Методы принятия управленческих решений
Методы принятия управленческих решений ++++++ Ссылка на загрузку Методы принятия управленческих решений ======
➞➞➞ Link Методы принятия управленческих решений ======
Обзор продуктов и услуг проводится независимо от нашей редакционной группы, но мы иногда зарабатываем деньги, когда вы нажимаете на ссылки. Чак Брукс Чад Брукс - фриланс-писатель из Чикаго, который имеет почти 15-летний опыт работы в медиа-бизнесе. Выпускник Университета Индианы, он провел почти десять лет в качестве штатного репортера Daily Herald в пригороде Чикаго, охватывая широкий круг тем, включая местное и государственное управление, преступность, правовую систему и образование. После его лет в газете «Чад» работал в сфере связей с общественностью, помогая продвигать малый бизнес во всем штате США. Следуйте за ним. Copyright © Все права защищены. Компания • • • • • • • • • Сеть • • • • • • • • • • •
Процесс принятия решений В буквальном смысле организации действуют людьми, принимающими решения. Менеджер планирует, организует, обслуживает, ведет и контролирует свою команду, выполняя решения. Эффективность и качество этих решений определяют, насколько успешным будет менеджер. Менеджеры постоянно призваны принимать решения для решения проблем. Принятие решений и решение проблем - это текущие процессы оценки ситуаций или проблем, рассмотрения альтернатив, принятия решений и последующего выполнения необходимых действий. Иногда процесс принятия решений крайне короткий, и ментальное отражение является по существу мгновенным. В других ситуациях процесс может затянуться на недели или даже месяцы. Весь процесс принятия решений зависит от правильной информации, доступной нужным людям в нужное время. Процесс принятия решений включает в себя следующие шаги: 1. Определите проблему. 2. Определить ограничивающие факторы. 3. Развить потенциальные альтернативы. 4. Анализировать альтернативы. 5. Выберите лучшую альтернативу. 6. Дополните решение. 7.Установите систему контроля и оценки. Процесс принятия решений начинается, когда менеджер идентифицирует реальную проблему. Точное определение проблемы влияет на все последующие шаги, если проблема неточна, каждый шаг в процессе принятия решений будет основываться на неправильной отправной точке. Один из способов, которым менеджер может помочь определить истинную проблему в ситуации, - это выявить проблему отдельно от ее симптомов. Наиболее явно тревожные ситуации, обнаруженные в организации, обычно можно идентифицировать как симптомы основных проблем. (См. Таблицу для некоторых примеров симптомов.) Все эти симптомы указывают на то, что что-то не так с организацией, но они не выявляют коренных причин. Успешный менеджер не просто атакует симптомы, которые он работает, чтобы выявить факторы, которые вызывают эти симптомы. Все менеджеры хотят принимать самые лучшие решения. Для этого менеджеры должны иметь идеальные ресурсы - информацию, время, персонал, оборудование и расходные материалы - и определять любые ограничивающие факторы. Реалистично, менеджеры работают в среде, которая обычно не обеспечивает идеальных ресурсов. Например, у них может отсутствовать надлежащий бюджет или, возможно, не самая точная информация или какое-либо дополнительное время. Таким образом, они должны выбрать удовлетворительное - сделать наилучшее решение с информацией, ресурсами и временем. Давление во времени часто заставляет менеджера двигаться вперед, рассматривая только первые или наиболее очевидные ответы. Однако успешное решение проблемы требует тщательного изучения проблемы, и быстрый ответ может не привести к постоянному решению. Таким образом, менеджер должен подумать и исследовать несколько альтернативных решений одной проблемы, прежде чем принимать быстрое решение. Один из самых известных методов разработки альтернатив - это мозговой штурм, где группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения. Предположение о мозговом штурме состоит в том, что групповая динамика стимулирует мышление - идеи одного человека, какими бы возмутительными они ни были, могут генерировать идеи других людей в группе. В идеале это нерестилище идей заразительно, и вскоре начинается множество идей и идей. Мозговой штурм обычно требует от 30 минут до часа. Следующие правила должны соблюдаться во время мозговых штурмов: сосредоточьтесь на проблеме. Это правило поддерживает обсуждение очень специфично
Каковы две важные управленческие методы принятия решений? | Chron.comКакие две важные управленческие методы принятия решений? Анализ Chilantan BasuA для расчета заработной платы может определить, требует ли ваша текущая система изменений или полный пересмотр. Comstock / Comstock / Getty ImagesSmall владельцы бизнеса и менеджеры принимают решения, которые влияют на повседневную деятельность и долгосрочную прибыльность. Эти решения обычно включают в себя выбор для достижения желаемых результатов. Например, франчайзер может решить между двумя зарубежными местами для своей первой зарубежной экспансии, или президент компании может решить, как реагировать на спад продаж. Факторы, влияющие на принятие решений, включают экономические условия, конкурентную среду и организационную культуру. Базис Типичный процесс принятия решений включает определение проблемы, определение альтернатив, использование конкретной методики для выбора наилучшей альтернативы и результатов мониторинга. Определение проблемы может включать набор требований и критериев принятия решений. Например, определение проблемы при запуске может быть «Поднять достаточные средства для финансирования ежегодного роста выручки от 5 до 10 процентов». Как только проблема будет определена, для решения проблемы необходимо определить возможные альтернативы. Например, источники финансирования для начинающих могут включать банки, фонды венчурного капитала и ангельские инвесторы. Двумя важными методами принятия решений являются метод «за-и-против» и анализ затрат и результатов. Преступления и недостатки. Техника «за-и-минус» проста, потому что она не требует сложного численного моделирования. Проценты - это качественные преимущества или преимущества для каждой альтернативы, в то время как недостатки - недостатки. Менеджер обычно выбирает альтернативу с самыми сильными плюсами и слабыми минусами. Например, если розничный торговец оценивает два местоположения - пригородный торговый центр против променада в центре города - он может идти с центром города, потому что он предлагает самый сильный профессионал: высокий круглогодичный ходовой трафик и самые слабые условия: более высокие арендные расходы . Преимущества вознаграждения. Метод принятия решений о затратах и выгодах включает в себя оценку каждой альтернативы по ее денежным затратам и выгодам. Однако выгоды и издержки могут растянуться на несколько лет. Это означает, что необходимо вычислить чистую приведенную стоимость каждой альтернативы и выбрать альтернативу с наивысшей чистой текущей стоимостью. Чистая приведенная стоимость представляет собой сумму будущих денежных потоков, дисконтированных до настоящего времени, с использованием подходящей ставки дисконтирования, которая может быть целевой доходностью компании или трехмесячной ставкой счета казначейства США плюс коэффициент дисконтирования. Денежные потоки равны прибыли за вычетом затрат. Денежный поток отрицательный, если затраты превышают выгоды в противном случае, это положительно. Другие методы Другие методы принятия решений включают лексикографические и научные методы. Лексикографический метод выбирает альтернативу с наилучшей оценкой наиболее важного критерия решения в ранжированном списке критериев. Например, если цена является наиболее важным критерием принятия решения о приобретении нового компьютера, будет выбран поставщик с самой низкой ценовой ценой. Вместо списка альтернатив научный метод определяет гипотезы, затем использует эксперименты и наблюдения для проверки, изменения или отклонения каждой гипотезы. Об авторе, основанном в Оттаве, Канада, Чирантан Басу пишет с 1995 года. Его работа появилась в различных Публикации, и он провел финансовое редактирование в фирме Уолл-стрит. Басу
Присоединиться к сообществу Бесплатный eNewsletter Зарегистрируйтесь, чтобы первым узнать и получить «Как быть счастливым менеджером» Бесплатно, когда вы подписываетесь на нашу рассылку! Этот великий электронный справочник поможет вам понять, почему счастье хорошо для менеджеров, хорошо для людей, которых вы управляете, и хорошо для вашего бизнеса! Имя: Электронная почта: Присоединитесь к разговору. Счастливый блог менеджера Следите за последними советами и приемами в достижении Счастья на работе. Последние из блога • • • • • Получение больших умов, чтобы думать одинаково! Какие методы принятия решений в группе вы используете? Если вы не знаете, как ответить на этот вопрос, эта статья поможет вам продумать некоторые соответствующие подходы. Все группы должны принимать решения, но часто неясно, как их создавать. Первым шагом, однако, является продумать свои собственные предпочтения в качестве руководителя группы или менеджера, чего вы хотите достичь? Затем рассмотрим характер ситуации и ожидания членов команды. По возможности, решения должны приниматься на самом низком уровне. Чем ближе к действию, тем лучше, когда знание ситуации больше. Прежде чем обсуждать некоторые методы принятия решений в группе, существует важный вопрос для решения ... Зачем принимать групповые решения? Привлечение группы к принятию решений или решению проблем и использованию методов принятия решений в группах имеет ряд преимуществ: у каждого есть возможность привести свой опыт, знания и навыки в ситуацию. Те, кто ближе всего к ситуации, часто знают ценную информацию. Участие в принятии решений позволяет принимать более взвешенные решения. Члены группы и члены группы с большей вероятностью обеспечат принятие решения, если они участвуют в принятии этого решения. Первые вещи. Даже если вы решили вовлечь других в процесс принятия решений и применить некоторые методы принятия решений в группе, во-первых, вам нужно будет рассмотреть свои собственные предпочтения и ситуацию, в которой вы находитесь. Как правило, лидер группы принимает стили в Континуум. • Директива - лидер решает и рассказывает группе / команде • Консультант - лидер принимает решение и консультирует, убеждает и получает поддержку. • Участвующий. Ситуация объясняется тем, что всех приглашают к участию. • Делегат - лидер несет ответственность за Решение группе / команде, оказывая поддержку там, где это необходимо. Принятый вами подход будет зависеть как от вашего собственного предпочтения, так и от ситуации, в которой вы находитесь. Например, кризисная ситуация может потребовать немедленных или решительных действий. Такая ситуация может не позволить времени для консультаций или участия в силе, и вам может потребоваться использовать директивный подход. Вовлечение других. На ваш подход также могут влиять характеристики или динамика группы или команды. Например, опытные или знающие группы или команды с большей вероятностью требуют участия или деликатного стиля, чем команды, состоящие из новичков. Некоторые полезные вещи, которые следует учитывать при принятии решения о том, как привлекать других, включают: • количество времени, доступного для решения проблемы; • степень, в которой эта группа влияет на решение; • нужно ли людям анализировать, как решения могут повлиять на них, и их Области работы • объем знаний и знаний, которые члены группы привносят в процесс принятия решений • важность приверженности группы решению. Теперь давайте рассмотрим некоторые общие методы принятия решений в группе. К ним относятся принятие решений: Консенсусом - у группы есть полное согласие в отношении решения Орган - лидер делает f
Типы решений - Методика принятия решений - Дипломированный институт управленческих бухгалтеров | Чартерный институт управленческих бухгалтеров, тематические исследования, видео, социальные медиа и информация | Примеры бизнес-процессов. Часть 2: Типы решений. Бизнес постоянно принимает решения на всех уровнях. Подумайте о продавце, таком как Next. Чтобы сохранить высокое положение бренда, его руководителям приходится принимать много решений. Каждое крупное стратегическое решение приводит к тактическим решениям, которые разбиваются на оперативные решения. Решения в целом принимаются на трех уровнях: • Стратегические решения - это большой выбор идентичности и направления. Кто мы? Куда мы направляемся? Эти решения часто сложны и многомерны. Они могут привлекать большие суммы денег, оказывать долгосрочное воздействие и обычно принимаются старшим руководством. • Тактические решения касаются того, как управлять эффективностью для достижения стратегии. Какие ресурсы нужны? Какова временная шкала? Эти решения являются отличительными, но в более четких границах. Они могут включать значительные ресурсы, иметь среднесрочные последствия и могут приниматься старшими или средними менеджерами. • Оперативные решения более обычны и следуют известным правилам. Сколько? К какой спецификации? Эти решения включают более ограниченные ресурсы, имеют более краткосрочное приложение и могут быть приняты менеджерами средней или первой линии. Решения в действии. Представьте, что Next планирует расширить ассортимент своей продукции. Его решения будут включать все три уровня. Все решения зависят от информации. Ключом является получение правильной информации нужным людям в нужное время. Например, бухгалтеры-менеджеры глобальной нефтяной и газовой компании «Шелл» улучшают работу компании со стратегическими и оперативными данными о своих глобальных энергетических проектах для улучшения стратегического планирования. Компания объединила данные из 1200 проектов и возможностей в 40 странах в единую систему. Объединение информации было сложной задачей из-за размера операций компании. Тем не менее, эта система помогла определить стратегии и дать более подробную информацию и подробную информацию Исполнительному комитету и Правлению. Это дает большую ясность в отношении текущей и потенциальной производительности бизнеса и указывает, где компания должна выделять ресурсы. На сегодняшний день система помогла Shell увеличить чистую приведенную стоимость более чем на 15%. Учрежденный институт управленческих бухгалтеров | Приемы принятия решенийЗагрузки Вы можете загрузить ресурсы для этого примера ниже • - £ 2,99 • - £ 2,99
Должен ли я заменить свой старый автомобиль на новый? Плюсы (за - преимущества) оценка минус (против - недостатки) оценка лучшего комфорта 3 расходы расходы будут означать жертвоприношения 5 более низкие затраты на топливо 3 более высокое страхование 3 более низкие расходы на обслуживание 4 раза и хлопот, чтобы выбрать и купить 2 лучше для семейного использования 3 удаления Или продажа старого автомобиля 2 более надежная 5 больших решений, таких как это напугать и расстроить меня 4, это будет загрузка моего ума 2 всего 6 профи 20 всего 5 минус 16 В приведенном выше примере на основе плюсов и минусов и Применяемое взвешивание, похоже, явное общее количественное преимущество в решении идти вперед и покупать новый автомобиль. Обратите внимание, что с помощью этого метода принятия решений даже можно включать «неосязаемые» эмоциональные проблемы в сравнение «за» и «против», например «это будет отгрузка от моего ума», а «решения меня пугают и расстраивают». Такие плюсы и минусы принятия решений, как это, помогают устранить эмоции, которые блокируют четкое мышление и принятие решений. Это позволяет объективность и измерение, а не реагировать на инстинкт или вообще избегать проблемы. Объективное измерение помогает принимать уверенное решение. Итоговые взвешенные баллы являются основным решающим фактором, а не общим числом «за» и «против», хотя нет научного «правильного» или «неправильного» способа рассмотрения общего числа плюсов и минусов по сравнению с общими взвешенными баллами. Если взвешенные баллы указывают на решение, которое заставляет вас чувствовать себя некомфортно, тогда проверьте свои весы, а также убедитесь, что вы не упустили каких-либо факторов по обе стороны стола. Если решение заставляет вас чувствовать себя некомфортно, и это не отражено в таблице, добавьте его в качестве фактора и дайте ему оценку. Поиск обратной связи или ввода от надежного нейтрального друга может помочь в подтверждении ваших факторов и их результатов. Пустые шаблоны принятия решений и недостатков. Вы должны иметь возможность вырезать и вставлять этот шаблон в текстовый редактор или электронную таблицу. Добавьте по мере необходимости строки или столбцы. Для более сложных решений, особенно стратегических / организационных, «плюсы» и «минусы» подзаголовков должны быть заменены именами разных вариантов. Обратитесь к другим инструментам, таким как и при необходимости. Использование этого материала является бесплатным для саморазвития, развития других, исследований и организационного совершенствования. Пожалуйста, укажите авторство и авторские права на используемый материал, включая ссылки (ссылки) на Businessballs.com и веб-страницу материалов, см. Выше. Этот материал не может быть продан, опубликован или воспроизведен в Интернете. Отказ от ответственности: Опора на этот материал и любые связанные с ним положения подпадает под ваш собственный риск. Алан Чапман не несет ответственности за возникшие ошибки или убытки. Ищите квалифицированные консультации для любых действий, связанных с потенциальными обязательствами. При необходимости сохраните это уведомление на копиях. См. Подробные условия. © Businessballs 2017
В этой статье рассматривается процесс принятия решений, анализируемый в психологии. См. Также. Пример, представляющий процесс принятия решения, чтобы добавить новую статью в Википедию. В том, что принятие решений рассматривается как результат выбора веры или курса действий между несколькими альтернативными возможностями. Каждый процесс принятия решений дает окончательный выбор, который может или не может побуждать к действию. Принятие решений - это процесс определения и выбора альтернатив на основе ценностей и предпочтений лица, принимающего решения. В этом разделе требуются дополнительные ссылки. Пожалуйста, помогите. Неиспользованный материал может быть оспорен и удален. (Июль 2015 г.) () Важно различать и принимать решения. Традиционно утверждается, что сначала необходимо проанализировать проблему, чтобы информация, собранная в этом процессе, могла использоваться для принятия решений. [] Характеристики анализа проблем. • Проблемы - это просто отклонения от стандартов производительности. • Проблемы должны быть точно определены и описаны. • Проблемы вызваны изменением отличительной черты. • Что-то всегда можно использовать для различения того, что было и не было затронуто По причине • Причины проблем могут быть выведены из соответствующих изменений, обнаруженных при анализе проблемы. Наиболее вероятной причиной проблемы является тот, который точно объясняет все факты, имея наименьшие предположения (). Характеристики принятия решений. • Сначала необходимо установить цели. • Цели должны быть классифицированы и размещены в порядке важности. • Необходимо разработать альтернативные действия. • Альтернативы должны оцениваться по всем целям. • Альтернатива, способная достигать всех целей, - это Предварительное решение • Предварительное решение оценивается для более возможных последствий • Принимаются решительные меры и предпринимаются дополнительные действия, чтобы предотвратить любые неблагоприятные последствия от проблем и начать обе системы (анализ проблем и принятие решений) заново • Там Являются шагами, которые обычно выполняются, что приводит к модели принятия решения, которая может быть использована для определения оптимального производственного плана. • В ситуации, в которой существует конфликт, может быть полезно для прогнозирования решений, принимаемых вовлеченными сторонами. Анализ паралича. Основная статья: Паралич анализа - это состояние Чрезмерной аналитической (или чрезмерной мысли) ситуации, так что решение o Действие никогда не предпринимается, фактически парализуя результат. Информационная перегрузка Основная статья: Информационная перегрузка - это «разрыв между объемом информации и инструментами, которые мы должны усвоить». Чрезмерная информация влияет на обработку проблем и задачи, что влияет на принятие решений. Кристл К. Холл и его коллеги описали «иллюзию знания», а это означает, что, поскольку люди сталкиваются с слишком большим количеством знаний, это может помешать их способности принимать рациональные решения. Анализ после принятия решений Оценка и анализ прошлых решений дополняют процесс принятия решений. См. Также и. Методы принятия решений можно разделить на две широкие категории: методы и индивидуальные методы принятия решений. Отдельные методы принятия решений часто могут применяться группой. Группа • пытается избежать «победителей» и «проигравших». Консенсус требует, чтобы большинство одобрило данный курс действий, но что меньшинство соглашается идти вместе с ходом действий. Другими словами, если меньшинство выступает против курса действий, консенсус требует, чтобы ход действий был изменен, чтобы устранить нежелательные