Craftea: как казанские маркетологи продают чай в секторе B2B
https://t.me/malyibiznesДва года назад маркетологи Роман Прокопьев и Олег Поляков начали продавать подарочный чай в Казани для оптовых клиентов. Стартап в подарочном бизнесе стал новым двигателем для маркетингового агентства — первого совместного проекта предпринимателей, в котором они, как им тогда казалось, достигли потолка.
Сейчас оба бизнеса развиваются, предприниматели экспериментируют с дизайном, поставками и продвижением чая, планируют добавить работу с холодными базами и разрабатывают формат чайных кафе по принципу Teavana — крупной сети, которую выкупил Starbucks.
Роман Прокопьев рассказал Контур.Журналу о том, как первый несезон стал неприятным сюрпризом для компании, почему разнообразие дизайнов для клиентов важнее, чем разнообразие вкусов чая и какие действия помогают команде оптимизировать продукт и добиться снижения цен для клиентов.
Идея
Первый серьезный опыт в маркетинге я получил в подарочной компании, которая продавала шоколад. У нас не было полноценного производства, мы занимались фасовкой, упаковкой, разрабатывали свой дизайн. Это был удачный опыт: за полтора-два года работы компанию со 100 000 руб. оборота мы с командой развили до 2 млн руб.
Когда нам нужно было настроить продвижение в социальных сетях, мне порекомендовали обратиться к Олегу. Он не мог сам провести рекламную кампанию и предложил мне формат обучения — рассказывал, как что настроить. Так мы познакомились.
Потом я ушел из команды, и мы с Олегом открыли свое маркетинговое агентство. Чайный проект появился спустя год после полноценного открытия агентства. Мы пошли в этот бизнес, потому что агентство, по нашему мнению, уже достигло потолка — в определенный момент оборот стабилизировался. Решили искать проект с более высоким потолком, вошли в чайный бизнес и поняли, что у агентства потолок даже близко не достигнут. Сейчас оба бизнеса активно развиваются, по агентству оборот растет, по Craftea однозначно не скажешь, потому что это очень сезонный товар, и за два года мы еще не накопили всю статистику.
Я подумал, почему бы не задействовать свой опыт в маркетинге в схожем бизнесе. Шоколадная ниша была очень плотной, и мы решили переключиться на чай — простой понятный продукт, которые многие пьют.
Когда сформировался рынок кофе, с чаем было проще — этот рынок относительно свободен. Мы не лезли в нишу элитного китайского чая, брали обычный чай, который все понимают.
На старте мы сразу вложили в проект 300 000 руб. Тогда мы работали без зарплаты, и все вложения потратили на закупку товара. Мы как маркетологи сразу расписали продукт и презентовали его в своем блоге во «ВКонтакте». Через неделю после анонса пришел первый заказ. Приняв его, мы нарушили все, что могли: задержали сроки, не проследили за качеством коробок.
Мы запускались в ноябре, у нас было чуть-чуть тестового товара, и мы почти все продали. Первый системный заказ пришел через полтора месяца, тогда же был готов первый прототип. Полноценные продажи пошли, наверное, спустя три месяца после полноценного запуска со сборкой. Летом все заработало так, как нужно, но наступил несезон, и чай не покупали.
Суммарно мы вложили в проект 2,5 млн руб. Большая часть этих денег вложена в материалы и товар на реализацию.
Ошибки
Нашей основной концепцией был маркетинг и умение упаковывать что-то под рекламу. Мы ничего не понимали ни в производстве, ни в бизнес-процессах, ни в фасовке, ни в найме персонала, ни в формировании отдела продаж. В то время продукт ничего из себя не представлял, существовала только оболочка. Была не развита логистика склада, неправильно построен отдел продаж, CRM-система работала некорректно.
Когда нас как компании еще не существовало, у нас уже были первые продажи. Воодушевленные этим, мы закупили слишком много комплектующих, и тут наступило лето — несезон. Мы к этому не были готовы: вливали деньги в рекламу, вкладывали деньги в закупку, а все лежало на складе, никому не нужное.
Каждая продажа давалась со скрипом, продукт был несовершенен, мы получали негативную обратную связь, это сильно давило. Был период, когда мы работали в агентстве днем, потому что оно приносило деньги, а вечером шли работать на склад.
Под глазами появились круги. Участники команды как тени приходили в офис, садились, ни с кем не разговаривали, а в выходные не выходили на связь — отсыпались. Первый несезон стал самым сложным периодом для нас.
Когда начался сезон, все наши усилия, которые мы вкладывали в рекламу, генерацию и обработку лидов, сработали. В сезон все это резко, как раскрытый парус, понесло компанию вперед.
Когда к нам поступили заказы на несколько сотен тысяч рублей, мы были настолько к этому не готовы, что у нас пустовали склады и комплектующие еще даже не выехали.
Продвижение
В октябре я встречался в Санкт-Петербурге с Андреем Шарковым из компании Shokobox. Он рассказывал про холодный отдел продаж, я — про диджитал, мы обменивались опытом. У них 90% продаж приходится на холодные продажи, у нас 80-90% оборота — это реклама во «ВКонтакте», в Instagram и Яндекс.Директ.
Яндекс.Директ дает горячий целевой трафик, который настроен на коммерческое общение и заключение сделок, однако этот трафик в нашей нише не может давать много переходов, потому что не так много людей поняли, что им нужен подарочный чай, сформировали запрос и пошли его искать.
Эту дыру с небольшим количеством прямых запросов закрывают социальные сети. Всем типам бизнеса, которые связаны с праздниками, например, цветочным магазинам и кондитерским, достаточно показать наш товар, чтобы они для себя решили, нужен он им или нет.
Цветочные магазины не знают, что можно продавать что-то, кроме цветов и аксессуаров к букету. Мы прямо для них делали рекламу, где девушка держит букет стоимостью 1500 руб. и баночку чая стоимостью 250 руб. Так на букете можно зарабатывать больше.
Не все люди готовы вводить в ассортимент что-то новое и рисковать деньгами, поэтому мы сделали на первоначальную закупку ограничение в пять тысяч рублей. Эти деньги можно вкладывать без риска. Даже если товар не пойдет, потери будут несущественными.
Маркетинг на 80% обслуживается у нас в агентстве, Яндекс.Директ на аутсорсе — у нас нет специалистов, которые с ним работают. Все сайты работают на конструкторах, только один лендинг мы делали на заказ. Мы уверены в том, что для получения дохода онлайн в B2B-сегменте не нужны дорогостоящие технологии, достаточно использовать готовые инструменты.
У нас есть блог во «ВКонтакте» – стартап в подарочном бизнесе, который работает по формату доморощенного СМИ. Мы делимся в нем опытом, и это формирует доверие к нам как к представителям компании. По своему опыту скажу, что доверяешь тем людям, про которых ты можешь сказать что-то однозначное: этот человек — маркетолог, а этот — разработчик.
Когда понятно, чем человек занимается, он постоянно про это пишет, делится какими-то деталями внутренней кухни, это вызывает доверие и формирует некую тусовку, которая может потом превратиться в прямых клиентов.
Наш блог запускает сарафанное радио. Люди подписываются, читают, становятся лояльными, потом это приносит прибыль. Благодаря блогу нас многие рекомендуют, хотя мы лично не знаем этих людей и никогда с ними не контактировали.
Сейчас основная сложность — наладить работу холодного отдела продаж. Из той рекламы, которую мы используем, выжато все, что можно.
Несмотря на наши усилия и большие бюджеты, эффективность с каждым днем падает. Скорее всего целевая аудитория уже видела нашу рекламу несколько раз, и все, кто с нами хотел взаимодействовать, уже это сделали.
Нужно выходить на уровень крупной компании, но для этого нужен холодный отдел продаж, потому что сложно найти нужных людей через таргетированную рекламу во «ВКонтакте» и через Яндекс.Директ.
Мы попробуем работать еще и с холодными базами, но только в Казани. Если мы возьмем разработанный скрипт и станем сразу звонить по всей России, очень много денег уйдет на зарплату и формирование дополнительных технологических линий, но нужной эффективности это не принесет и может привести к убыткам.
Клиенты
Мы работаем с оптовыми B2B- и корпоративными клиентами. Оптом отгружаем готовую продукцию в цветочные и чайные магазины, магазины сладостей и подарков, работаем с совместными закупками.
У нас есть группа во «ВКонтакте», базовый лендинг и сайт для оптовиков — каталог с возможностью заказа, в котором человек может сформировать заказ без привлечения менеджера по оптовым ценам. Это автоматизирует работу с мелкими клиентами. Вне зависимости от того, крупный это заказ или мелкий, человеку нужно, чтобы ему уделили время, чтобы с ним вежливо общались. Если бы мы тратили большую часть времени на мелкие заказы, компания бы зарабатывала не очень много.
Наши корпоративные клиенты — компании, проявляющие внешнюю социальную активность. Это необязательно крупные компании с отдельным бюджетом на повышение лояльности. Это могут быть и малоизвестные игроки в узких нишах — например, поставках газового оборудования. У нас есть клиент, который поставляет железные конструкции для строительной компании. Для него мы сделали коробки в отделке металлик.
Чтобы поставка не сорвалась, под бренды закупается отдельное сырье и приглашаются сборщики. Появляется маленькое производство, которое временно работает на крупную компанию. Задержка поставки может грозить нам штрафами и репутационным ущербом в случае просрочки, поэтому мы стараемся делать так, чтобы все приходило вовремя.
С розницей мы работаем несистемно: иногда участвуем в ярмарках, у нас есть интернет-магазин и розничная группа, там все идет в фоновом режиме. Весь наш предыдущий опыт показал, что розницу нужно развивать как отдельное направление. В B2B достаточно создать интересный продукт, который можно продавать на готовых площадках, а в рознице нужно иметь крутую площадку в первую очередь. Мы уперлись в то, что требуется серьезные бюджеты вкладывать в продвижение самой площадки, чтобы там были постоянные продажи.
Чтобы протестировать розницу, мы участвуем в ярмарках и маркетах. На последней выставке Gifts Expo мы сделали очень крутой стенд — полноценную дорогостоящую розничную точку, за два дня продали товара на 60 000 руб., собрали очень много контактов потенциальных покупателей.
Цены для всей России у нас одинаковые, но разным типам бизнеса: цветочным магазинам, которые много не закупают, и крупным ритейлерам, которым нужна рассрочка, мы предлагаем разные условия работы.
У нас нет жесткого ограничения розничных цен. Когда человек боится ставить рекомендованную цену, опасаясь не продать товар, он ее снижает.
Наша аудитория давала много обратной связи, говорили, что для малых городов 250 руб. – это дорого. Мы удешевили продукт на 30%, изменив формат пакетов за счет снижения граммовки.
Мы стараемся смотреть на сильные стороны конкурентов, ведь это те же люди, которые пытаются оптимизировать свой бизнес и делают это не так, как мы. Демпингом мы не занимаемся, ведь рынок достаточно большой. Была только единственная ситуация, когда мы сами столкнулись с демпингом: на выставке оптовики попросили нас снизить цену, потому что им якобы кто-то предложил такую. Но это не рыночный демпинг, а демпинг в войне за конкретного клиента.
Первое время мы возмущались, когда у нас один в один копировали даже дизайн этикеток, но потом стали относиться равнодушно, поняв, что это несильно нам угрожает. Мы знаем, что по такой низкой цене, по которой наши конкуренты продают чай, они либо ничего не зарабатывают, либо покупают чай другого качества. Я объясняю клиентам, что у нас дороже чай, потому что дороже сама стоимость чая в наборе.
Чай
У нас был первоначальный набор позиций для подарочных компаний — например, «С 14 февраля», «Маме», «Люблю». Клиенты предлагали нам много вариантов, мы их внедряли, и у нас получился большой ассортимент дизайна линеек. Под ним мы стали собирать вкусы и поняли, что многие позиции не продаются, при этом мы закупаем под них составляющие. Через какое-то время, отследив статистику, мы вывели часть позиций — дорогой и непопулярный чай.
Самая популярная коробочка — «Маме». Она не привязана ни к какому празднику, этот чай покупают постоянно. Недавно у нас появились чаи «Воспитателю», «Учителю», дополнительный дизайн «Маме». Мы вводим новые позиции, только если есть явный сигнал от рынка или запрос от клиентов дублируется.
Как показала статистика, вкусы для рынка не сильно важны. Никто не гонится за особыми чайными купажами. У нас есть шесть-восемь активных вкусов, которые мы держим на складе. Это позволяет закупать активные позиции в большем объеме со скидкой.
Самые популярные вкусы — глинтвейн, клубничный и смородиновый чай, самый популярный формат — баночка, которая стоит дешевле, чем набор. К Новому году больше заказывают глинтвейн, учителю, маме, бабушке дарят смородиновый чай, потому что это понятный вкус. Однако, как показывает практика, оптовики выбирают чай скорее по этикеткам, а не по вкусу.
Одну линейку мы разрабатываем два-три месяца, потом тестируем ее на существующих клиентах и оптимизируем формат продукта по мелочам. Уменьшаем граммовку, упрощаем конструкцию коробки или наклейку.
В себестоимость входит упаковка для хрупких коробок. Это дополнительные расходы на зарплату упаковщикам и на упаковочный материал. Тут тоже возможна оптимизация. Например, мы закупаем пупырчатую пленку у поставщика.
Бывает дорогой чай, вкус которого нам нравится, но он стоит 1 500 руб. за килограмм. Мы с поставщиком договариваемся, чтобы он нам намешал похожий по вкусу чай, который будет стоить 700 руб.
Мы также проводим качественную оптимизацию. Ввели металлизированные пакеты, которые позволяют чаю храниться дольше — два года. Цикл оптимизации продукта занимает около двух месяцев, поэтому мы вводим новые линейки редко, работая над дизайном тех продуктов, которые уже есть. Под сезоны обновляем дизайн.
В мае мы уже готовили новогодний дизайн, запустили его в сентябре, потому что дизайнер постоянно переключался на более горящие проекты. Новогодний спрос не формируется моментально в ноябре, уже в сентябре спрашивают новогодние позиции.
По мере работы мы стали лучше разбираться в фасовке и рецептуре. Мы общаемся с поставщиком и понимаем, насколько он может снизить цены, поднять объем и какие для этого условия. В разрезе одной единицы продукции продукт становится дешевле на один-два рубля, но, если взять все позиции, маржинальность растет существенно.
Нужно сократить ассортимент, сделать много дизайнов и ограничить их по вкусам, потому что наклейки стоят намного дешевле и их проще возить. Если вкус не зашел, вывести его сложно, его не покупают, чай портится.
Основная работа по сезонам — формирование и сбор заготовок и приемка всех позиций. Когда сезон начинается, бывает очень много клиентов, которые недовольны тем, что отгрузка задерживается. Нужно, чтобы на сборку заказа уходило как можно меньше времени.
Это решается двумя пунктами: наличием всех составляющих наборов и заготовок на складе. Из заготовленного фасованного чая в пакетиках собираются наборы, на них клеятся наклейки, все укладывается в собранные коробки и отправляется.
Команда
Для нас главное — ответственность партнеров. Мы сменили десяток типографий из-за безответственности исполнителей. Речь идет не о каких-то высоких стандартах, а о безответственном отношении к заказу, когда какая-то проверка перед отправкой или контроль качества отсутствуют вообще.
Нам присылали криво порезанные непропечатанные наклейки, мы отправляли их назад. Пересылка и повторное производство заказа сказывалось на сроках доставки, поэтому мы меняли контрагентов. Например, сменили халатного поставщика чая, которому несколько раз возвращали товар, упакованный в однослойный пакет, который рвался в процессе доставки. Мы сомневались в стерильности упаковки, а для нас очень важно, в каком виде к нам приходит чай.
Сейчас проектом Craftea больше занимается Олег, а я погружен в работу агентства. У нас есть еще один учредитель Альберт, владелец агентства разработки, который помогает нам с техническими решениями. Есть три менеджера по продажам, бухгалтер, два помощника, начальник склада и пять-десять сборщиков в зависимости от загрузки. Сотрудники на сборочной линии работают под проект. Летом в них нет необходимости, они об этом знают, работают в другом месте. С небольшим летним спросом спокойно справляется небольшой штат из двух-трех человек.
В несезон мы планируем законсервировать производство, сотрудники будут получать зарплату из «подушки», которая набивается в сезон.
Летом компания впадает в спящий режим: делать продажи можно только по корпоративному направлению, в подарочном направлении спад 40%.
У нас есть основная точка в Казани и дополнительная в Москве — там обрабатываются розничные заказы, хранится товар и организуется доставка. Мы отгружаем товар во много разных городов, но дистрибьюторских точек или складов там нет. Это очень далекое в плане перспективы направление — развитие какой-то сети, потому что любое колебание цены бьет по дистрибьютору.
Мы сделали шаг на пути к децентрализации в Санкт-Петербурге. Расфасованный чай мы отправляем на местное производство коробок, где его распределяют по коробкам, чтобы мы могли оперативно отгружать заказы с индивидуальным дизайном, потому что он, как правило, упирается в гравировку.
Кафе
Teavana — единственный мировой бренд, который подходит нам по формату. Это чайное кафе, в котором еще и продают чай с собой. Их выкупил Starbucks, что доказывает, что они не просто непонятный стартап. Когда гигант покупает мелкую компанию, это сигнал того, что конкретная ниша перспективна для крупняка. Рынок чайного потребления формируется, и Teavana самый первый и самый крупный проект в этой нише.
Мы планируем запустить формат чайных кафе и консультируемся со специалистами, которые занимаются масштабированием и упаковкой подобных проектов. Не так давно мы общались с директором по развитию сети Coffee Like. Он нам рассказал, что до них рынок кофе не был сформирован вообще. Кофейни, которые были открыты в городе, в течение многих лет не масштабировались.
Когда в Coffee Like начали продавать франшизы, конкуренты заметили быстрый рост компании и тоже начали так делать. В результате в некоторых городах люди стали пить кофе просто потому, что он был там на каждом шагу. Рынок сформировала сама продажа франшизы. То же самое можно гипотетически провернуть в чайной нише.
У нас пока нет единой концепции, только разрозненные тезисы. Мы точно откажемся в своих чайных от посадочных мест: в кофейнях формата «кофе с собой» посадочные места не поднимали выручку, потому что там не было кухни и нельзя было заказать еду.
Лучшее из мира бизнеса на одном канале!
