Как вырастить отдел интернет-маркетинга внутри компании

Время чтения: 11 минут

Я собственник компании по строительству бассейнов, спа-комплексов и саун. Среднегодовой оборот 140 мил. руб, 32 сотрудника в штате и 10 на подряде. Интернет для нас основной канал продаж. Но построить эффективную коммуникацию с подрядчиками у нас не вышло. Хотелось общения, предложений, совместных экспериментов — одном словом индивидуального подхода. На деле получали отработку задач по шаблону, молчаливого менеджера проекта и отчет о работе раз в месяц.

В 2012 году, после смены трех подрядчиков, мы решились строить внутренний отдел интернет-маркетинга. В 2014 году отдел превратился в агентство Adverbs. В статье поделюсь опытом создания внутреннего отдела интернет-маркетинга и объясню почему рано или поздно вам придется вырасти в агентство.

Почему хотят людей в штат?

Агентства эффективны в проектных работах: сделать сайт, настроить рекламную кампанию, выгрузить товары. Сделали — забыли. Когда начинается реальная жизнь: поправить верстку, прослушать звонки менеджеров и понять кто косячит, провести а/б тесты, выгрузить новость, отрисовать новые баннера для РК и тд — процессы классического агентства начинают разваливаться. Вроде и от денег не хочется отказываться, но и делать всю эту мышиную возню им явно не интересно. Получается, что вы мозг — думаете о результатах, говорите, что и когда делать, а агентство руки.

В поисках подрядчика цепочка проб и ошибок обычно такая: фриланс — потоковое агентство — штатный отдел — штатный отдел+агентство. Собственник берет штатного сотрудника потому, что:

Хочет все контролировать. Сидит в офисе — значит работает.
Хочет получать быстрый ответ. Пройти в соседний кабинет проще, чем позвонить или написать.
Хочет, чтобы понимал внутреннюю кухню. Общается с другими сотрудниками — значит в теме, значит вовлечен.

От людей в штате почти никогда не отказываются. Даже если по основному профилю работы остается мало, должностные обязанности меняют и отдел интернет-маркетинга превращается в отдел «Делаю все что связано с компьютером и экселем». Спросите почему не увольняют? Да потому к штатникам приходят не сразу, это решение выглядит самым выстраданным и правильным. Мол если это не сработает, то что тогда? А еще в России любят, когда все свое. Свой дом, свой офис, своя машина, своя картошка…

Внутренний отдел интернет-маркетинга — решение не для всех

Собственный отдел оправдан только в том случае, если выполнены четыре условия:

У вас реально есть загрузка на каждого члена команды хотя бы 130 часов в месяц.
У вас сложный продукт, который требует долгого погружения в тему.
От интернета зависит минимум 60% продаж.
Лично вам интересно IT, либо есть евангелист, который горит желанием собрать сильную команду.

Нам потребовался ровно год, чтобы осознать: ошибиться с выбором сотрудника так же легко как и с выбором подрядчика. То что человек сидит у тебя в офисе абсолютно не гарантирует его:

а) лояльность

б) квалификацию

в) подконтрольность

г) скорость работы.

С сотрудником как и с подрядчиком нужно строить коммуникацию. На людей не надейтесь. Придется самостоятельно вникать в инструменты, методики, выстраивать процессы. Чтобы получилось хорошо, надо либо любить это дело, либо найти евангелиста, который будет строить отдел как собственный бизнес. Если все получиться, то у вас будет серьезное преимущество.

Однозначные плюсы штатного отдела интернет-маркетинга

1. Коммуникация происходит быстрее. Сотрудники находятся физически в одном помещении, им проще договориться, они знают с кем, как и когда нужно общаться.

2. Возникает больше идей для тестирования. Штатники сфокусированы на одном проекте, все идеи они могут реализовать только на одном проекте. У них много времени думать и тестировать.

3. Понимают вашу отрасль бизнеса. Общаются с сотрудниками из других отделов, проникаются культурой, проблемами. Инхаус гораздо больше шансов придумать кастомное решение, чем у агентства, которое первый раз слышит о вашей услуге.

Какие инсайты мы получили

1. За полтора года мы сделали в два раза больше, чем за предыдущие три года с несколькими агентствами (коротко о том, что было сделано можно почитать тут).

2. Внутренний отдел — это дорого. Мы планировали тратить около 200 000 руб в месяц на все про все. В итоге уже в первый месяц работы только ФОТ составил 172 000 руб. А еще бюджеты на рекламу, закупку техники, мебель, аренду помещения. При этом мы работаем в Краснодаре, где невысокие зп и собрали относительно небольшой штат: маркетолог, seo-специалист, специалист по рекламе, копирайтер, программист. Такой отдел в Москве обойдется гораздо дороже

3. Теряете много времени на старте. Первый штат собирали 2,5 месяца, можно сделать это быстрее, но без опыта как бы не получилось дольше. После того как штат был сформирован потребовалось еще 6 месяцев, чтобы отстроить все бизнес-процессы. Конечно, люди не сидели без дела, но количество вложенных денег и сил не оправдывали результат.

4. Отдел маркетинга и интернет-маркетинга — одно целое. Реклама не делится на онлайн и оффлайн, есть просто коммуникации в разных каналах. Не нужно делать классических маркетологов главнее интернет-маркетологов. Зачастую первые плохо разбираются в инструментах диджитал-маркетинга, но принимают стратегические решения о каналах, KPI, бюджетах. Маркетолог должен знать идеально как минимум один инструмент интернет-маркетинга, а интернет- маркетолог в свою очередь разбираться в основах классического маркетинга.

5. В команду идут средние кадры. В штат одного проекта идут не самые сильные специалисты. Лучшие работают в своем бизнесе или на фрилансе (в том числе на западные компании), средние идут в найм на должность руководителя, слабые идут в найм на должность исполнителя. И если в агентстве будет как минимум один сильный (собственник), один средний (руководитель) и один слабый (исполнитель), то к вам в проект скорее всего придут только слабые.

6. Другой менеджмент. Пустите работу в отделе на самотек или станете управлять отделом так же как отделом продаж или бухгалтерией — результатов не будет. В отделе маркетинга в отличие от других отделов много мелких и срочных задач, кросс функциональных проектов, чтобы двигаться вперед нужно уметь тестировать, формировать гипотезы. Поэтому и в управлении есть свои нюансы:

Должны быть гибкие инструменты управления задачами и жесткие правила постановки и контроля.
Постоянные коммуникации по проекту — это отдельный бизнес-процесс.
Обязательно выделяйте время и бюджеты для тестирования, оптимизации процессов.
Ставьте четкие KPI, мониторьте их как можно чаще и удобно визуализируйте
Формируйте общую стратегию проекта на полгода-год минимум.
Предоставляйте сотрудникам индивидуальные условия работы: гибкий график, зп от квалификации, подбор рабочей техники по желанию и тд.
Обучение — это отдельный бизнес-процесс.
Создайте в отделе атмосферу фанка. Тут можно почитать, что это значит.

Сейчас я понимаю, что строить с нуля тоже само, что растить у себя в огороде картошку вместо того, чтобы купить ее на рынке. Своя картошка вкуснее, но ну ее такими жертвами

Отдавать маркетинг на аутсорсинг, так же естественно как делегировать бухучет или юридические вопросы

Почему мы сделали агенство

Работать с одним проектом надоедает и, откровенно говоря, загрузить шесть специалистов работой не просто. Можно сократить отдел, но вешать на двух человек работу шестерых, либо искать фрилансеров — значит терять в качестве. Поэтому поступили иначе: увеличили отдел вдвое и сделали это направление отдельным бизнесом. Так мы дали возможность команде развиваться и расти профессионально.

Сейчас в агентстве трудится 11 специалистов. В команде каждого проекта есть: интернет-маркетолог, специалист по рекламе, копирайтер, seo-специалист, программист, по необходимости привлекаются специалист по CRM, контент-менеджер, веб-аналитик, дизайнер. Такая команда способна закрыть абсолютно все задачи штатного отдела интернет-маркетинга для 8-12 компаний в сфере малого бизнеса. Ребята делают любые работы от выгрузки новостей на сайт до настройки интеграции 1С и CRM.

В планах этого года расширить спектр услуг. Добавим специалистов по контролю качества работы отделов продаж и услуги маркетолога. Как оказалось, у компаний больше проблем не с привлечением клиентов, а с упаковкой предложения и обработкой обращений.

В чем соль комплексного подхода?

Формально мы такое же агентство как и многие другие. Разрабатываем стратегию, настраиваем рекламу, выгружаем контент, делаем сайты — ничего особенного. Но соль не в том, что делаем, а как мы это делаем. Четыре отличия делают этот подход в разы эффективнее, чем полная автоматизация и работа на потоке.

1. С проектом работает выделенная команда. У команды общие цели, строго ограниченное кол-во проектов и полное погружение в тематику. Когда в агентстве проект прогоняют по отделам, теряется фокус, вроде каждый сделал свою часть работы хорошо, но главная задача не выполнена.

Идеально, если зп сотрудников привязана к бизнес-показателям клиента, но пока мы это не реализовали.

2. Интернет-маркетолог не менее трех дней в месяц работает в офисе клиента. Один день работы на территории клиента вскрывает десятки проблем, которые не очевидны при удаленной работе.

3. Клиент работает вместе с командой. Вся работа ведется в общей CRM. Клиент видит все задачи, отработанное время, все комментарии по работе. Команда ставит задачи сотрудникам на стороне клиента. Все как если бы эти люди работали у вас в штате.

4. Оплата за время, а не услугу. Сотрудникам в штате платят за отработанное время, агентствам за услугу. Чтобы достигнуть идеального результата, сотрудник может ковыряться с задачей неделями. Если же агентство не уложится в стандартную почасовку, то скорее всего упростит решение. То есть сотрудник делает как надо, а агентство насколько хватит времени. Когда работаешь по прайсу ни о каком индивидуальном подходе и речи быть не может. На западе нет модели оплаты умственного труда по прайсу, это всегда почасовая оплата, в России сложилось иначе.

5. Настроена сквозная аналитика. Роста дохода нет пока ходим по кругу: не знаю окупается ли реклама → выделяю бюджет по принципу «сколько не жалко» → опять нет денег. Идеально видеть рентабельность каждого канала до прибыли, но прибыль не везде легко сосчитать. Например, в строительстве прибыль от проекта к проекту может сильно отличаться, иногда ее не получается вообще. Даже более легкий вариант, аналитика до продажи, позволяет понять какие каналы генерируют деньги, а какие съедают.

У нас есть проекты, где мы делаем только seo-продвижение, только контекстную рекламу, только разработку сайта — что-то одно. В этих проектах работает не команда, а отдельный специалист. Нет личного контакта с клиентом. Мы не понимаем чем живет компания, отвечаем только за технические показатели и очень далеки от главной цели бизнеса — продаж. На собственном опыте мы поняли, что такой подход изжил себя.

Автор: Денис Раневский, собственник компании «СБ-Групп»

Источник