Клиенты на всю жизнь "в кратком содержании"

••••

О книге

Книга «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла — живой предпринимательский опыт. Предположим, что вы середнячок в розничной торговле — цены и качество у вас средние. Автор утверждает: «При таком положении дел у вас единственная возможность удержаться на рынке — создать сервис, ради которого клиенты будут к вам возвращаться». Карл Сьюэлл — потомственный торговец автомобилями. Впервые переступил порог отцовского магазина в возрасте пяти лет и с тех пор уже не выходил из бизнеса. Сегодня он один из крупнейших автодилеров в США и слывет легендой в своем деле. Чтобы получить этот статус, ему пришлось создать десять заповедей обслуживания клиентов и следовать им с неукоснительным фанатизмом.

Об авторе

Карл Сьюэлл — потомственный владелец компании Sewell Automotive. Отцовскую компанию он унаследовал вместе с семейными принципами сервиса, которые позволили ему стать легендой мирового автомобильного рынка. В настоящее время его компания — второй по величине автодилер в США. Карл Сьюэлл слывет «невозможным» человеком. В том месте, где его конкуренты продают сто автомобилей в год, он может продать пятьсот. Создатель уникальной системы привлечения и удержания клиентов.

Пол Браун — писатель, сотрудник газеты The New York Times, колумнист и редактор журнала The Conference Board Review. В прошлом выпускник юридической школы Ратгерского университета и член коллегии адвокатов Нью-Джерси и Массачусетса. Десятки его книг, написанных под собственным именем и в соавторстве, продаются по всему миру суммарными тиражами более 3 миллионов копий в год.

О взаимной любви между бизнесом и клиентами

Впечатления клиентов о сервисе — это зеркальное отражение ценностей компании, показатель результативности ее способов ведения бизнеса. Если не выстраивать с ними долгосрочные отношения, можно потерять на этом деньги и, скорее всего, большие деньги. 

Как же сделать так, чтобы клиенты возвращались снова и снова? Как оправдать их ожидания, а лучше превзойти их? Книга Карла Сьюэлла содержит ответы на эти и другие вопросы. Она основана на успешном опыте его автодилерской сети, которая стала одной из лучших в мире. С помощью простых и логичных решений он смог увеличить стоимость своего бизнеса более чем в 25 раз. 

Книга вышла в 1990 году и переиздается до сих пор, став многолетним бестселлером. Она установила стандарт безупречного сервиса, которым до сих пор пользуются компании всего мира. 

Читатель найдет здесь оригинальные советы по созданию нужного имиджа и корпоративной этики, узнает, как выстраивать бизнес-процессы, управлять сотрудниками, адаптировать лучшие идеи и практики. У него практически не останется вопросов, как создать эффективную систему привлечения и удержания клиентов. 

Точка отсчета

Современные потребители стали более образованы, больше покупают и могут сравнивать. В условиях жесткой конкуренции они уже привыкли к качественному обслуживанию и требуют его. В таких условиях высокий уровень сервиса становится для бизнеса необходимостью. 

Сколько может купить у вас клиент в течение своей жизни? Очень много. Очевидно, что превращение случайных покупателей в постоянных дает существенные преимущества:

• Продавать постоянным клиентам намного проще. Отношения уже установлены, потребности уже известны, а это значительно снижает расходы на маркетинг. 

• Если потребители выбирают вас и покупают у вас, значит, ваши конкуренты уже в проигрыше. 

• Постоянные клиенты не зациклены на ценах. Им проще заплатить немного больше, чем рисковать с незнакомой компанией. И еще неизвестно, сможет ли она предоставить такой же уровень сервиса, как у вас.

• Постоянные клиенты с большей готовностью приобретут и другие ваши продукты. Вы уже завоевали их доверие.

Но прежде чем приступать к построению эффективной системы обслуживания и удержания клиентов, необходимо соблюсти некоторые условия: 

1. Цель быть «номером первым», самым большим, самым лучшим должна входить в конкурентную стратегию компании. Это решающий фактор успеха.

2. Не ограничивайтесь частичными улучшениями. Не стоит играть на руку конкурентам, которые постоянно повышают уровень обслуживания. 

3. Не обещайте клиентам невозможное. Пусть их ожидания будут высокими, но реалистичными. Нет ничего хуже неоправданных надежд. 

4. Всегда учитывайте, что люди покупают не просто продукт, а решение своих проблем.

Часть первая. 10 заповедей от Карла Сьюэлла

1. Заставляйте клиентов возвращаться: давайте им то, что они хотят

Типичная ошибка многих владельцев бизнеса заключается в ложной уверенности, что они знают, чего хотят их клиенты. Оптимальный способ улучшить свой бизнес — это спросить об этом у них самих. Узнавая мнение покупателей, вы не только получаете информацию, но и напоминаете им, что стремитесь делать свою работу хорошо. Вряд ли клиенты дадут вам исчерпывающие рекомендации. Но они вполне определенно могут указать вам на то, что им точно не нравится. Таким образом вы получите ориентиры для улучшения качества сервиса. Есть несколько способов узнать мнение клиента.

Короткая анкета

Покупатель может легко согласиться ответить на 3-5 вопросов, пока, например, идет оформление покупки. Их лучше посвятить трем наиболее важным для любого клиента вещам:

1. Цена покупки оказалась больше, меньше или как ожидалась?

2. Была ли покупка совершена быстро (в обещанные сроки)?

3. Оправдала ли покупка ожидания?

Длинная анкета

Если у покупателей есть время и желание, они могут заполнить и более подробную анкету. В книге предлагается образец, состоящий из 49 вопросов, основная цель которых — выяснить, понравилось ли обслуживание. Такой опросник в компании Сьюэлла вкладывают в пакет документов, который выдается клиенту после покупки.

Попросите покупателя представить ответы в любое удобное для него время, но не стоит докучать ему с обязательным возвращением анкет. Как правило, треть клиентов возвращают заполненные опросники сами, и это немало. 

Фокус-группы

Фокус-группы из покупателей эффективны и для оптимизации системы обслуживания, и для поддержания единых стандартов во всех филиалах. Группы должны состоять из тех, кого компания хотела бы видеть в качестве своих клиентов. Чтобы получить точные данные, стоит провести 4-5 фокус-групп по каждому интересующему вопросу.

Когда Ford исследовал, как будет воспринят потребителями концепт будущего Taurus, выяснилось, что одной половине опрошенных нравится его внешний вид, а другой — нет. Окончательный рейтинг составил всего 4.5. из 10. Но Ford все равно приступил к производству, потому что половине людей Taurus все-таки понравился! А это очень много.

Как сделать так, чтобы клиенты пошли вам навстречу 

Клиенты могут помочь вам обслужить их, если объяснить им, как организован алгоритм вашей работы — в какое время удобнее всего обратиться, что именно рассказать о своей проблеме, чтобы их поняли с первого раза. Люди охотнее обращаются к компании, когда им понятно, по какой системе она работает. 

2. Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда — «да»

В любом бизнесе существует нечто более ценное, чем деньги, — удобство, помощь и экономия времени. Если ваш товар или услуга не самые дешевые на рынке, вы всегда можете предложить покупателю то, что, с одной стороны, не составит больших затрат для вас, а с другой — окажется важным для него. 

Подход Сьюэлла прост: «не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу». Проявляйте гибкость. Когда клиент просит что-либо, имеющее отношение к вашему товару, вы должны быть готовы сказать ему «да». Даже если вы пока не понимаете, как это сделать. 

Обслуживание 24 часа в сутки

«Забыть» о рабочих часах стоит по двум причинам. Во-первых, правило говорить клиенту всегда «да» применимо и в этом случае. Во-вторых, вы не сможете обслужить его лучше всех, если будете вынуждать подстраиваться под ваше расписание. 

Не стоит думать, что это невыгодно. Благодаря отличному сервису клиент вернется и не раз, потому что вы делаете его жизнь проще. А это значит, что вы уже выиграли. 

3. Обещайте меньше, делайте больше

Превзойти ожидания потребителя, сделать больше, чем обещано, — это очень хороший ход. Одна из самых неприятных ситуаций, когда человека просят заплатить больше, чем предварительно рассчитали. 

Добавляйте вначале несколько процентов сверху, чтобы всегда иметь возможность попросить меньше в конце. Это целесообразно по нескольким причинам: 

• клиент будет счастлив, если итоговая сумма окажется меньше первоначальной;

• вы страхуетесь на тот случай, когда работа окажется чуть дороже, чем вы рассчитывали;

• это возможность сделать что-то дополнительно, не выставляя еще один счет.

Компании почти всегда теряют клиентов, когда пытаются нажиться на их сложностях и проблемах. Особенно если это связано с их же продукцией. 

«Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз. Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не у-видите». 

Джон Сьюэлл,

руководитель автоцентра Cadillac

4. Системы, а не улыбки

Только системный подход к работе с клиентами поможет добиться их взаимности. Безусловно, вежливость — это часть хорошего сервиса, но ее недостаточно. Хорошая система обслуживания имеет следующие признаки: 

• предоставляет отличный сервис с первого раза;

• предполагает отработанные алгоритмы действий в нестандартных ситуациях;

• работает слаженно за счет гибкости процессов;

• постоянно модифицируется за счет управления запасами, работы с поставщиками, автоматизации процессов, обучения персонала и пр.

Разработав систему, проверьте каждый блок и функцию на вероятность ошибок или отклонений, а затем найдите способы их исключения. Запустив систему, организуйте ее постоянный мониторинг. 

Когда McDonald’s искал способ готовить хороший картофель фри, в США еще не было национального стандарта на этот продукт. Никто не знал, какой должен быть сорт картофеля, как его хранить, как правильно использовать масло и пр. Исследования помогли компании исключить практически все отклонения, которые могли бы снизить качество блюда. Более того, благодаря McDonald’s Департамент сельского хозяйства США смог установить стандарты качества и к картофелю, и к оборудованию. 

5. Увольте контролеров и отдел по работе с клиентами

Каждый, кто в компании общается с клиентами, должен иметь полномочия разбираться с их проблемами. Контролеры качества нередко делают исполнителей небрежными. Персонал не чувствует ответственности за свою работу, перестает гордиться ею. Чтобы обойтись без контролеров, но сохранить при этом отличное качество, необходимо: 

1. Не платить сотруднику за работу, которую пришлось переделывать. Он должен все исправить бесплатно.

2. Каждый возврат должен обсуждается на совещаниях по качеству с целью выявить первопричины плохой работы и устранить их навсегда. 

3. Каждая проблема или ситуация должна быть классифицирована по типу и ответственности, чтобы выявлять тенденции и проблемные зоны.

4. Среди персонала должно быть понимание, что когда кто-то делает работу небезупречно, издержки несут все: клиент, сам нерадивый сотрудник, его подразделение и компания в целом.

Обслуживание клиентов слишком важный сегмент бизнеса, чтобы оставлять его на департамент по работе с клиентами. Заботиться о них должны все, потому что о качестве сервиса судят по каждому, с кем клиенту приходится общаться. 

«Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно». 

Карл Сьюэлл

Человек может прекрасно выполнять свою работу, но если его CSI (показатель удовлетворенности клиентов) низкий, покупатель не захочет возвращаться к нему снова. 

Делать правильно с первого раза 

Если в компании соблюдается этот принцип, можно вполне обойтись без контролеров и отдела обслуживания клиентов. Такой подход распространяется и на то, что вы продаете. Золотое правило в этом вопросе: предлагать людям то, что вы хотели бы иметь сами. Если клиент не очень понимает разницу между продуктом «А» и «Б», порекомендуйте ему не более дорогой, а тот, который выбрали бы сами. 

6. Нет жалоб? Что-то не так…

Покупатели очень часто судят о компании по тому, как она подходит к решению их проблем. Существует три ключевых действия по работе с жалобами: признать ошибку, принести искренние извинения и немедленно решить вопрос. 

Вам не помогут рассказы, что в 99% случаях ваши клиенты довольны. Обиженного человека это не удовлетворит. Он просто хочет, чтобы кто-то ему помог и как можно скорее. Существует несколько правил относительно извинений:

1. Если проблема незначительная, устных извинений будет достаточно.

2. Если цена товара или услуги высокая, можно извиниться письменно или по телефону.

3. Если проблема серьезная, лучше послать сувенир или букет цветов.

4. Извиняется тот, кто общается с клиентом.

5. За «большие грехи» извиняется менеджер или директор.

Каждая проблема — это урок на будущее, тем и ценна критика клиента. Сделайте так, чтобы ему было легко пожаловаться. Если человеку не дать такой возможности, он почти наверняка не вернется. Выполняйте свои обещания, и клиенты простят вам накладки и недоразумения.

Клиент не всегда прав

Правильно ли считать, что клиент прав всегда? Ответ — нет. Все зависит от размера денежной суммы и справедливости требований. 

Клиент «всегда прав», когда количество денег невелико. Определите приемлемую для компании сумму, из-за которой вы не будете препираться ни с кем. 

Клиент автодилерской компании заявил, что пока машина была в сервисе, из нее пропала теннисная ракетка. Как выяснилось, мастера ее не брали, но ему все равно купили новую. Компания могла потерять доброе отношение клиента, если бы начала оспаривать стоимость ракетки или доказывать, что она могла быть утеряна в другом месте. Оплатить в такой ситуации только часть суммы — тоже не лучший вариант. Это все равно, что отказать вовсе.

Безусловно, клиенты могут обманывать, но в большинстве случаев люди ведут себя честно или искренне заблуждаются. Если устраивать разбирательство, то рано или поздно вы ошибетесь и обвините хорошего человека. Удовлетворяя такие претензии, не торгуйтесь, будьте вежливы и избегайте сарказма. Иначе вы утратите его расположение, и ваша уступка станет бесполезной.

Но иногда клиенты пытаются получить необоснованные привилегии. Ситуации, когда приемлемая для компании сумма уступки превышена, должны считаться спорными и рассматриваться индивидуально. В таких случаях улаживать проблему должен руководитель департамента, а очень большие суммы лучше подтверждать у генерального директора.

Клиент, купив машину, попытался вернуть ее через 10 дней, потому что где-то нашел такую же, но дешевле. Ответ был отрицательный. Сделка была честной, и ему предложили придерживаться ее условий. 

Другой клиент, поставив машину на сервисное обслуживание, постоянно третировал мастера, необоснованно придираясь ко всему, что он делал. С ним попрощались без сожалений, предложив обратиться к конкурентам. 

7. Измеряйте все

Хороший способ понять, что еще можно улучшить в компании, — это измерять все, что возможно, включая эффективность генерального директора. Изучайте динамику внутри компании, сравнивайте с данными по всей отрасли. 

Прежде чем внедрять систему измерений, необходимо продумать следующие вопросы.

1. Действительно ли измерения необходимы?

Если вы уверены, что система измерений не повлияет на результаты бизнеса, — не внедряйте ее. Если вы не сможете получать данные хотя бы раз в две недели (а лучше чаще), то измерения бесполезны.

2. Сложно ли измерять выбранные вами параметры?

Процесс измерения должен быть понятным и занимать не более 15 минут в день. Самый простой способ — это оценивать те данные, которые уже автоматически фиксируются в компании. 

3. Поймет ли персонал, что именно измеряется?

Измеряйте то, что уместно. Меры и нормы должны быть сформулированы просто. Лучше всего считать штуками, денежными единицами, процентами, часами или днями. Не стоит нагружать сотрудника большим перечнем показателей — назначайте не более пяти, иногда достаточно и одного.

4. Параметры измерения позитивны?

Люди должны стремиться достичь цели, а не избежать ошибки. Поэтому лучше измерять не отсутствие, а присутствие, не отходы, а выработку, не опоздания, а своевременные поставки и т. д. Измерения должны быть честными, основанными на фактах.

Примерный список параметров, которые можно измерить

Не забывайте, что люди любят соревноваться, поэтому устанавливайте цели «в лучших интересах бизнеса». Публикуйте достижения лучших сотрудников, чтобы стимулировать остальных побороться за первенство и признание.

Продолжайте поднимать уровень. Как только цели достигнуты, надо устанавливать новые, более высокие. Если не совершенствоваться постоянно — конкуренты вас обгонят.