Как без конфликтов радикально изменить организацию

Своевременная трансформация бизнеса — уже не тренд, а необходимость. В наше время, если организация не меняется изнутри и не адаптируется к изменениям вокруг, она погибает. Тем не менее, даже в продвинутых компаниях изменений опасаются — особенно организационных, в части структуры бизнеса и бизнес-процессов.Изменения невозможны без согласия и активного вовлечения руководства компании — это знают все. Стратегию может изменить только тот, кто может изменить саму организацию. Внедрить новшества снизу практически невозможно (ну, разве только добраться с идеей до самого верха, а потом попытаться «спустить» ее сверху вниз).

Даже если руководство заинтересовано в модернизации и выражает готовность к ней, это вовсе не значит, что всё пройдет гладко и по плану.

Вам часто удаётся изменить что-то значимое в своей организации? Мысль об изменениях вызывает у вас приступ паники? Хочется отложить их на следующий отчётный год, когда будет поспокойнее или когда будет выпущен новый продукт? И так постоянно? Почему так происходит?

Этапы принятия изменений

Есть так называемый цикл изменений, который связан с особенностями человеческой психологии. Он состоит из нескольких этапов.

Первый этап — отрицание

Это первый звоночек. Первое осознание возможной потребности в изменениях. Человек чаще всего гонит от себя эти мысли: «Меня это не касается! Это может быть с кем угодно, только не со мной. При чём тут я?!»

Второй этап — анализ

Связан с ответом на вопросы «зачем?» и «почему?». На этом этапе человек уже понимает, что изменения так или иначе его коснутся, но все ещё надеется, что всё рассосётся само собой.

Третий этап — сопротивление

Наконец-то смирившись со своей причастностью к грядущим изменениям, человек начинает сопротивляться: «Этого никогда не будет!». При этом, даже если речь идет об изменениях в лучшую сторону, сопротивление выглядит как оправдание бездействия — ну, нет, всё равно ничего не получится, лучше и не пытаться.

Четвертый этап — принятие

На четвертом этапе приходит понимание, что неизбежно надо решить, быть изменениям или не быть. Этот этап выглядит как «затишье перед бурей», когда человек ничего не предпринимает, но обдумывает решение, когда копится энергия ожидания и рождается решимость действовать так или иначе.

Пятый этап — действие

На последнем этапе скопленная энергия ожидания и концентрации на выборе решения высвобождается подобно пружине — человек приводит решение в действие: либо с новой энергией работает по новой измененной схеме, либо отказывается полностью и выходит из игры.

Этот цикл изменений проходит и руководство (чаще отказываясь от своих планов), и сотрудники. Часто сотрудники проходят этот цикл самостоятельно задолго до официального старта изменений в организации.

Сопротивление «в глубине»

Пока руководство готовит изменения, тщательно скрывая их от персонала, люди делают выводы, опираясь на свои ощущения и косвенные признаки, говорящие им о каких-то непонятных, а значит, пугающих нововведениях в будущем: «Коснётся ли это меня? Как реагировать? Какое решение лучше принять и когда?».

Подготовку к изменениям невозможно полностью скрыть — камень брошен, круги идут. Даже крупицы информации, просачиваясь в «глубину» организации, сильно искажаются, подвергаясь разносторонним интерпретациям сотрудников. Ведь каждый пропускает слухи через себя и свою личную ситуацию, гадает, что ждёт его в будущем. Копится энергия тягостного ожидания.

В результате, когда наконец-то начинают происходить перемены, чаще всего через приказы и указания, компания сталкивается с волной сопротивления и увольнения специалистов.

Ситуация ухудшается, если изменения не были запланированы, а стали ответом на внезапный внешний вызов. Сотрудники паникуют и пытаются найти ответы у руководства, которое тоже охвачено страхом и пытается быстро найти решения. Здесь можно столкнуться не с волной сопротивления, а с реальным штормом.

Ошибочно думать, что если полностью скрывать грядущие изменения от сотрудников организации, сопротивления можно избежать. Чем сильнее вы будете пытаться всё скрыть, тем больше будет искажаться просачивающаяся информация, тем сильнее будет страх изменений и глубже сопротивление.

Как же быть?

Единственный вариант плавного преобразования организации — это полная отработка цикла изменений со всеми сотрудниками организации на всех ее уровнях.

Перед внедрением новшеств необходимо изучить весь круг заинтересованных лиц: не только руководящий состав, но и рядовых исполнителей.

Эти вопросы следует продумать в первую очередь:

• Как именно отразятся на всех группах целевой аудитории изменения?
• Что планируется в качестве результата изменений?
• Где могут быть вопросы или несогласие?
• В чем может быть заинтересованность?
• Как могут помочь изменения?
• Какие возможные выгоды будут у каждой группы целевой аудитории после внедрения изменений?
• Как донести ценность изменений для каждого?
• Какую поддержку оказать?
• Как лучше доносить информацию об изменениях?
• Как сделать данный процесс максимально прозрачным?
• Какие риски могут быть после этих изменений у каждой группы целевой аудитории? И так далее.

Внедрять изменения лучше всего через практико-ориентированное обучение — пошаговое изменение рабочего поведения сотрудников всех уровней. Лучше всего «насаждать» перемены через проекты — чем больше задействовано участников на разных уровнях организации, чем масштабнее проект, тем лучше.

Когда люди шаг за шагом постепенно меняются, то и сопротивление будет не таким жёстким и тут же будет «затухать». Лучше, если цикл изменений будет происходить плавно, и всё не поменяется радикально, на 180 градусов, выходом приказа.

Однажды научившись внедрять изменения через обучение и проекты, организация сможет со временем привить внутри себя культуру постоянного изменения.

Так, например, в одной крупной успешной финансовой российской компании мы вводили систему оценки по KPI, предварительно отработав возможные вопросы и опасения всех заинтересованных сторон — руководителей и исполнителей: какая выгода у каждого, как изменения можно использовать на пользу себе. После этого провели обучение и поставили его на поток для вновь приходящих в организацию. В результате ни один человек не уволился из-за изменений в системе мотивации. Все прошло очень гладко и позитивно.

Да, при подготовке изменений требуется время не только на продумывание их структуры, но и на планирование поведенческой реакции персонала и ее отработки. Например, в вышеупомянутой компании мы затратили на это около 1-2 рабочих месяцев.

Проще и быстрее подготовить план-график внедрения изменений и выпустить приказ, назначив ответственных лиц. Но если сравнить затраты времени на подготовку (1-2 месяца) и ущерб от сопротивления без этой подготовки (саботаж на несколько месяцев, всплеск текучки и резкое ухудшение климата организации, отработки негативных отзывов увольняющихся, последующее восстановление репутации компании и т.д.), то становится очевидным, что такие затраты не только целесообразны, но и крайне необходимы любой организации при внедрении любого изменения.

Профилактика и подготовка требуют времени, но исправление ошибок обойдется в разы дороже.

Источник