Консильери

Ричард Хитнер

Лидер в тени

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Какую роль играют в организациях вторые лица;
Чем они полезны своим руководителям;
Каковы распространенные типы помощников;
Как первым лицам следует выстраивать отношения со своими заместителями.

Основные идеи

Работа помощника первого лица не менее важна и ответственна, чем деятельность лидера, хотя она и не на виду. Ни один лидер не добился бы успеха без помощи “консильери”.
Будущим руководителям полезно попробовать себя в обеих ролях – и начальника, и заместителя. Это позволит понять их особенности и решить, что больше подходит.
Хороший зам во всем поддерживает своего начальника; если тот оказывается не прав, он скажет ему об этом лишь с глазу на глаз.
Качества, важные для второго лица, – преданность, смелость и прямота.
Бывает несколько типов ближайших помощников. Заместитель может быть голосом здравого смысла, проводником, наставником, рабочей лошадкой… или серым кардиналом.
Если лидер отличается бесчестностью, беспринципностью и другими негативными чертами, он, как правило, подбирает себе такого же советника.
Хорошие помощники не стремятся занять место своего начальника. Но близость власти может оказать на них разлагающее влияние.
Руководитель должен быть начеку, чтобы не оказаться слишком зависимым от своего умного и информированного консильери. Он должен все время учиться сам.
Между начальником и помощниками должны быть хорошие, доверительные отношения. Близкая дружба повредит работе.
Лучшие консильери способны спасти своего босса не только от внешних угроз, но и от собственного тщеславия или несбыточных фантазий.

Первый или второй?

Примеры настоящего лидерства можно найти на всех уровнях организаций. Особенно их много среди руководителей, оказавшихся на вторых ролях. Это так называемые консильери: помощники, заместители или руководители подразделений. Главная задача вторых лиц – поддерживать первое лицо, то есть президента, генерального директора или главного тренера. Вторые номера руководят, оставаясь в тени.

“Если вы хотите быть эффективным сотрудником фирмы и стремитесь брать на себя больше лидерской ответственности, роль консильери – для вас ”.

Кому-то роль помощника подойдет лучше, чем роль руководителя, по крайней мере на определенном этапе карьеры. Попробовать себя в обеих ролях – самый эффективный способ разобраться в том, какая из них – для вас. Чем раньше удастся получить такой опыт, тем лучше. Чтобы испытать себя в качестве первого лица, не обязательно становиться генеральным директором – можно начать с руководства подразделением или проектом. Без опыта работы заместителем первый номер плохо представляет, какую поддержку тот способен оказать, поэтому поначалу ему непросто выбрать себе помощника. Но и второй номер без опыта руководящей работы вряд ли сможет дать дельный совет, особенно в ситуации конфликта или кризиса. Возможно, вам удастся наиболее полно реализовать себя именно на вторых ролях. Таких примеров немало. Знаменитый британский журналист Дэвид Аттенборо мог бы возглавить BBC, но отказался от предложенного повышения. Позже он рассказывал об этом как о “лучшем решении в жизни”.

“Одно из важнейших качеств К[онсильери], в чем мы убедимся ниже, – откровенность, способность говорить правду лидеру и коллегам. Это требует храбрости, но не большей, чем быть правдивым с собой”.

Лидер в тени лидера

В 1994 году в Великобритании проходили выборы лидера лейбористской партии. Претендентов было трое: Тони Блэр, Джон Прескотт и Маргарет Беккет. Интересно, что рядом с фамилиями Прескотта и Беккет стояло две графы. Оба были готовы стать и лидером, и помощником лидера. И только Блэр претендовал исключительно на первую роль. Людей, способных работать первым номером, отличает готовность рисковать и брать инициативу в свои руки. Движет ими, как правило, стремление быть в центре внимания, принимать окончательные решения, иметь неограниченную свободу действий.

“Если рядом умный, заинтересованный и проницательный К[онсильери], который из всего стремится извлечь урок и тем самым расширяет кругозор лидера… делает его более дальновидным, Р[уководитель] чувствует себя более знающим и информированным”.

Место консильери нередко занимают те, кто потерпел фиаско в роли руководителя. Их вдохновляет то, что они находятся рядом с рычагами власти, но при этом сохраняют в своей работе независимость. Им нравится помогать другим в достижении значимых целей. Многие из них готовы на подвиг ради своих лидеров. К преимуществам второй роли относятся меньшая ответственность и, соответственно, меньший стресс. Помощникам проще уклониться от всеобщего внимания; их работа приносит больше удовлетворения благодаря более мягким способам осуществления властных полномочий – через сотрудничество и разрешение конфликтов. Многие заместители очень комфортно чувствуют себя за спиной своего босса и предпочитают светить отраженным светом. Однако близость к власти может в итоге оказать на них разлагающее влияние.

“Гениальные актеры и актрисы смирились с тем, что в долгой карьере есть место и главным, и второстепенным ролям, что найдется даже местечко для ролей эпизодических”.

Особенности работы

Главная задача второго лица – во всем поддерживать своего начальника. Опытный заместитель способен предложить много хороших идей, а в случае неудачи готов взять вину на себя. Даже не одобряя принятого начальником решения, помощник воплотит его в жизнь. Он добавляет основательности идеям лидера и выступает в их защиту перед сотрудниками, мобилизуя их на выполнение планов руководителя. Лучшие консильери не позволяют себе претендовать на место босса. Они преданы и компании, и ее лидеру. Их вдохновляет идея служения общей цели, даже если временами они чувствуют себя недооцененными, а их самолюбие ущемлено.

“В Испании говорят, что лучше быть головой мыши, чем хвостом льва”.

Доверенному лицу необходим хороший личный контакт со своим руководителем. В противном случае ему будет трудно смириться с неизбежным чувством дискомфорта, вызванным подчиненной позицией. Начальник не должен требовать от своего помощника немедленной реакции, особенно в непростых ситуациях. Тому необходимо время на размышления, он должен все взвесить, прежде чем сможет предложить план действий.

“«Вторые лица» нужны как раз для того, чтобы… проводить информацию от руководителя к подчиненным и наоборот”.

Ключевые качества, необходимые для работы вторым лицом, – это смелость и прямота. Смелость нужна хотя бы потому, что окружающие всегда почтительны к вышестоящим и c подозрением и даже презрением относятся к тем, кто находится в подчиненном положении. Прямота (наравне со смелостью) нужна для того, чтобы говорить начальнику неприятную правду. При этом заместитель должен уметь сглаживать острые углы, демонстрировать свою полную поддержку, предлагать помимо критики идеи по выходу из трудных ситуаций. Критика по мелочам ничем шефу не поможет, а только рассердит его, что может привести к потере заместителем доверия – а значит, и влияния.

“Автономный элемент не является системой – чтобы создать систему, нужны как минимум два человека, связанные доверием – личным и профессиональным”.

Какими бывают консильери

В роли консильери могут выступать сразу несколько человек. Каждый из них будет поддерживать босса по-своему, в зависимости от того типа помощников, к которому принадлежит.

“Ничто так не усугубляет синдром второго, как утверждение: «Он – прекрасный заместитель»”.

“Магнит”. Такие помощники “притягивают” к себе все самые трудоемкие поручения, выполняют самую нудную бумажную работу, вызволяют из тупика сложные проекты. Они составляют расписания, пишут речи, информируют, советуют и даже принимают некоторые ключевые решения. В критической ситуации, например при неожиданном увольнении CEO, они способны взять на себя бразды правления организацией. Их можно сравнить с кедди в гольфе, который носит сумки за игроком, знает о направлении ветра, наклоне площадки или расстоянии до лунки. Кстати, кедди часто и сами отличные игроки.
“Учитель”. Консильери этого типа обладают большим опытом, которым с готовностью делятся. Они – как шерпы, живущие в Индии и Восточном Непале, сопровождающие альпинистов при восхождении в качестве проводников и носильщиков. Помощники-учителя также выступают в роли наставников, придворных мудрецов, владеющих обширными знаниями. Такие консильери постоянно учатся, много читают, следят за тенденциями, знакомятся с новыми людьми.
“Якорь”. Он не дает боссу оторваться от реальности, защищает его от опасных полетов фантазии, от чужой лести и собственного тщеславия. Такие помощники на первое место ставят здравый смысл. Они выступают в роли доверенных лиц, с которыми руководитель может свободно обсудить новые идеи, поделиться своими догадками и опасениями. Другая их роль – шут, при условии что помощник обладает хорошим чувством юмора, позволяющим разрядить напряжение или смягчить резкую критику. “Шуты” проницательны, они хорошо знают, что руководителю следует делать, им неведом страх. Еще одна роль – “ориентира” – помогает руководителю взглянуть на себя объективно, быть честным с собой, сохранить верность своим принципам. “Ориентиром” часто становятся супруги лидеров.
“Избавитель”. Обладая способностью улаживать конфликты и находить компромиссные решения, помощники этого типа охотно выступают в роли переговорщиков. Другая их функция – создание необходимой для работы атмосферы, что подразумевает среди прочего воспитание в команде уважения и доверия к первому лицу. “Избавителям” поручают грязную работу, о которой начальник ничего не хочет знать, по крайней мере официально. Тогда они становятся больше похожи на внушающего страх кардинала Ришелье. Еще одна разновидность – “игрок”, хитроумными комбинациями превращающий пешек в королей.

“Признавая, что не все решения на свете принимает или может принять всесильный лидер, мы, будто сговорившись, отказываем в важности тем, кто стоит за его спиной”.

В тандеме

Отношения между первым и вторым лицом должны основываться на дисциплине и доверии. Нельзя, впрочем, забывать, что ни один консильери не застрахован от ошибок. А кто-то может оказаться пригретой на груди змеей, начать плести интриги против своего покровителя. Тон в отношениях задает начальник. Если он, например, нечист на руку, то, скорее всего, и консильери будет обладать такими же “замечательными” свойствами. Подобное притягивает подобное. В таких ситуациях помощник превращается в соучастника, как это было с финансовым директором компании Enron Эндрю Фастоу, правой рукой CEO Кеннета Лэя. Именно с помощью Фастоу была осуществлена грандиозная финансовая афера; именно он создал сеть подставных фондов, в которых, разумеется, имел свой интерес.

“Метод проб и ошибок полезен только тогда, когда мы внимательны к урокам жизни”.

Ошибка в выборе консильери может оказаться фатальной. В сериале “Карточный домик” президент США лишает главного героя Фрэнка Андервуда обещанной должности госсекретаря, отдав предпочтение другому человеку. И в результате приобретает в лице Андервуда сильного и коварного врага, успешно притворяющегося другом.

“Часто К[онсильери] ограничивают собственный рост из-за стереотипных представлений о лидерстве”.

Советы руководителям

Вторые лица, так же как и первые, бывают подвержены головокружению от успехов. Они превышают полномочия отведенной им роли. Их достоинства превращаются в недостатки. Избежать этого руководителю помогут некоторые меры предосторожности.

“Вас может привлекать одно из этих искушений или все сразу: ответственность, независимость, публичность, власть. Но отвечаете ли вы тем требованиям, которые они предъявляют?”

Если помощник – “магнит”. Его может охватить желание все контролировать. Руководитель будет ощущать себя бунтарем всякий раз, когда скажет лично от себя хоть слово. Поставить помощника на место поможет увеличение нагрузки. В таком случае он будет вынужден ослабить хватку, иначе просто перестанет все успевать. Другой способ – лидер может вернуть себе часть контролирующих функций, когда помощник уйдет в отпуск.
Если помощник – “учитель”. Такого заместителя нужно время от времени возвращать на землю, чтобы он не стал слишком высокомерным, не давил интеллектом и не мнил себя звездой. Контрмерой также может быть игнорирование его советов, особенно вызывающих у лидера сомнения. Чтобы не оказаться в зависимости от придворных мудрецов, руководителю нужно самому набираться мудрости, постоянно учиться.
Если помощник – “якорь”. Иногда такие консильери впадают в чрезмерное критиканство. Начальник в таком случае вынужден все время защищаться, его самооценка падает. Можно попытаться вернуть советника в нужные рамки, просто с ним поговорив. Другой способ – критиковать в ответ. “Якорь” может впасть и в другую крайность – стать зеркальным отражением своего шефа. Вернуть его на путь истинный поможет вопрос: “А что предложили бы вы?”.
Если помощник – “избавитель”. Его представление о собственной важности может повышаться с каждым успешно выполненным поручением, и в какой-то момент “кардинал” окажется влиятельнее “короля”. Чтобы этого избежать, такого советника можно оправить в длительную командировку в какой-нибудь удаленный и неблагополучный регион. Другой вариант – запустить новый проект без его участия. Если “избавитель” превратился в профессионального льстеца, можно попробовать сказать ему об этом в глаза. Разрушить созданные о нем мифы лидер всегда может, начав напрямую общаться с подчиненными.

“Аплодисменты, восторженные собеседники, хватающие каждое слово, поклонники в Твиттере – большинство из нас готовы простить лидеру все, пока он добровольно берет на себя тяжелое бремя ответственности и стрессы, связанные с принятием решений”.

Если вы руководитель, установите хорошие, доверительные отношения с одним или двумя заместителями. При этом нужно опасаться того, кто явно пытается достичь близости. Истинные мотивы такого советника могут быть связаны с желанием лишить первое лицо влияния или научиться им манипулировать. Заведите нескольких помощников, если есть такая возможность, чтобы не зависеть от кого-то одного. Хороший заместитель умножит ваши сильные стороны, одновременно восполняя пробелы и сглаживая недостатки. Если, например, вы сильны в общем анализе, то он поможет уследить за мелочами. Подбирая зама, вам необходимо предельно четко описать его роль и сформулировать свои ожидания. Вам потребуется оставаться в тесном контакте с помощником до тех пор, пока вы не убедитесь, что тому можно полностью доверять.

Уважительно относитесь к своим помощникам. Выслушивайте их и прислушивайтесь к их советам. Если заместитель допустил ошибку, не обязательно его за это наказывать – так вы повысите его лояльность. Если в отношениях возникли проблемы, то чем раньше вы на них отреагируете, тем лучше. Стремитесь установить честный и открытый диалог.

Пройдите “отхожий тест”: представьте, что вы заперлись в кабинке туалета и тут заходит ваш заместитель с другим сотрудником и, не зная, что вы рядом, начинает с жаром обсуждать ваши недостатки. Как вы себя поведете? Заявите о своем присутствии? Потребуете быть полегче в выражениях? Молча выслушаете критику и примете ее к сведению?

Отмечайте успехи своего помощника и показывайте, что вы его цените. Для этого не обязательно нужны слова. Джазовому музыканту Уинтону Марсалису было достаточно поднять бровь, чтобы публика поняла: этот участник его группы играет сегодня просто отменно, его нужно вознаградить аплодисментами.

Советы вторым лицам

Если вы играете вторую роль, то вам следует научиться уважать первое лицо, не осуждать его недостатки, поддерживать в его мечтах и планах. Лучшие консильери знают, что руководители нуждаются в репетициях и подготовке. Они защищают руководителя от пагубного влияния славы и успеха – как тот раб, который следовал за римским императором и декламировал: “Не забудь, ты всего лишь смертный”.

Как руководители тщательно выбирают помощников, так и помощники – руководителей. Решите для себя, какой тип консильери вам ближе. “Магнит” ли вы, “учитель”, “якорь” или “избавитель”? Обсудите с потенциальным начальником, каковы, на его взгляд, самые важные функции вашей будущей должности. И обязательно изучите стиль его руководства.

Поддерживать хорошие отношения с первым лицом и выслушивать его – лишь небольшая часть роли консильери. Не становитесь слишком близким другом, это повредит работе. Договоритесь о том, что можно, а что нельзя обсуждать при других. Поддерживайте своего начальника. Не указывайте на его недостатки при подчиненных и никогда не ставьте в неудобное положение. В разговоре с глазу на глаз руководителю можно сказать правду, но на публике помогите ему выглядеть достойно.

Об авторе

Ричард Хитнер – заместитель председателя совета директоров Saatchi & Saatchi, преподаватель маркетинга в Лондонской школе бизнеса.

Спасибо за интерес к каналу @League_Of_Winners