Индекс лидерского капитала

Рыночная стоимость эффективного руководства

Из краткого содержания книги вы узнаете:

·        Почему инвесторам нужны более точные критерии помимо общей стоимости активов для оценки инвестиционной привлекательности компаний;

·        Почему оценка руководящей команды организации дает инвесторам более надежную и точную информацию для принятия решений;

·        Как правильно оценить качество управления компанией.

Основные идеи

·        Инвесторы оценивают компании, ориентируясь главным образом на стоимость их материальных и нематериальных активов.

·        Сумма материальных и нематериальных активов – далеко не вся информация, необходимая инвесторам для точной оценки компании.

·        Для отбора наиболее привлекательных для инвестиций компаний инвесторам помимо финансовых данных нужна дополнительная информация.

·        Большинство инвесторов соглашаются, что их прибыль во многом зависит от качества работы управленческой команды, но в их распоряжении нет инструментов его оценки.

·        “Индекс лидерского капитала” – модель оценки качества руководства компанией, включающая минимально необходимый набор критериев.

·        Инвесторы должны оценивать руководителей по их умению стратегически мыслить, воплощать планы в жизнь, вдохновлять других и справляться с трудностями.

·        Также должны приниматься во внимание способность управлять кадровым резервом и формировать корпоративную культуру.

·        Применение “индекса лидерского капитала” позволит инвесторам принимать более обдуманные решения.

·        Рейтинговые агентства могут использовать индекс для более глубокой оценки рисков.

·        Советы директоров и главы компаний могут использовать индекс лидерского капитала для выявления недостатков в управлении компанией.

Оценка организации

За последние несколько десятилетий инвесторы перешли от оценки компаний исключительно по принадлежащим им “осязаемым” ценностям – материальным активам, таким как здания, оборудование, автопарк, товарно-материальные запасы, – к более точной оценке, включающей “неосязаемые” ценности, такие как патенты, компетентность персонала, репутация, интеллектуальная собственность и так далее. Сегодня стоимость большинства компаний зависит от их нематериальных активов. В динамичной и быстроразвивающейся экономике развитых стран процветают компании, предлагающие новые идеи, умеющие быстро внедрять инновации и адаптироваться к неожиданным переменам на рынке и в технологиях. И напротив, стоимость многих легендарных в прошлом компаний, обладающих обширными и ценными физическими активами, падает, если они оказываются неспособными задействовать свои интеллектуальные ресурсы и адаптироваться к изменяющимся условиям.

“Качество руководства имеет огромную важность для инвесторов, но им, как правило, сложно его описать и измерить”.

“Индекс лидерского капитала будет информировать инвесторов и других заинтересованных лиц о готовности руководства компании к преодолению трудностей, с которыми может столкнуться бизнес”.

Сегодня, даже суммировав стоимость материальных и нематериальных активов, нельзя получить полный набор данных, необходимых инвесторам для точной оценки компании. Это слишком грубый инструмент, и его использование для принятия инвестиционных решений грозит риском потери десятков миллионов долларов. Инвесторам требуются более тонкие и точные инструменты, позволяющие делать выводы на далекую перспективу. В параметры сравнения нужно добавить показатели, позволяющие сделать анализ более детальным. Так как бóльшая часть стоимости фирмы сегодня обычно приходится на нематериальные активы, перспективным представляется выявление тех нематериальных компонентов, которые вносят наибольший вклад в общую стоимость компании.

“Компании отличаются друг от друга тем, какие кадры привлекают на работу. А также тем, что они затем делают у себя с этими кадрами”.

“Любой отдельно взятый стиль лидерства в одних ситуациях будет более эффективен, чем в других. По-настоящему талантливые лидеры могут адаптировать свой стиль управления к требованиям момента”.

Индекс лидерского капитала 1.0

Инвесторы согласны с тем, что качество руководства организацией оказывает огромное влияние на ее стоимость и их желание вкладывать в нее деньги. Именно оно составляет значимую часть нематериальной стоимости. И тем не менее до настоящего момента в профессиональной практике не существовало надежного и последовательного подхода к оценке качества управления компанией.

“Если лидер следует за рынком, я вижу, что он – посредственный стратег. Если же он делает все по-своему, то это может быть и исключительно замечательно, и исключительно плохо”.

“Любые руководители время от времени не справляются с задачами, показывают посредственные результаты и вызывают разочарование у самих себя и у окружающих. Если этого не происходит, это значит, что они недостаточно отдыхают или недостаточно экспериментируют”.

Факторы, из которых складывается высокопрофессиональное руководство, могут быть различными в зависимости от профиля организации, ее местоположения, ситуации в отрасли и на рынке и других аспектов. Оценка компетентности руководящего состава оказывается чрезвычайно трудной задачей. Большинство инвесторов быстро оставляют попытки применить логику и структурированный подход к оценке лидеров. Они инвестируют, доверяя своей интуиции, порой лишь побеседовав несколько раз с главой компании или посетив производство и понаблюдав за руководителями. Одна из инвестиционных фирм приглашает глав компаний в плавание на яхте, чтобы понять, как они реагируют на неопределенность. Другие прибегают к различным методикам тестирования личных и профессиональных качеств. Но единой, строгой и тщательно выстроенной процедуры оценки руководства перед принятием инвестиционных решений нет практически ни у кого.

“Целеустремленные лидеры знают: если уж браться за работу, то делать ее хорошо”.

“Учитывая, что от 50 до 90% всех повседневных действий совершаются по привычке, а не в результате осознанного решения, свойственная человеку инертность – очень важный фактор”.

“Индекс лидерского капитала” представляет собой минимально необходимый набор критериев и может стать той основой, от которой инвесторы будут отталкиваться при первичной оценке качества управления компанией. Индекс построен на универсальных качествах выдающихся лидеров, но допускает вариативность стиля и методов управления в зависимости от конкретной ситуации. Применяется он не только для оценки генеральных директоров или других руководителей высшего звена. Индекс позволяет оценить управленческое мастерство всех руководителей организации в целом благодаря анализу пяти личностных аспектов лидерства и пяти организационных элементов.

“Эмоционально устойчивые руководители обычно лучше реагируют на стресс, проявляя спокойствие, любознательность и сострадание”.

“Точно так же, как любому человеку проще выругаться на родном языке, так и руководителю в состоянии стресса свойственно возвращаться к старому стилю управления”.

Личностные аспекты лидерства

Тщательный аудит руководителей включает в себя интервью, опросы, фокус-группы и непосредственное наблюдение, в ходе которых оцениваются пять важнейших личных качеств.

“Для формирования правильной культуры нужно определить… с какими чертами организация должна ассоциироваться у ключевых клиентов, и использовать эту внешнюю идентичность для формирования соответствующего образа мышления и моделей поведения внутри организации”.

1.   Личные компетенции. Изучая руководителей организации, ищите свидетельства их эффективной работы в прошлом, в идеале в разных условиях. Успешные руководители обычно поддерживают хорошую физическую и интеллектуальную форму, чтобы преодолевать неизбежные для руководящей должности стрессы; работают много и напряженно. Они хорошо справляются с неудачами, быстро учатся и сохраняют позитивный настрой. Такие руководители окружают себя людьми, обладающими навыками и знаниями, которые дополняют их собственные. Они создают обширный круг советников, не приписывают себе все заслуги, а отмечают подчиненных и наполняют окружающих энтузиазмом. Инвесторы также должны обращать внимание на этические принципы и авторитет руководителей и оценивать, насколько успешно те прививают этические ценности подчиненным и вселяют в них веру в высшие цели, к которым стремится организация. Не менее важной задачей является оценка общей картины личных компетенций всей руководящей команды.

2.   Стратегические компетенции. Эффективные лидеры мыслят стратегически, анализируя шесть основных областей изменений: технологии, общество, экономика, политика, окружающая среда, демография. Рассматривая будущее через каждую из этих “линз”, руководители распознают тенденции, угрозы и благоприятные возможности, в особенности касающиеся изменений во вкусах потребителей. Инвесторы должны искать руководителей, которые могут четко сформулировать свое видение будущего и проложить собственный путь вперед, вместо того чтобы следовать за толпой. Компетентные руководители направляют все свои усилия и энергию компании на деятельность, отвечающую стратегическим интересам компании. Они добиваются, чтобы каждый видел, как его действия влияют на реализацию стратегии, и понимал, сможет ли фирма достичь своих стратегических целей и как это сделать. В идеале руководители должны привлекать сотрудников к выработке стратегии посредством регулярной обратной связи, идущей снизу вверх.

3.   Исполнительские компетенции. Для инвесторов способность лидеров приводить стратегию в исполнение важнее способности ее разрабатывать. Хорошие руководители не тратят времени на разглагольствования, а мобилизуют людей, объясняя им, что и почему необходимо сделать и какую выгоду это принесет всем сторонам. Руководители должны уметь расставлять приоритеты и опираться на различные стандарты в зависимости от выполняемой задачи. Успешные лидеры признают свои ошибки и извлекают из них уроки.

4.   Управление людьми. Некоторые организации, такие как Google, тщательно измеряют и анализируют все элементы управления человеческими ресурсами. Они определяют, какими характеристиками должны обладать руководители, чтобы вдохновлять людей на работу с полной отдачей и побуждать их как можно дольше оставаться в компании. Руководители должны выслушивать, обучать, поддерживать членов своей команды, проявлять к ним интерес и наделять их широкими полномочиями. Они должны знать, как сотрудники работают, признавать их заслуги, помогать им строить карьеру и сосредоточивать их внимание на результатах. Для эффективного управления людьми важно уметь завоевывать у них авторитет, обладать навыками коммуникации и помогать им развивать лидерский потенциал. Необходимо уделять время своей команде, работать с ее членами один на один.

5.   Управление брендом. Истинные лидеры в новых ситуациях овладевают новыми навыками и моделями поведения. Часто причиной самых важных изменений являются клиенты, поэтому хорошие руководители следят за настроениями клиентов и сразу же принимают их в расчет. Инвесторы должны оценивать качество взаимоотношений между руководителями организации и ее клиентами, а также местным сообществом, в котором она работает. Следует также серьезно относиться к вопросу ценностей. Четко ли руководители их формулируют и следуют ли им сами? Принимают ли их во внимание при разработке решений? Используют ли для объяснения цели и смысла работы? Могут ли все сотрудники фирмы их назвать?

Организационные элементы лидерства

Личностные характеристики руководителей могут казаться более важными и более доступными для оценки. Но инвесторы должны обращать внимание и на способность руководителей эффективно управлять процессами, направленными на увеличение организационного и человеческого капитала компании. Инвесторов должно интересовать наличие эффективных управленческих команд, способных делать следующее:

1.   Формирование культуры. Именно благодаря своей культуре компании попадают в списки лучших работодателей и стабильно опережают конкурентов, выстраивают тесные взаимоотношения с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Сильная организационная культура оказывает большое влияние на уровень вовлеченности клиентов и партнеров. Руководители должны определить важнейшие характеристики культуры компании и поддерживать ее, проводя регулярную оценку, в том числе аудит организационных компетенций. Они должны понимать, согласуется ли культура с долгосрочной стратегией фирмы и желаниями клиентов. Корпоративная культура – воплощение “организационного бренда” фирмы, то есть тех черт, благодаря которым она известна на рынке. Каждый сотрудник должен уметь ее описать и воплощать ее в жизнь своими повседневными действиями, искренне в нее верить, а не считать чем-то спущенным сверху.

2.   Процессы управления талантами. Руководители должны уделять должное время людям, работе с отдельными сотрудниками и совершенствованию процедур найма, адаптации, обучения и развития новых сотрудников, развития лидерского потенциала, планирования преемственности и управления производительностью. Руководители должны увязать вовлеченность персонала с вовлеченностью клиентов в единую цепочку создания ценности. Они должны добиться, чтобы “цепочка поставки талантов” – от рядового сотрудника до руководителей высшего звена – гарантировала компании при необходимости наличие нужных специалистов. Правильно выстроенные процессы управления персоналом позволяют не только определять, кого из сотрудников компания должна удерживать, но и эффективно принимать корректирующие меры по отношению к отстающим (либо избавляться от них в случае невозможности улучшить результаты).

3.   Ответственность за результаты работы. Люди нуждаются в обратной связи, в оценке своего труда. В большинстве организаций процессы периодической аттестации сотрудников не работают, и их недолюбливают как работники, так и руководители. Руководству следует оценивать результаты работы не один раз в конце года в период аттестации, а в течение всего года, проводя регулярные совещания и беседы. С каждым сотрудником должна проводиться индивидуальная работа, для него должны устанавливаться ясные цели. Цели каждого должны складываться в единую систему, чтобы все сотрудники видели, как их труд влияет на достижение целей всеми остальными работниками и руководителями, включая директора. Личная ответственность, достижение целей и высокая производительность должны поддерживаться регулярной обратной связью, в том числе признанием достижений и вознаграждениями. Последние должны включать в себя не только денежное поощрение, но и, к примеру, возможность самостоятельно выбирать рабочие задачи: это усиливает вовлеченность и ведет к улучшению общих результатов работы фирмы.

4.   Информационные процессы. Сегодня компании имеют доступ к огромным объемам данных, и те, кто научится наиболее эффективно их структурировать, анализировать и использовать для разработки новых идей, получат значительное конкурентное преимущество. Некоторые организации используют данные для предвосхищения потребностей клиентов и настроений сотрудников (например, выявляя тех, кто может уйти). Руководители должны идти в ногу с этими тенденциями и обращать их в организационные компетенции. Инвесторам следует также оценивать руководителей по их способности обеспечивать защиту данных, в частности конфиденциальную информацию о сотрудниках и клиентах.

Рабочие процессы. Учитывая скорость перемен, организации должны уметь быстро адаптироваться и меняться, по крайней мере не отставая от вкусов потребителей и от прорывных технологических перемен. Чтобы развить способность к адаптации, организациям необходимо разрушить традиционную организационную структуру со свойственным ей иерархическим строением и выстроить новую модель – “сетевую”. Руководители все время сталкиваются с противоположными тенденциями. Они ощущают необходимость в централизации и децентрализации. Они видят преимущества в сосредоточении внимания и на сотрудниках (внутреннем фокусе), и на клиентах (внешнем фокусе). Им нужны и выдающиеся личности, и выдающиеся команды. Они стремятся к гибкости, мечтая при этом о стабильности. Все эти парадоксы разрывают любую организацию, и задача лидеров – найти правильный баланс для конкретной организационной культуры и конкретной ситуации, а затем подправлять его по мере необходимости. Инвесторы должны искать такие компании, которые отказываются от жесткой структуры и иерархии в пользу сетевой структуры, связывающей сотрудников с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Компании должны быть достаточно гибкими, чтобы стимулировать творчество, инновации, адаптируемость и способность быстро восстанавливаться.

Применение индекса на практике

Ранее инвесторы ранжировали рассматриваемые объекты, основываясь на доступных им данных о материальных и нематериальных активах. Сегодня они получают доступ к той же информации уже без особых усилий. “Индекс лидерского капитала” позволяет проводить более тонкие различия между фирмами и особенно полезен тем, кто инвестирует впервые. Несмотря на то что на данном этапе он включает в себя лишь минимально необходимый набор критериев, он помогает инвесторам сделать первый шаг к более тщательной и точной оценке.

В ходе оценки качества руководства компанией данные собираются с помощью таких методов, как наблюдение, анализ отчетов и другой документации, проведение фокус-групп, опросов, собеседований с руководством и персоналом, проверка отзывов. Полученные таким образом данные позволяют принимать лучшие инвестиционные решения и получать лучшую отдачу от инвестиций. “Индекс лидерского капитала” также может использоваться рейтинговыми агентствами для составления рейтинга доверия к организациям, советами директоров – в процессе назначения генеральных директоров или самими генеральными директорами – для выявления недостатков и слабых мест в руководстве организацией.

Об авторе

Дэйв Ульрих – ведущий специалист в сфере управления персоналом и авторитетный эксперт из списка Thinkers50. Преподает деловое администрирование в Мичиганском университете.

Спасибо за интерес к каналу https://t.me/League_Of_Winner и спасибо что вы со мной. Завтра будет ещё интереснее. Оставайтесь с https://t.me/League_Of_Winner