ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

стоимостью». Размышления о роли руководителя, который способен осуществлять преобразования, мысли о том, существует или нет особая стратегия преобразований, всегда ли успех выдающихся
компаний основан на применении новых технологий, существует ли какая-то особая организационная
культура в элитном бизнесе, способны обогатить самого придирчивого читателя. Нельзя не упомянуть о

приложениях, которые имеют самостоятельную научную ценность. Уверен, что многие читатели найдут
их бесспорно полезными.
Василий К. Дерманов

8

ГЛАВА 1. ХОРОШЕЕ - ВРАГ
ВЕЛИКОГО
Почему умирать так тяжело,
так это из-за неудовлетворенного
любопытства.
Берил Маркхем.
На запад, вслед за ночью.

"That's what makes death so hard -
unsatisfied curiosity".
Beryl Markham,
West with the Night.1

Хорошее - враг великого.
И это одна из основных причин,

почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого
правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут
замечательной жизнью, потому что так легко жить просто
хорошо.
Подавляющее большинство компаний
никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся
вполне
хорошими,

и это их основная проблема.
Для меня это стало очевидным в 1996 за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава
Сан-Франциского офиса McKinsey Company[1], наклонился ко мне и сказал доверительно: «Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга «Построенные навечно»[2]. Вы и ваш соавтор написали
прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд».

Заинтригованный, я попросил его объяснить.
«Компании, о которых вы написали, всегда были по большой части выдающимися, - сказал он, - у
них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как
Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого начала. Но
что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал
просто хорошую компанию, но никак не великую?»

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько преувеличивал, добиваясь
желаемого эффекта но, по сути, он был прав -по-настоящему великие компании по большей части
всегда были таковыми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми -
просто
хорошими,

но не великими. Замечание Миихана, на самом деле, оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно,
«может ли хорошая компания стать великой и, если да, то как?». Или
болезнь
быть «просто хорошей
компанией» неизлечима?
Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения - переход
от хорошего к великому
действительно

(здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало
узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на
вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование - настоящее
путешествие, с целью понять механизмы перехода от «хорошего» к «великому».

Концепция проекта схематично показана на графике 1. А.[3] Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие
результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с
показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного

перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне.[4] Затем мы проанализировали те
факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и стали
определяющими для их долгосрочного успеха.[5] (См. Таблицу «Проект «От хорошего к великому».) 9

Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в разряд «великих», согласно нашей

классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов
- средняя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз
выше, чем средний показатель по рынку.2 Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце XX века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства

в США), чья доходность по акциям за 15 лет с 1985 по 2000 превысила средний показатель по рынку
только в 2,8 раза.3 Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из
разряда «хороших» в разряд «великих» в 1965, предполагая, что до этого момента доходность по этим
акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал

бы все акции на рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года
увеличилась бы в 471 раз, инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.
Это замечательный результат, но он становится еще более замечательным, если учесть тот факт, что этого добились компании, которые прежде ничем
замечательным
не отличались. Приведем всего

один пример: компания Walgreens. Более сорока лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее
показатели были более или менее сопоставимы со средними показателями по рынку. Но в 1975, вдруг
откуда ни возьмись -хлоп! - акции Walgreens начинают карабкаться выше... и выше... и выше... и выше
и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 до 1 января 2000 доллар, инвестированный в

Walgreens, бил доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel в два раза, General Electric - почти в пять раз, Coca-Cola - почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет
акций биржи NASDAQ в конце 1999) - более, чем в
пятнадцать
раз.[7]

Показывает средний коэффициент, который для каждой компании =1 на момент трансформации

10

График 1. В
Совокупный возврат на инвестиции $1,

Примечание:

1. $1,который был поровну поделен между компаниями в каждой группе, 1 января 1965.
2. Доходность по акциям компаний до момента трансформации была принята равной 1.
3. Совокупная стоимость каждого фонда на 1 января 2000.
4. Реинвестирование динидснтов с поправкой на дробление.

Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в
предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими

структурами и менеджерами? И почему Walgreens была способна совершить этот переход, в то время как
другие компании в этой же самой отрасли, имея те же самые возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd,
не смогли
его осуществить? Один только этот пример показывает, на чем было сфокусировано
наше исследование.
Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов, многие из
которых оказались довольно неожиданными и входят в противоречие с расхожим

мнением; но особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно
исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая организация может
кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать
великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции,
открытые в ходе нашего исследования.
Эта книга не о Walgreens как таковой и не о какой-нибудь другой отдельно взятой компании из
нашего исследования. Мы искали ответы

на вопрос -
может ли хорошая компания стать великой
компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы
любой организацией.
Эта книга призвана научить читателя тому, чему научились мы сами. Заключительная часть этой
главы - рассказ о нашем путешествии, о методах исследования и некоторых основных выводах. Во
второй главе мы с головой погрузимся в анализ основных результатов исследования, начиная с самого

провокационного - руководство 5 уровня.

11

БЕССТРАШНАЯ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
Люди
часто
спрашивают:
«Что
заставляет
вас
заниматься
такими
грандиозными
исследовательскими проектами?» Хороший вопрос. Ответ один - любознательность. Для меня нет ничего
более волнующего, чем, столкнувшись с вопросом, на который я не знаю ответа, начать длительный
поиск этого самого ответа. Самое замечательное - это взойти на борт судна и, подобно Льюису и

Кларку,[8] отправиться на Запад, сказав себе: «Мы не знаем, что найдем, когда доберемся туда, но мы
обязательно расскажем, что мы видели, когда вернемся». Вот краткая история одной Одиссеи, движимой
любопытством.
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОИСК
Задавшись вопросом, я начал подбирать группу для исследования. (Когда я говорю «мы», это
относится к нашей группе. В общей сложности, двадцать один человек работал на разных стадиях

проекта, в среднем, в каждый отдельный момент от четырех до шести человек.)
Нашей первой задачей было определить компании, чьи показатели позволили бы отнести их к
разряду «великих», как показано на графике
1.А. Для этого мы предприняли «смертельный» шестимесячный поход в глубины финансового
анализа, разыскивая компании, чьи показатели удовлетворяли бы следующим критериям: совокупная

доходность по акциям на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение J 5 лет до момента
преобразования; затем, совокупная доходность по акциям как минимум в три раза выше, чем средний
показатель по рынку в течение 15 лет после преобразования. Мы выбрали временной интервал в 15 лет, потому что он исключает чистое везение (вам не может просто везти в течение 15 лет) или

благоприятные периоды на рынке. Это также превышает средний срок пребывания на посту
генеральных директоров компаний (таким образом, нам удалось отделить выдающиеся компании от
компаний, которым просто случилось иметь выдающихся руководителей). Мы поставили условием
трехкратное превышение среднего показателя по рынку, поскольку это выше, чем средний показатель
компаний, которые было принято считать великими. Для сравнения, взаимный фонд, включающий

«королевские» акции компаний, которые приведены ниже, с 1985 до 2000 превзошел средний
показатель по рынку только в 2,5 раза, в него вошли бы: ЗМ, Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter Gamble, Wall-Mart и Walt Disney.
Неплохой соперник, чтобы помериться силами.
Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании, которые входили в список
Fortune 500
[9]
с

1965 по 1999, и определили 11 компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к
выдающимся. (Детальное описание самого исследования в приложении 1.А.) Однако следует обратить
внимание на два важных момента. Во-первых, компании должны были продемонстрировать переход от
хороших показателей к великим
независимо от отрасли,
в которой они работали. Если отрасль как

таковая переживала период стремительного развития и деятельность большинства компаний в ней
характеризовалась исключительно высокими результатами, мы исключали эти компании из ис-
следования. Во-вторых, мы долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа
деятельности компаний помимо доходности по акциям, например, вклад компаний в увеличение
общественного благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы

ограничить критерии отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы выработать
объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов. В последней главе будет
рассмотрен вопрос о связи между основополагающими принципами, направляю щими деятельность
корпораций, и их
долгосрочным
успехом, хотя фокус всего исследования, в основном, направлен на

вопрос - как превратить хорошую организацию в организацию, последовательно и в течение дли-
тельного времени добивающуюся исключительных результатов.

12

Таблица 1.1: Примеры перехода от хороших результатов к выдающимся
Годы
Результаты в течение 15 лет с
Компании
момента трансформации
[10]
(15-летний
интервал)
Abbott
В 3,98 раз выше, чем средний
1974-1989
показатель по рынку
Circuit City
18,50
1982-1997
Fannie Мае
7,56
1984-1999
Gillette
7,39
1980-1995
Kimberly-Clark 3,42

1972-1987
Kroger
4,17
1973-1988
Nucor
5,16
1975-1990
Philip Morris
7,06
1964-1979
Pitney Bowes 7,16
1973-1988
Wal greens
7,34
1975-1990
Wells Fargo
3,99
1983-1998
Сначала мы были очень удивлены, когда увидели компании, попавшие в список. Кто бы мог
подумать, что Fannie Мае превзойдет такие компании, как General Electric и Coca-Cola? Или что
Walgreens опередит Intel?[11] Этот неожиданный список компаний - более странную комбинацию трудно

было бы представить - сразу преподал нам очень важный урок. Превратить хорошую компанию в
великую можно в самой неблагоприятной ситуации. Это был первый из многих сюрпризов, заставивших
нас переосмыслить свои представления о корпоративном «величии».
ВТОРОЙ ЭТАП: С КЕМ СРАВНИВАТЬ?
Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем исследовании: мы произвели
сравнительный анализ деятельности компаний, которые перешли от хорошего к великому, с

деятельностью компаний контрольной группы. Главным для нас было не то, что есть общего у компаний, осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что у этих компаний есть общего, что
отличает
их от компаний, которым такой переход осуществить не удалось. Приведем следующий
пример. Представьте, что вы пытаетесь установить, что позволяет спортсменам завоевывать золотые

медали на Олимпиаде. Если вы будете изучать только золотых медалистов, то обнаружите, что у них у
всех есть тренеры. Но если вы включите в свое исследование тех, кто принимал участие в Олимпиаде, но не получил медалей, обнаружится, что у них
тоже
были тренеры! Главный вопрос: что
систематически
отличает
золотых медалистов от тех, кто никогда не завоевывает медалей?
Таблица 1.2: Компании, вошедшие в исследование
Осуществившие переход от
Несостоявшиеся
хороших результатов к

Прямое сравнение
великие
выдающимся
Abbott
Upjohn
Burroughs
Circuit City
Silo
Chrysler
Fannie Мае
Great Western
Harris
Gillette
Warner-Lambert
Hasbro
Kimberly-Clark
Scott Paper
Rubbermaid
Kroger
AP
Teledyne
Nucor
Bethlehem Steel

Philip Morris
RJ Reynolds

Pitney Bowes
Addressograph

Walgreens
Eckerd

Wells Fargo
Bank of America

Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа состоит из компаний прямого

сравнения. Это предприятия той же отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда

13

«хороших» в разряд «великих», и имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое время, но, тем не менее, не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельности. (Детальное описание
процесса отбора приведено в Приложении 1.В.) Вторая группа состоит из «несостоявшихся великих

компаний» - то есть компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких показателей в долгосрочной перспективе. (См. Приложение 1.С). В
окончательный список вошли 28 компаний: 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, 11

компаний прямого сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие показатели -
«несостоявшиеся великие компании».
ТРЕТИЙ ЭТАП: ВНУТРИ ЧЕРНОГО ЯЩИКА
Затем мы начали детальное изучение каждой компании. Мы собрали все печатные материалы о 28
компаниях за последние 50 лет или даже больше. Мы разбили все материалы на категории, такие как
стратегия, технологии, руководство и так далее, и присвоили им специальные коды. Затем мы

проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний, добившихся выдающихся
результатов, которые возглавляли компании в период осуществления преобразований. Мы также произ-
вели разносторонний качественный и количественный анализ, охватывающий все аспекты деятельности
компании от слияний до зарплаты высшего руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной
культуры, от сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых показателей до текучести

кадров. Чтобы все это проделать, потребовалось 10,5 человеко-лет. Мы прочли и последовательно
закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000 страниц стенограмм интервью и заполнили
информацией 384 Мб компьютерной памяти. (Приложение 1 .D содержит подробное описание
произведенного анализа.)
Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в черный ящик. Каждый новый шаг на

пути осуществления проекта - это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет на
внутренние процессы, которые позволили компаниям добиться выдающихся результатов.

Имея на руках все необходимые данные, мы начали еженедельные дебаты. По каждой из 28 компаний

участники группы и я старательно изучали все материалы прессы, результаты анализа деятельности, интервью с руководством и присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой компании, представляя предварительные заключения и формулируя вопросы. Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали кулаками по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли, снова спорили, снова

объявляли перерыв и размышляли, снова обсуждали, делали выводы, и снова спрашивали сами себя
«Что же все это значит?»
Важно понять, что все заключения в данной книге - прямой результат эмпирического исследования.
Вначале у нас не было гипотезы или теории, которую мы хотели бы проверить. Мы поставили целью вы-
рабатывать гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.
Основным методом нашего исследования было последовательное сопоставление элементов

деятельности компаний, попавших в разряд «выдающихся», с компаниями, отобранными для сравнения, и неизменный вопрос «В чем же разница?»
Мы также взяли на вооружение историю о «собаке, которая не залаяла». В знаменитом рассказе о
Шерлоке Холмсе «Серебряная метка» «странное ночное поведение собаки» послужило ключом к
разгадке. Странность поведения заключалась в том, что собака не залаяла, и именно
это
заставило

Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть только тот, кого собака хорошо знала.
Нам
не
удалось обнаружить «собак», которые не лаяли бы, когда от них этого ожидали, и это
послужило одним из основных ключей к раз-тадке тайны, как хорошие компании превращаются в
великие. Когда мы проникали в черный ящик и включали лампочки, то часто бывали поражены тем, что
чего-то
не
видели, как и тем, что видели. Например:

14

 Существует
отрицательная

корреляция между приглашением известных руководителей со
стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых
компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в срав-
ниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.
 Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от

хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения
высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.
 Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели хорошо
проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся
результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь