
Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода
от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную

часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с
главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я
выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно
будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования.
Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo - это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первосте-
пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в
отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала

исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водителя до
вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.45
Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли. Мы говорили
им: «Вы - последний представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы

должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть
профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой
огромной, что за прекрасную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».46
В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та же стратегия
(один и тот же ответ на вопрос
что),
и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок

в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила
иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.
Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном

руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве. Мы
все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И
все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем
системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя

46

домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека.
Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными
сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему
глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому
облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это
ушло так много времени?».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании - нечестно по
отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится
расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие
работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на
нет, они быстро разочаровываются.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь