Как быстро получить нужный результат от работы

Работая, Вы всегда довольны результатом?

Чаще всего нет. В этом нет ничего удивительного, так как практически невозможно сразу получить все чего хочешь и притом за короткий промежуток времени.

Тем не менее эти самые реальные действующие инструменты существуют.

Давайте поговорим о них. Речь не будет идти о «волшебной таблетке» или других атрибутах чудес. Я хочу рассказать о шагах, которые были выведены в результате наблюдения на протяжении нескольких лет, в течение которых я нанимался управлением и работал с группой сотрудников. Самое ключевое здесь, что эти шаги работают.

Попробуйте пройти их самостоятельно и посмотрите что произойдет кое-что необычное.

Ошибка №1. Руководство не ставит конкретную задачу

В качестве примера я приведу отдел продаж , который вышел на работу и перед ними поставлена одна важная цель -продавать!

Сразу нужно сказать, что точная цель не поставлена.

На деле нужны точные цифры, к которым должен стремиться менеджер по продажам: сделать 35 результативных звонков в результате назначить 10 встреч, заключить 3 договора с новыми клиентами, получить на расчетный счет компании 100.000 руб оплатами и др.

Кому-то на первый взлгяд это может показаться смешным. Тем не менее я повторю, что большинство именно так и поступают ссылаясь на большую цель продавать, без каких либо точных цифр ! Эта ошибка относится не только к должности продавцов, а также и на других. Возьмите за правило, что везде должны быть точно поставленные задачи .

Наш разум устроен так, что если перед ним поставлена задача сделать 10 звонков, то сотрудник будет растягивать весь этот объем работы на целый рабочий день.

Удивительно, но если установит ь ограничение по времени в 1 час для выполнения 10 звонков, то сотрудник выполняет действия наиболее эффективно и быстро.

Наверняка, он выполнит эту задачу!

Здесь мне очень нравится приводить данный пример:

Допустим, сотрудник уходит на больничный и я спрашиваю его руководителя: «поставлена ли цель сотруднику «выздороветь» , то есть дата к которой сотрудник должен выйти на работу? Руководитель отвечает: «Нет, а для чего это? Как человек может выздороветь у установленной дате? Это безумие, нереально!»

Примерно тоже самое можно услышать от младшего руководителя.

Установлено, что если план на выздоровление не поставлен, то сотрудник будет лечиться «до победного».

Если ему поставить конкретную задачу выйти на работу через 3 дня, чтобы он был полностью здоров, то человек начинает делать действия, которые поспособствуют его быстрому выздровлению и выходу на работу.

Разум работает удивительно. Он делает просчет и распределяет усилия. Этот прием очень хорошо работает и часто используется в спорте. Если спортсмен будет болеть более 3-х дней, то его место в команде займет другой.

Когда в нашей компании мы наблюдаем серьёзное падение по доходу, то я назначаю состояние под названием «опасность»..

Для выхода из данного состояния мы выводим отдел продаж в выходной день ( суббота).

Так вот что я замечал. Продавцы выходят в субботу, работают весь день, а результата нет. В следствии отсутствия результата, я начал смотреть и искать причины почему так происходит.

Я вызвал руководителя и спросил его: «Какая задача по количеству заключенных договоров поставлена на сегодня?»

Выяснилось, что конкретная задача не ставилась.

Тогда мы назначили план даже в субботний день, начали требовать от сотрудников его выполнения. Результат появился сразу.

Ошибка №2. Задача поставлена, но никто не спрашивает о результате

Кто-то скажет, что это просто элементарно, что нужно спрашивать о выполнении поставленной задачи.

Если мы представим, что Вы поставили 40 задач в этот день? Из них конечно можно выделить наиболее важные, такие как доход и наименее важные, как пример, печать материалов к презентации.

При большом количестве задач наблюдается снижение контроля.

А там, где нет контроля, нет результата.

Может я скажу слишком просто, но действенный выход из этой ситуации - это записывать задачи.

Запомните, что все приказы и распоряжения должны быть отданы в письменном виде.

Работу отделов в компаниях в данное время очень сильно облегчают CRM программы, в которых можно ставить задачи и отслеживать скорость их выполнения.

Если же никакой системы нет, то некоторые руководители держать все мысли в голове. Я рекомендую записывать как минимум на бумаге.

Она очень хорошо помогает систематизировать информацию и осуществлять контроль.

Подобными таблицами, назовём их «программами » пользуются руководители департаментов. Они составляют их в начале месяца и отправляют Исполнительному директору ( ИД) на согласование.

Возможно, что в процессе работы задачи будут добавляться, тогда они просто дописывают их ниже.

В этом случае ИД не нужно держать все поставленные задачи в памяти. Для осуществления контроля он просматривает их и спрашивает у ответственных. Таким образом не упуская из вида ни одну из установленных задач!

При выполнении задачи они вычеркиваются из программы.

Ошибка №3. Контроль выполнения задачи по истечению срока выполнения

Приведу пример, руководителем поставлена задача изготовить макет рекламной листовки к пятнице. Сегодня понедельник и Вы спрашиваете готова ли она? Ведь нужно было изготовить ее еще к пятнице.

Это будет еще одной ошибкой.

Объясню почему такое действие в корне неверное.

По опыту могу сказать, что к пятнице Вы либо не получите макет листовки вовсе, либо же получите такой, что захотите его переделать или внести правки.

Поэтому, когда в понедельник ставите задачу нужно как минимум во вторник поинтересоваться о процессе выполнения данной задачи.

Задавая вопросы, мы не позволяем откладывать это дело на потом и помогаем держать его в поле зрения, под контролем самого сотрудника. Это один из главных «ключей» выполнения задач в поставленный срок. Мягко, но настойчиво интересуйтесь как идут дела по выполнению.

Вы заметите, что она будет закрыта на 1 -2 дня раньше поставленного срока.

Ошибка №4. Поверхностный контроль выполнения задач

Для качественного контроля углубляйтесь в отчеты по выполненным задачам.

Во многих компаниях утром и в течении дня проводятся «планерки/координации», на которых разбираются задачи и отчеты.

Бывает, что сотрудник отчитывается о выполненных задачах следующим образом:

- опрос проведен

- базу клиентов составили

- склад разобрали

- директ (настройка интернет запросов) настроили др

Руководитель, находящийся в текучке разных дел выслушивает это.

Внешне кажется, что все хорошо и сотруднки вчера не плохо поработали.

Объем работы выполнили приличный и он отпускает сотрудника.

На самом деле, запрашивать отчет и не разбирать его резудьтаты это тоже самое, что вообще ничего не спрашивать.

Если вашей целью является продуктивный результат работы, то просто пробежаться о проделанной работе не получится! Нужно углубляться. Здесь можно увидеть много интересного:

- опрос провели, но результаты не обработаны или не отвечают цели опроса, т.к не правильно составлены вопросы

- базу клиентов составили, но не в полном объеме.

Нужно было составить на менеджера по 800 контактов, а сделано только по 30! При этом сотрудник догадывается что босс сильно капать в глубь вопроса не будет и скажет твердо — ДА, БАЗА РАСПРЕДЕЛЕНА! Что по сути является ложными данными, за которые доложен идти «расстрел»!

- склад разобрали, но если босс скажет — поедемте покажите как вы разобрали склад, выйдет из кабинета, пойдет на склад и реально проверит, то обнаружится много интересного.

- наконец таки сотрудник говорит, директ настроен. Вы недолго думая, открываете ноутбук, пишите в яндексе ключевые запросы и БАМ, видите то, что директ оказывается не настроен, там вообще нет ваших объявлений.

Понимаете, Вам выборочно нужно углубляться в суть вопроса. И когда Вы пару раз как следует «наедите» на сотрудника за дачу ложных данных, то поверьте, работа побежит гораздо быстрее и качественнее. Это и есть контроль! Без глубокого контроля результата не будет и вы не будите понимать в чем собственно дело, а все что будут говорить сотрудники, так это то, что сейчас никого нельзя нанять, продаж нет и это нормально, тк кризис на дворе, груз не отгрузили во время, тк это они виноваты, а не мы, и другие оправдания.

Если Вы видите, что область приносит хорошие результаты, то контроль с залазыванием вглубь можно ослабить, при этом ежедневные координации должны присутствовать на постоянной основе.

Ошибка №5 Соглашаться с невыполнением задач

Еще один шаг в том, чтобы быстро получать желаемый результат это не соглашаться с тем, что не так идет.

Опять же руководитель тем и отличается от сотрудников что он упертый и настойчивый. Когда все вокруг не верят что результат можно получить, когда все ноют что это не возможно, директор должен ДАВИТЬ! Он просто требует и требует выполнения поставленных задач! Научитесь говорить слово — нет или мне это не интересно слушать или с тобой или без тебя план будет выполнен или если я буду помогать тебе в этой работе, то я буду получать за тебя зарплату, согласен? или я тебя для чего нанимал, чтобы ты делал свою работу, так иди и делай!

Нужно требовать, а не соглашаться с тем, что происходит. Если Вы босс и Вас продавили сотрудники, если Вы согласились, то это все, «алес»! Результата не ждите. Как бы не шли дела, чтобы Вам не говорили сотрудники, если нет результата Вы железобетонно стоите на своем и точка!

Конечно же если у Вас 25 сотрудников, то Вы просто физически не сможете делать то, что описано выше с каждым из них. В подчинении у Вас должно быть только 6 человек, независимо от того какого размера организация.