Лидерство

Время от времени я замечал, что тренерский состав обсуждал что-то, о чем я и представления не имел, поскольку был поглощен собственными мыслями. Когда приближались крупные матчи, я закрывался в ментальный кокон. Пока не возникало важных вопросов, связанных с командой, я почти никогда не слышал того, что говорили вокруг. Я пытался сфокусироваться на важнейшем — своей работе. Когда я терялся в собственных мыслях, Кэти всегда говорила: «Ты меня не слушаешь». Она была права. Время от времени появлялись отвлекающие моменты, которых можно было избежать. Например, та судебная тяжба, в которую меня втянули в конце 1970-х, когда я судился с «Сент-Мирреном» по поводу безосновательного увольнения. Я повел себя эмоционально и импульсивно, и, оглядываясь назад, я понимаю, что стоило посвятить каждую минуту мыслям о том, как сделать «Абердин» реальным конкурентом в борьбе за трофей.

Когда бы нам ни предстояло принять участие в большой игре, я всегда говорил футболистам: «Не играйте в случай, ведите свою игру». Такие события всегда обрамляет ненужная мишура: музыкальное сопровождение, предматчевый перформанс, новые костюмы, шум и гам приехавших по случаю фанатов. В первый раз, когда я вывел «Юнайтед» в финал Кубка Англии на «Уэмбли» в 1990-м году, я был взволнован, как мальчишка субботним вечером, и вся эта претенциозность занимала мое внимание. Я сделал то, что, как видел сам, делали и другие, — вывел команду на поле, чтобы проверить состояние поля. Это был ужасно жаркий день, и мы буквально кипели от жары в своих костюмах, как вдруг я понял, что мы занимаемся ерундой, а игроки начинают страдать от обезвоживания. Проверка поля никак не повлияла бы на результат, поэтому я позвал всех в раздевалку. Есть только один способ насладиться финалом — выиграть его. Никто никогда не помнит тех, кто в нем проиграл.

Неудачи

Когда вы думаете об успешном человеке, вы и представить себе не можете, что он когда-либо терпел неудачи или был на волоске от краха. Вы припоминаете таких звезд спорта, как Роджер Федерер, Серена Уильямс или (в более ранние времена) Мохаммед Али и Стирлинг Мосс, и абсолютно не можете представить их неудачниками. То же самое касается других сфер жизни, когда человек большого таланта выставляет результаты своей работы на суд общественности. Кода я смотрю на полотна Л.С. Лоури, манкунианца, славящегося своими блеклыми изображениями городской индустриальной жизни, я едва ли могу представить себе его неудачную картину. А когда читаю книги Роберта Каро о президенте Линдоне Джонсоне, я с трудом представляю себе его беспокойство по поводу написания неудачного пассажа, в котором встретилась бы фраза, которую он не выполировал до блеска. Но нас всех преследуют неудачи. Некоторых они парализуют, а других — мотивируют. Моим собственным личным внутренним желанием всегда было избегать неудач, что всегда давало мне дополнительный стимул быть успешным.

Когда я покинул «Рейнджерс» в 1969 году, для меня было нелегко осознавать, что я ухожу оттуда не победителем. Я попробовал жизнь в высших эшелонах футбольного мира, но я также знал, что никогда не стану ключевым пунктом в планах менеджера, поэтому, когда через два года меня перевели в другой клуб, все, что к тому моменту было на моей полке с трофеями, — это медаль призера финала Кубка Шотландии. Нас обыграл в финальном матче шотландской лиги в сезоне 1967/68 (кто бы вы думали?) «Абердин»! Поэтому я был немного подавлен чувством жалости к самому себе, когда меня сбыли в «Фалкирк», но я не собирался расстраиваться.

Мне нравится думать, что каким-то образом люди, с которыми я продолжил работать в «Абердине» и «Юнайтед», разделяли одинаково позитивное отношение к неудачам. Для меня весь подход к жизни мог быть сведен к 101 секунде добавленного времени, которые перевернули положение «Юнайтед» из проигрывающей 1–0 «Баварии» (Мюнхен) стороны в финале Лиги чемпионов в 1999-м году в сторону, победившую со счетом 2–1. Ленты «Баварии» в тот момент уже были привязаны к кубку в предвкушении церемонии награждения, и президент УЕФА был готов вручить им трофей, когда наше нежелание сдаваться заставило их заменить ленты на кубке на красные.

Когда мы готовились к финалу Лиги чемпионов девять лет спустя, в 2008 году, я показал DVD с последними тремя минутами матча 1999-го года, чтобы наглядно показать игрокам важность умения не капитулировать никогда, ни в единый момент жизни. Для меня сдаться можно только в одном случае — когда ты мертв.

Когда я только начинал свою карьеру тренера, я никогда и подумать не мог, что стану менеджером «Манчестер Юнайтед». Все, о чем я думал, было выживание. Каждый раз, когда я шел работать в клуб — «Ист Стерлингшир», «Сент-Миррен» или «Абердин», — я просто думал про себя: «Здесь я ни за что не провалюсь». Это было одним из мощнейших стимулов для меня. Я всегда боялся почувствовать себя униженным, и неудача всегда была тем унизительным фактором, который постоянно присутствовал в моем подсознании. Я постоянно говорил про себя: «Неудача. Не позволь ей случиться». Когда я пришел работать в «Ист Стерлингшир» в качестве менеджера, единственными моими квалификациями были те факты, что я был футболистом, сдал экзамены на тренерство и умел принимать решения. Ничего более я не знал. Месяцем ранее я был 32-летним футболистом. И внезапно я стал менеджером, хоть и на полставки, который надеялся продержаться достаточно долго, чтобы успеть разобраться в этой работе. Когда я был в «Сент-Миррене» и почувствовал первое сладостное чувство тренерского успеха, у меня появилось предчувствие, что я вполне мог бы справляться с подобной работой и в «Абердине». Это был мой первый опыт в качестве полноценного менеджера, а в клубе уже была заложена база, необходимая для побед: это был клуб одного города, которым владел достойный человек, с приличной инфраструктурой и адекватным составом игроков.

Только в последний год работы в «Абердине» я начал прокладывать путь для своей дальнейшей карьеры. До этого я только и делал, что пытался продержаться на своем посту и не провалиться. Своей идеальной формы «Селтик» достиг в сезоне 1966/67, когда они выиграли 5 соревнований, что стало сравниваться с чудом или мифом. Даже в самые сильные наши сезоны в «Юнайтед» страх потерпеть неудачу и стремление к совершенству подстегивали меня. Несмотря на то, что я помог с заполнением трофейного зала на «Олд Траффорд», клуб под моим руководством так и не смог провести ни один сезон в Лиге без единого поражения — как в свое время «Арсенал» в сезоне 2003/04. Опыт проигрыша или, скорее, способ лидера справиться с ним является неотъемлемой частью того, что делает лидера победителем.

Перед матчами у меня всегда сосало под ложечкой. Это чувство ни разу не покинуло меня. Оно всегда следовало за мной. Я так и не нашел способа избавиться от него. Я помню, как сильно нервничал, когда играл за «Рейнджерс», поскольку никогда не чувствовал, что менеджер доверял мне, и мне необходимо было доказывать право на место в команде. Но в некотором смысле это чувство лишь усугубляется с годами, вне зависимости от количества кубков, которые пополнили полки трофейного зала, поскольку и ожидания вместе с давлением тоже возрастают. Когда бы нам ни предстояло играть на «Энфилде» против «Ливерпуля», я всегда чувствовал это чувство волнения.

Худшие моменты я переживал во время предматчевой разминки. Я ненавидел ее. Если матч стартовал в 3 часа дня, я проводил собрание с 1:15 до 1:45. После того, как я заканчивал свою речь, я оставлял игроков наедине с самими собой. Мы готовились настолько хорошо, насколько было возможно, и инструктаж в последнюю минуту всегда оставлял у игроков вопрос, вселилась ли и в них уверенность менеджера. В 2 часа дня мой ассистент относил список игроков судье и узнавал, какую команду выставит наш оппонент. Затем, после того, как все были готовы к разминке, раздевалка пустела — к 2:15. Я ненавидел следующие полчаса, которые, казалось, растягивались на целую вечность. Я частенько оставался наедине с собой в раздевалке, а стрелки на часах на стене, казалось, вообще не двигались.

Во время предматчевой разминки, если мы играли на «Олд Траффорд», я сидел в своем офисе и читал программу матча либо включал телевизор и смотрел скачки. Иногда я прогуливался по помещениям, чтобы наткнуться на кого-нибудь, с кем можно перекинуться парой слов. Иногда менеджер оппонентов заходил ко мне на чашку чая. Одиночество чувствовалось гораздо острее, когда мы играли на выезде, потому что там у меня не было офиса, где можно было бы укрыться на это время. Ну и частенько я обнаруживал себя сидящим в одиночестве в раздевалке. Мне почему-то не кажется, что это чувство, особенно в мои более зрелые годы на посту менеджера, было вызвано боязнью неудачи. Это скорее было вызвано предчувствием, тревогой и неопределенностью, которые всегда сопутствуют крупным событиям, которые могут к тому же усугубляться, когда задуманное тобой зависит от исполнения других людей. Я уверен в том, что другие лидеры испытывают похожие чувства, и неважно, насколько многословными и важными они могут казаться посторонним.

Даже сейчас, когда я смотрю на игру «Юнайтед» из директорской ложи или дома по телевизору, я чувствую, как что-то переворачивается в моем животе. Я ни разу не пытался избавиться от этого чувства. Возможно, кто-то перед большим представлением или важной встречей пытается успокоиться, дышать глубже или даже выпить рюмку виски, но я никогда так не делал. Я просто принимал эту надоедливую тревогу как часть своей работы. Она сопровождала меня всю жизнь, и для меня стало бы странным знаком, если бы это испытание тревогой перестало входить в мои задачи, что действительно означало бы, насколько слаба была моя воля к победе.

Старая поговорка гласит, что ты учишься лучше на поражениях, чем на победах, и в моем случае это всегда было правдиво. Хоть иногда я и позволяю себе сказать, что не оглядываюсь назад, на самом же деле я лукавлю. Я бы никогда не стал мусолить снова и снова тему проигрыша с игроками, но я абсолютно точно постарался бы прогнать в своей голове мысли по этому поводу, и, в частности, я всегда проводил куда больше времени, раздумывая о тех или иных матчах, которые мы проиграли, чем о тех, что мы выиграли. Я частенько задумывался о причинах поражения во время летнего отдыха, что позволяло мне исправить то, что было плохо, до старта следующего сезона.

Моё резюме полно поражений. В период с 10 августа 1974 года — день, когда я стал менеджером в «Ист Стерлингшире», — по 19 мая 2013 года, когда я покинул поле в последний раз в качестве менеджера «Манчестер Юнайтед», мои команды проигрывали примерно два из десяти сыгранных матчей. Кроме того, было несметное количество ничьих, которые я воспринимал столь же тяжело, как и поражения. Так что у меня было огромное количество возможностей поучиться на поражениях. Хоть я никогда и не полагался целиком на статистику, мой общий рейтинг побед на посту менеджера составлял менее 60 процентов. В лучший сезон в «Юнайтед» он почти достиг 72 процентов.

Иногда случались моменты, когда нас серьезно наказывали за слабость, и мне это не нравилось. Например, два поражения подряд в матчах АПЛ в сезоне 1996/97: 5–0 «Ньюкаслу» и 6–3 «Саутгемптону». Я больше не припомню ни одной серии из двух игр, когда бы мы пропустили 11 мячей. В 1995 году мы проиграли и в Премьер-лиге, и в Кубке Англии всего за 7 дней — одно поражение от «Блэкберн Роверс», другое — от «Эвертона». Тем не менее я не считаю нужным рассматривать периоды спада как нечто серьезное — как то, что случилось с леверкузенским «Байером» в 2002 году, когда они играли в решающем матче Бундеслиги, в финалах Кубка Германии и Лиги чемпионов и проиграли во всех трех. Потребуется что-то покрепче пары таблеток аспирина, чтобы справиться с таким.

В «Абердине» и в «Юнайтед», когда команды были построены нужным образом, я всегда чувствовал, что наши поражения и разочаровывающие результаты были вызваны тем, что мы делали что-то хуже наших противников. Я считал это здравым подходом к неудовлетворительным результатам, поскольку это позволяло контролировать свое состояние и совершенствоваться. Я всегда становился лучшим менеджером после поражения. По какой-то причине это делало меня более прозорливым. Иногда мне кажется, что я просто хотел доказать всем, что я не лузер, либо отомстить за поражение. После сезона 1993/94 каждый год, когда мы не выигрывали Премьер-лигу, казался мне провальным. Победа была делом чести. Было неважно, касалось это основной команды или резервистов. Проигрыш представляет собой мощный управленческий инструмент до тех пор, пока не становится привычкой. Я стал это понимать к концу своей карьеры. Когда в 2012 году нас обошёл в Премьер-лиге «Манчестер Сити», в наш адрес были высказаны нелицеприятные насмешки со стороны преданных фанатов «Сандерленда» на «Стэдиум оф Лайт» (который в то время, казалось, был назван несколько не соответствующе статусу). По окончании матча уже в раздевалке я сказал игрокам (и особо подчеркнул это для молодых футболистов), что им стоит вспоминать это отношение к себе всякий раз, когда им придется вернуться на матч с «Сандерлендом». И они запомнили. В следующем сезоне мы вернулись и выиграли у них со счетом 1–0.

Поражения редко помогали мне показывать свои лучшие стороны, хоть я и осознавал, особенно после ухода на покой, что по прошествии лет становится проще придать лоска даже им. Никак не изменить тот факт, что в начале 2008 года, когда мы вышли в финал Лиги чемпионов в третий раз за последние 4 года, мы выиграли только в одном из них. Так что, хоть мне и было чем похвалиться, у меня также оставалось целых три причины быть недовольным собой.

Иногда случались моменты откровенного отчаяния. В октябре 1989 года в качестве любезности в самом разгаре сезона «Юнайтед» отправился в гости к «Сент-Джонстон» на товарищеский матч в честь открытия их нового стадиона «Макдайармид Парк». Мы выиграли со счетом 1–0, но смотрелись даже хуже, чем просто жалко. После матча я вернулся в свой номер с единственным желанием — сбежать куда-нибудь подальше. Арчи Нокс, мой помощник, постучал в дверь и напомнил, что мне необходимо посетить прием, организованный для обеих команд. Я лежал в своей постели и сказал ему: «Я никуда не пойду. Я не могу видеть этих игроков. Они недостаточно хороши». Арчи был прав. Мне потребовалось какое-то время, но в конце концов я заставил себя спуститься, хоть и не могу сказать, что составил гостям вечера приятную компанию. Некоторые другие поражения стоят особняком, поскольку после них я даже заснуть не мог. Таким было поражение «Абердина» от «Данди Юнайтед» в финале розыгрыша Кубка шотландской лиги в сезоне 1979/80 или поражение «Юнайтед» в матче против «Манчестер Сити» со счетом 5–1 в 1989 году. Двумя самыми болезненными поражениями, скорее всего, были проигрыши в плей-офф Лиги чемпионов — против «Боруссии» в 1997 году и против «Реала» в 2013 году. Эти поражения причинили мне большую боль, чем те унизительные наказания от «Ньюкасла» со счетом 5–0 в 1996-м, от «Челси» с тем же счётом в 1999-м или наше поражение в финале Кубка Лиги «Шеффилд Уэнсдей» в 1991-м.

Если я знал, что мы проиграем, я всегда старался удостовериться в том, что связанное с проигрышем психологическое давление не сломает мою команду. Мы играли с «Манчестер Сити» на «Олд Траффорд» в октябре 2011 года и проиграли со счетом 6–1. Это было наше крупнейшее поражение нашим манчестерским конкурентам за 22 года и крупнейшее поражение в Премьер-лиге с 1955 года, когда «Юнайтед» проиграли 5–0 тому же «Сити». Ирония всего этого заключается в том, что большую часть времени того матча мы их переигрывали. «Сити» забил по два гола в каждом из таймов, и, хотя нам пришлось отыгрывать счет 3–1, мы могли забить три мяча за последние 13 минут встречи. Сейчас я понимаю, что нам было необходимо успокоиться, не дать «Сити» забить последние три мяча и тем самым избежать унижения от ужасных заголовков газет и празднования в другом конце Манчестера. Что еще более важно, мы проиграли Премьер-лигу «Сити» в том сезоне по разнице забитых мячей, что сделало этот результат еще более удручающим.

Управляться с прессой в первые же минуты после поражения было действительно тяжело. Я мог дать какие-то общие комментарии по поводу команды, но старался не останавливаться в своей критике на ком-то конкретном; хотя я помню, к своему сожалению, что сказал нечто нелицеприятное о Нани после нашего поражения от «Челси» со счетом 5–4 в Кубке Лиги в 2012 году. Если нападающий упустил свой шанс, если случилась фатальная передача назад, если голкипер утратил концентрацию, они сами лучше других понимали, что натворили. Многие футболисты являются самыми суровыми самокритиками, так что им не требуется читать порочащие их комментарии моего авторства в воскресных газетах. Это едва ли помогло бы делу. Обычно я, напротив, пытался отвлечь внимание журналистов от команды и игроков, стараясь объяснить неудачу тактикой противника или неверным решением рефери. Я всегда мог найти множество причин, не связанных с нами, чтобы объяснить поражение, хотя глубоко в душе я всегда знал, что винить, кроме себя, нам некого. Я всегда считал своей задачей служить громоотводом для своих футболистов в кризисные моменты.

Крупное поражение может негативно сказаться на моральном состоянии игроков. Оно может пошатнуть их уверенность, и, если отнестись к этому без опасений, вероятные последствия будут ужасны. Когда нам не удавалось победить при хорошей игре, я старался ничего не говорить. В такие моменты люди пропускают слова мимо ушей. Вы можете изливать потоки лести, но этого никто не услышит. Как правило, я просто подходил и гладил каждого игрока по голове.

Они понимали меня, все было на уровне ощущений. В футболе нельзя проявить слабость. На любое уязвимое место противник отреагирует, как на мощнейший допинг. Когда вам наносят поражение (особенно крупное), вы начинаете постоянно прокручивать его в голове. Неважно, сколько изменений вы внесете в состав на следующий матч, — все вокруг знают, чем закончилась прошлая игра.

Это знают игроки, болельщики, журналисты с оскалом гиены. Все это вешает груз на плечи. Как будто в кармане брюк образовалась дырка, и если ее не зашить сразу, все станет только хуже. Это работает и в противоположной ситуации. Когда ты выходишь играть против соперника, сосредоточенного лишь на выживании, можно смело заявить, что у тебя уже есть фора в один-два гола.

На следующее утро после поражения я собирал всех игроков на тренировочном поле вокруг себя и спрашивал: «Нравятся ли вам сегодняшние заголовки газет?» или «Кто-нибудь получил удовольствие от того, что вчера произошло?» Я делал серьезное лицо и устраивал трёпку, стараясь восстановить уверенность игроков в своих силах. После поражений я быстро и сердито покидал стадион. Игроки, замечая мой настрой, переглядывались парой взглядов и говорили: «Черт, он сегодня очень злой».

Уверен, в такие моменты они хотели убежать от меня подальше. Я говорил: «То, что мы не соответствуем ожиданиям фанатов, — только наша вина. Некого винить, кроме нас самих. Мы можем играть лучше, но в этот раз провалились. Наши проигрыши — сенсация, давайте постараемся в дальнейшем их избежать. Давайте говорить лишь о хороших вещах — великолепных выступлениях и славных победах. Мне хочется произносить такие слова на пресс-конференции: «Фантастика. Мы выступили потрясающе! Руни, Уэлбек, Чичарито — молодцы!» Игроки знали, как сильно я жаждал побед. Постепенно они перенимали это чувство и передавали его новичкам. У нас в команде был вирус, который поражал всех. Он назывался Победа.

Победа «Манчестер Сити» в АПЛ в 2012-м была особенно болезненной, поскольку мы проиграли по разнице мячей. Однако это послужило неким катализатором для нас, и в следующем сезоне мы уже праздновали успех. «Сити» занял второе место, отстав на 11 очков. После того как мы выиграли Премьер-лигу в первый раз в 1993 году, мы пять раз занимали второе место, но годом позже они опять завоевали трофей. В поражениях есть и положительные стороны, но они не должны входить в привычку. Игроки, голодные до побед и славы, больше других стараются восстановить репутацию после проигрышей.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь