Не влезай — убьет. Как грамотно делегировать полномочия

Руководитель часто говорит «сделай это сам», но продолжает контролировать все процессы. Есть простая инструкция по передаче полномочий своим сотрудникам

Любой владелец бизнеса ищет проверенные способы управлять бизнесом — причем так, чтобы последовательно решать операционные задачи, контролировать процессы и развиваться вдолгую. Для этого важно уметь переносить ответственность и полномочия и на членов команды. Но часто руководитель говорит «сделай это сам», при этом продолжая контролировать промежуточные результаты. Однако в корректном процессе передачи полномочий должно произойти несколько важных действий.

Что делегировать?

Определение функций и задач, которые необходимо делегировать, — этап, которые имеет четкие границы, сроки начала и окончания, образ ожидаемого результата. Этап важен, чтобы у исполнителя было понимание сферы его ответственности.

Успешно система делегирования полномочий работает для операционной деятельности, каждодневной рутинной работы, разовых и спецзадач. При этом лучше отказываться от полного делегирования полномочий наемному руководителю. Неоднозначный ответ — делегировать ли работу, связанную с мотивацией ключевых сотрудников компании. Иногда «зажигание команды» операционному директору удается, хотя есть случаи, когда кадры увольняются по этой причине.

К плохим результатам может привести делегирование задач высокой степени риска, необычных и исключительных дел, актуальных и срочных вопросов, не оставляющих возможности и времени на объяснение и перепроверку. Являются сложными для делегирования задачи доверительного характера и вопросы government relations. Также не стоит делегировать разработку стратегии, разработку ключевых политик работы организации.

Кому делегировать?

Важный шаг, который должен быть именно вторым, а не первым, — анализ компетенций сотрудника выполнять делегируемые задачи. Иногда после этого решения меняются. Например, находится другой сотрудник, которому решение такой задачи позволит поднять свой профессиональный уровень, выйти на новый этап профессионального развития или поднимет уровень лояльности и мотивации к работе в компании. Возможно, изначально выбранному сотруднику для выполнения задачи нужно повысить свой профессиональный уровень, а для этого требуется прохождение программы обучения или коучинговая система.

При всей нелюбви к бумажному документообороту в момент делегирования полномочий требуется создать документ или электронный приказ с указанием целей, задач, процесса, возможностей, уровня принятия решения и сроков. Такой документ должен быть распространен среди вовлеченных сотрудников.

Основу успеха работы может обеспечить этап объяснения полномочий, инструктажа и мотивация сотрудника, которому передается делегирование. Здесь нельзя оставить все в формате «и так понятно». Важна непосредственная помощь, менторство, а не просто участие. И последующий анализ достигнутого результата. Правило «Не влезай — убьет результат» действует именно тут. Если пройти все этапы и потом каждый раз через голову управленца, которому делегирована задача, вмешиваться в процесс, то это нивелирует весь успех.

Неизбежный контроль

Делегирование невозможно без определенного контроля ситуации, причем не пошагового, а касаемого глобальных вопросов. Необходимо регулярно проводить проверки, тайные проверки и независимый аудит, если требуется не только операционный, но и бухгалтерский. Около 20% неблагоприятных действий со стороны наемных управляющих спрятаны в сложных схемах, которые трудно найти и доказать. Но большинство неблагонадежных действий легко обнаружить при регулярном контроле. Контролируйте информацию о контрагентах и выявляйте неблагонадежных. Например, довольно типовая ситуация, когда управляющие открывают фирмы на родственников или подставных лиц и проводят через них сделки, объясняя это большим объемом закупки. Контролю подлежит и родственная «сеть» наемного сотрудника.

Жестко и четко, с фиксированием в соответствующих документах, нужно ограничивать полномочия, контролировать юридическое владения активами, финансовую и инвестиционную деятельность, доступ к счету и платежам. Часто наемные управляющие переходят из компании в компанию, унося с собой секретные и экспертные знания. Подписание договора о конфиденциальности это не контролирует. Одно из решений для защиты — занесение в устав компании и трудовой договор ограничений на работу в компаниях-конкурентах и у поставщиков или у конкретного пула компаний. Запрет, как правило, действует в течение всего срока работы такого сотрудника и не менее трех лет после расторжения трудового договора с компанией.

В одной гостинице собственники наняли коммерческого директора для организации системы продаж номерного фонда. Руководство не касалось работы отдела, проверяло результат на уровне оборота, который их устраивал. Однако менеджеру удалось открыть на родственника туристическое агентство, по названию созвучное с крупным оператором рынка. Этой компании регулярно предоставлялся гарантированный блок мест по фиксированной цене со скидкой 65%. За несколько лет наемный сотрудник наладил продажи «через себя». Махинация вскрылась только после операционного аудита, заказанного новым собственников. Расторжение данного контракта и налаживание новой корректной и прозрачной системы дистрибуции привело к убыткам и финансовым потерям.